In het boek Duurzame innovatie - organisaties en de dynamiek van kenniscreatie beschrijft Harm van den Heiligenberg wat hij verstaat onder prestatie-indicatoren:
Mensen doen dingen om dichter bij hun doelen te komen. Bij het starten van veranderingen is het dan ook nodig om doelen vast te stellen. Bij het werken in de richting van deze doelen wordt vaak gezocht naar Kritieke Prestatie-indicatoren (KPI"s). Daarmee kan in bedrijfssituaties gevolgd worden of deze doelen bereikt worden. Het voordeel van het ontwikkelen en gebruik van KPI's is dat doelen de organisatie concreet gemaakt worden. Daarnaast maken KPI's het mogelijk helder en controleerbaar verantwoording af te leggen over de voortgang van het werken aan [verandering]. KPI's maken het mogelijk te volgen in welke mate doelen bereikt worden (monitoring).
(...)
Indicatoren zijn maatstaven die afgeleid zijn uit doelen van een organisatie, project of programma. Aan de hand van indicatoren kunnen meetmethodes worden gekozen, waarna metingen van kritische succesfactoren van organisaties kunnen worden gedaan. Indicatoren worden ook gezien als de vertaling van de strategie in operationele termen. Indicatoren zijn geen strategische doelstellingen, maar zijn er direct van afgeleid.
(...)
Het verschil tussen de term prestatie-indicator en KPI is dat de KPI's 'kritiek' zijn zeg geven strategisch nuttige informatie over de aspecten waarop een organisatie zich zou willen verbeteren.
(...)
Eisen aan KPI"s
Doelen, indicatoren en meetmethodes kunnen kwantitatief zijn, maar ook kwalitatief. Metingen kunnen nominaal, ordinaal of anders zijn. Metingen kunnen worden uitgedrukt in aantallen, percentages of in geld en kunnen worden gepresenteerd in cijfers, woorden, kleuren of symbolen. Belangrijke een vaak nuttige eigenschappen van goede indicatoren zijn:
- meetbaar
- beïnvloedbaar
- realistisch
- stimulerend
Bron: Duurzame innovatie - organisaties en de dynamiek van kenniscreatie, René J. Jorna, Jo M.L. van Engelen en Henk Hadders (red.)
You can't reach for anything new if your hands are still full of yesterday's junk.
Louise Smith
Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de Wet van Peter & Hull (Het zgn. Peter-principe) die verklaard waarom hiërarchische organisaties zo inefficiënt zijn:
De wet van Peter & Hull (Peterprincipe)
In een hiërarchie zal elke werknemer opklimmen tot hij zijn niveau van onbekwaamheid heeft bereikt.
De wet van Peter & Hull is beter bekend als het Peterprincipe. Hij is in 1969 geformuleerd door Laurence J. Peter en Raymond Hull in hun boek The Peter Principle, waarin ze diverse redenen en oplossingen gaven van het principe: in a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence. Werknemers worden in een hiërarchie gepromoveerd zolang ze hun werk maar goed uitvoeren, en uiteindelijk komen ze op een niveau waarop ze niet meer bekwaam zijn (het niveau van onbekwaamheid) en daar blijven ze dan hangen. De gegeneraliseerde versie van deze managementwet stelt dat alles wat werkt, zal worden uitgeprobeerd in een situatie waarin het niet meer werkt. Dit komt door de verleiding om alle principes die ooit goed gewerkt hebben opnieuw toe te passen, zelfs als het buiten de gebruiksaanwijzing ligt waarvoor het bedoeld is.
Het gevolg van deze managementwet is dat in een hiërarchische organisatie elke functie wordt uitgevoerd door incompetente mensen en dat het echte werk gedaan wordt door mensen die nog niet hun niveau van onbekwaamheid hebben bereikt. Dit niveau van onbewkaamheid betekent niet dat een werknemer op een positie komt die moeilijker is dan de positie waar hij vandaan kwam, maar hooguit dat de nieuwe functie anders is en vaardigheden en bekwaamheden vereist die de werknemer niet heeft. Het is dan ook niet verwonderlijk dat dit principe een van de redenn is waarom hiërachische organisatie inefficiënt zijn
Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen
Bewaren
The secret of genius is to carry the spirit of the child into old age, which means never losing your enthousiasm.
Aldous Huxley
In Het managementwetboek beschrijft Marcel van Assen twee wetten die aangeven waar je op moet letten bij het kiezen voor en definiëren van kritische prestatie-indicatoren:
De wet van Goodhart
Zodra een prestatie-indicator een doelstelling wordt voor beleidsuitvoering, houdt het op een goede prestatie-indicator te zijn.
De oorspronkelijke formulering van Charles Goodhart uit 1975 luidt: any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed upon it for control purposes ('elk waargenomen statistische regelmatigheid neigt te falen zodra er druk op uitgeoefend wordt voor beheersdoeleinden'). Deze wet wordt tegenwoordig vooral gebruikt om de problemen aan te geven die verbonden zijn aan het gebruik van een prestatie-indicator als doelstelling voor beleidsuitvoering.
Hoewel de wet van Goodhart gaandeweg op verschillende manieren is geformuleerd, is de essentie ervan dat zodra een sociale of economische indicator een beleidsdoelstelling wordt (voor het implementeren van een maatregel) het zijn kracht als informatieverschaffer verliest. De wet van Goodhart is een algemene managementwet. Zo moeten verkopers vaak een verkoopvoorspelling afgeven aan de logistieke afdeling, zodat productie enigszins kan anticiperen op de verwachte vraag. Dergelijke voorspellingen verliezen hun logistieke kracht zodra een voorspelling als verkoopdoelstelling voor de individuele verkoper gaat gelden, vooral als daar beloningsafspraken aan gekoppeld zijn. De verkoper zal dan de voorspelling neerwaarts bijstellen om die doelstelling te kunnen halen. Evenzo zal een verkoper de waarde van een voorraadhoogte neerwaarts willen bijstellen zodra die verkoper financieel verantwoordelijk wordt voor de voorraadkosten. En andersom.
De wet van Goodhart heeft vooral betekenis gekregen voor het selecteren van doelstellingen van hogere orde in de organisaties, maar hij heeft natuurlijk gevolgen voor elk prestatiemanagementsysteem. U ontwikkelt indicatoren om een complex systeem (organisatie) te versimpelen en te besturen. Maar zodra u een indicator ontwikkelt om de prestatie te meten, gebeuren er twee dingen:
(1) Het systeem past zich zodanig aan dat het aan de indicator gaat voldoen;
(2) Onder het motto je krijgt wat je meet wordt alles wat niet gerelateerd is aan de indicator aan het zicht onttrokken, wat vaak ongewenste neveneffect heeft.
Een prestatiemanagementsysteem zorgt er dus enerzijds voor dat de organisatie zich gaat gedragen naar wat je meet, maar ook dat sommige dingen niet meer vanzelfsprekend gebeuren. Het is daarom voor het management van belang om een systeem van prestatiemeting met daarin Key Performance Indicators (een KPI-huis) integraal te ontwikkelen en in te voeren. In een dergelijk KPI-huis zijn vanuit de strategie de juiste indicatoren ontwikkeld, waarbij de relaties tussen de diverse indicatoren geanalyseerd zijn en tegenstrijdige indicatoren verwijderd zijn. Een goed ontwikkeld en ingevoerd KPI-huis is de helft van goed management; het zorgt ervoor dat de dingen die gemeten worden zonder strubbelingen verlopen zoals ze moeten verlopen, en dat eventuele afwijkingen adequaat worden opgelost. Maar daarnaast dient het management ook te sturen op de dingen die belangrijk zijn, maar die niet automatisch verlopen via het KPI-huis, en gelijktertijd moeten negatieve aspecten de kop in worden gedrukt.
Neem de volgende stappen om met deze managementwet om te gaan:
(1) Verhelder de doelstelling van het prestatiemanagementsysteem:
- Wat is de vraag?
- Wat is het doel, wat wilt u ermee bereiken?
- Wat gaat er nu nog niet goed of moet er veranderd worden?
- Is het vraagstuk gericht op strategie-implementatie of is het gericht op organisatie-besturing?
- Is het een 'control'-achtige vraag?
(2) Bepaal de strategie en vertaal dit naar de organisatie door voor elk organisatieniveau de doelstellingen te bepalen vanuit het gewenste resultaat.
(3) Ontwikkelindicatoren op directieniveau, inclusief de normen, en leidt daar de indicatoren voor de onderliggende lagen af (met hun normen).
(4) Evalueer of indicatoren niet tegengesteld werken of elkaar extra versterken; zorg ervoor dat indicatoren op diverse managementlagen consistent met elkaar zijn.
(5) Zorg ervoor dat de indicatoren voldoen aan de volgende kenmerken:
- Vertaalbaar: een indicator moet afgeleid zijn van de strategie;
- Meetbaar: een indicator moet de mogelijkheid bieden om prestaties inzichtelijk te maken en effecten of resultaten weer te geven;
- Beïnvloedbaar: een indicator moet de basis vormen voor ingrepen en levert stuurinformatie op;
- Begrijpelijk: een indicator moet helder en eenvoudig zijn en moet de juiste uitdrukking zijn van wat u beoogt;
- Aanvaardbaar: de betekenis van een indicator moet gedeeld worden door de mensen die verantwoordelijk zijn voor, en invloed hebben op de te meten prestaties;
- Aanpasbaar: indicatoren moeten eenvoudig aan te passen zijn als interne of externe veranderingen daarom vragen;
- Compleet: de indicatoren moeten alle voor het functioneren van de organisatie relevante aspecten afdekken;
- Overzichtelijk: het geheel en de relaties tussen de gebruikte indicatoren moeten eenvoudig te overzien zijn.
(6) Ontwikkel PDCA-cycli (Plan, Do, Check, Act) voor elke managementlaag van het KPI-huis, zodat bij afwijking ten opzichte van de norm ook echt acties worden ondernomen.
(7) Evalueer wat niet gemeten wordt dan wel welk gedrag juist wel of juist niet meer voorkomt naar aanleiding van het invoeren van het KPI-systeem, en ontwikkel daarvoor de juiste acties.
(...)
De wet van de complexiteit en afnemende aandacht
Een omvangrijk, complex systeem (van prestatiemeting) is moeilijk toegankelijk en krijgt geen aandacht (van de gebruiker).
Complexe systemen zijn moeilijk toegankelijk en krijgen daarom geen of onvoldoende aandacht. Dat geldt ook voor systemen van prestatie-meting. Deze systemen hebben bovendien de neiging uit te dijen. Er is steeds meer informatie nodig, meer nauwkeurige indicatoren en meer gedetailleerde definities om verkeerde interpretaties van de cijfers tegen te gaan.
(...)
De wet van de complexiteit en afnemende aandacht waarschuwt ervoor niet te grote en complexe managementinformatie en prestatiesystemen op te zetten, maar goed na te gaan welke indicatoren werkelijk nodig zijn als ondersteuning bij het leiden van de organisatie. Indicatoren die keer op keer binnen de norm scoren, bieden geen stuurinformatie en verdienen ook geen aandacht; het gaat immers steeds goed.
Het blijkt dat organisaties met een beperkt aantal prestatie-indicatoren kunnen worden doorgelicht. Dit geeft snel en efficiënt een redelijk beeld van de werkelijkheid. Maar veel managers en adviseurs zijn in staat de manager te verleden tot het opnemen van steeds meer prestatie-indicatoren, omdat zij ook wel beseffen dat de werkelijkheid veel complexer is dan dat de prestatiemeting doet geloven. Managers dienen zich echter altijd te realiseren dat het bereik van prestatiemeting altijd beperkt is: gemeten prestaties zijn altijd een benadering van de werkelijkheid. Als u het systeem van prestatiemeting laat uitdijen met meer en wellicht betere indicatoren, dan bestaat het gevaar dat de cijfermatige weergave van de werkelijkheid complex is en dat uw organisatie verdrinkt in de cijfers waardoor het systeem zijn kracht verliest en vervolgens geen aandacht meer krijgt.
De oplossing ligt in het ontwerpen en invoeren van een slank, door het management gedragen systeem van prestatiemeting, bijvoorbeeld als balanced scorecard, met het enige doel om te sturen.
Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen
Bewaren
Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek 80 wetten die elke manager volgens hem moet kennen. Één van de wetten is de wet van de oogst:
De wet van de oogst
Eerst zaaien, dan oogsten. Vertrouwen op sluipweggetjes en sjoemelen, leidt op lange termijn vaker tot falen dan tot succes.
De wet van de oogst wordt toegeschreven aan Stephen R. Covey en stelt dat er geen snelle routes naar blijvend langetermijnsucces bestaan. Je kunt alleen oogsten als je je goed voorbereid, hard en geconcentreerd werkt, en je niet aan de verleiding toegeeft om dingen gemakkelijker en sneller te doen. Sjoemelen werkt misschien wel op korte termijn, maar levert meestal geen effectieve langetermijnresultaten op.
De wet van de oogst wordt ook wel de wet van de boerderij genoemd. Op YouTube is zelfs een film te zien waarop Grant Neibaur, een aardappelboer uit Idaho, de kijker vertelt dat het drie tot vier jaar duurt om een goede aardappeloogst te krijgen. Er is geen markt voor slechte aardappels, dus er kan op dit proces niet worden beknibbeld. Moeder natuur laat niet met zich sollen. Een deel van het lange proces bestaat uit het zaaien en oogsten van andere gewassen waar de boer minder aan verdient, om de grond voor te bereiden voor een optimale aardappeloogst. Dat oogsten moet ook nog eens in een korte tijd gebeuren. In het boerenbedrijf draait de wet van de oogst dus om het leggen van een stevige basis door middel van planning en voorbereiding, het brengen van offers, het hebben van veel geduld en doorzettingsvermogen en het combineren van competenties met een goede timing.
Een van de dingen waar Covey op hamert, is: er zijn geen 'quick fixes', dus geen verkorte routes met garantie op duurzaam succes, en zelfs met een goede voorbereiding en hard werken blijft de oogst ongewis. Er bestaan wel oorzaak-gevolgrelaties tussen keuzes en consequenties, daarom zijn er wel methoden en principes om risico'sop falen te beperken en de kans van slagen te vergroten. Centraal daarbij staan geduld, volharding en integriteit, door de juiste dingen op het juiste moment te doen.
Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen
