Neil Webers Lucas van Engelen en Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers het Lean-concept van 'De verborgen fabriek':

Definitie

De verborgen fabriek is een concept dat inzicht geeft in het verbeterpotentieel van de processen. De naam verborgen fabriek verwijst naar processen die wel draaien, maar geen waarde toevoegen. De verborgen fabriek, de term zegt het al, is vaak niet direct zichtbaar, of heeft zich vermomd als echte processen, die eigenlijk herstelprocessen zijn van andere processen. Tot de verborgen fabriek behoren:

• de productie van goederen en diensten die worden afgekeurd;
• herstelprocessen;
• de afhandeling van klachten.

Resultaat

Door de verborgen fabriek in beeld te brengen wordt zichtbaar waar de processen kunnen worden verbeterd. Het is mogelijk de verborgen fabriek van een heel productieproces te onderzoekes, maar ook van elk afzonderlijk proces.

Aanpak

Een vuistregel is dat ongeveer dertig procent van de productiekosten op gaat aan de verborgen fabriek en dat al deze kosten feitelijk gemaakt worden voor niet-waardetoevoegende activiteiten. In het ideale geval wordt de verborgen fabriek volledig uitgebannen, maar in de praktijk is dat onhaalbaar. Toch moet dat het streven zijn als bron van continue verbetermogelijkheden. Ook al is het niet mogelijk de verborgen fabriek helemaal te elimineren, dan is deze vaak wel te reduceren.

Het probleem met processen in de verborgen fabriek is dat ze vaak geen eigenaar hebben. Ze blijven daardoor jarenlang draaien en vaak ook nog op een zeer inefficiënte manier. Werken aan het elimineren of (second best) verbeteren van processen in de verborgen fabriek is zelden sexy. het ontwerpen van nieuwe producten of processen is dat vaak wel. Het aanpakken van de verborgen fabriek heeft helaas niet die uitstraling. Bovendien zijn de kosten vaak onbekend, dus is vermindering van deze fabriek moeilijk aantoonbaar. Daardoor is het niet makkelijk om er successen mee te behalen.

Hier volgen een aantal tips die de verbeteraar op het spoor van delen van de verborgen fabriek kunnen zetten. Probeer deze processen vervolgens te beschrijven met een stroomdiagram:

• Let op namen van processen waar het woord herstel in voorkomt.
• Let op wanneer mensen beschrijven wat er gebeurt als zaken fout gaan.
• Vraag value stream map van processen op en kijk waar de verspillingen herstel en overproductie worden genoemd.
• Vraag je bij processen af of dit niet een herstelproces van het voorafgaande proces is.
• Vraag aan de financiële afdeling wat de kosten zijn van herstel en waar deze worden gemaakt.
• Bekijk waar klachten intern naartoe gaan. Mogelijk worden deze in een verborgen fabriek afgehandeld.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Bert Teeuwen beschrijft in zijn boek Lean voor de overheid - streven naar perfectie in overheidsorganisaties de vier niveaus waarop je afwijkingen kunt proberen te voorkomen:

Borgen

Minstens zo belangrik als het vastleggen van de afgesproken werkwijze in een standaard, is het borgen zodat iedereen zich er aan gaat houden. Standaardiseren en borgen kunnen niet los van elkaar gezien worden. Een standaard waarbij niet over de borging is nagedacht, is een dode letter. Dat zijn bijvoorbeeld de mappen met procedures en werkinstructies die op de plank bij de kwaliteitsafdeling staan en waar niemand in kijkt. (...) Er zijn mensen die standaarden beschouwen als een knellend keurslijf waarbinnen me maar nauwelijks kunt bewegen. Je wordt toch min of meer gedwongen om je eigen alternatief overboord te gooien en een andere werkwijze te hanteren. De relativering daarvan is dat goede standaarden in gezamenlijk overleg gemaakt zijn. Het streven is om van de best practices van de medewerkers één gezamenlijke standaard te maken. Activiteiten steeds op dezelfde beproefde en meest logische volgorde doen kan wachttijden, fouten en verstoringen voorkomen, daar hebben alle medewerkers belang bij. Als je niet meer bij elke basishandeling hoeft na te denken, omdat er een goed doordachte standaard is, kan de aandacht naar andere, interessantere dingen uitgaan, zoals het analyseren van fouten, het behandelen van complexe aanvragen en het bedenken van verbetermogelijkheden voor de processen.

(...)

De zwakte van werkinstructies en procedures

Bij het woord 'standaardiseren' denken mensen al snel aan procedures en werkinstructies. Er is een groot vertrouwen in de kracht van schriftelijke afspraken. Sommige mensen gaan ervan uit dat een plan gaat werken, zodra je het opschrijft. Schriftelijke standaarden geven echter schijnzekerheid. Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals procedures en instructies. De kans dat mensen die niet lezen, laat staan onthouden, is aanzienlijk. Daarnaast is het lastig en tijdrovend om alles actueel te houden in de handboeken, maar ook in de hoofden van alle betrokkenen. Hoe meer iemand moet lezen, hoe kleiner de kans dat hij dat ook doet. ... Er zijn betere borgingsmaatregelen te bedenken dan geschreven instructies.

De borgingspiramide

Standaardiseren doe je voor jezelf, maar meer nog voor de ander. Vraag je bij het maken van een standaard af, wiens gedrag je wilt beïnvloeden en in welke situaties. ...

Ideale standaarden:

• kennen weinig of helemaal geen tekst, maar zijn visueel gemaakt met plaatjes en foto's: die trekken de aandacht;
• vertellen in een oogopslag wat de bedoeling is; er is geen interpretatie nodig;
• zijn gemaakt in de wereld en de taal van de gebruiker, daarom zijn de beste standaarden bedacht door degenen die met de standaarden gaan werken;
• hoef je niet te zoeken of een map voor te pakken, ze zijn onmiddellijk beschikbaar;
• zijn onderhoudsvrij, er is geen versiebeheer nodig;
• kennen geen taalbarrières;
• hebben geen alternatieven, deze zijn onmogelijk gemaakt;
• zijn beter, veiliger, sneller dan alle huidige alternatieven. Gebruikers wisselen graag hun imperfecte standaarden er voor in;
• zie je niet, maar werken wel. Ze sturen het handelen onbewust de goede richting op.

De 'wet' van Edward A. Murphy luidt vrij vertaald: 'Als een gebeurtenis zich vaak herhaalt en er iedere keer een kleine kans is dat iets misgaat, dan gaat het ook vroeg of laat een keer mis.'  Hij bedoelde hiermee dat fouten met een kleine kans van optreden, vroeg of laat toch gemaakt worden. Van alle mogelijke fouten in processen kan een inschatting worden gemaakt van de kans dat die zich voordoen, met raming van de ernst van het gevolg. de combinatie van de foutkans en gevolgschade bepaalt welk type borgingsmaatregel het beste is.

Kies een doeltreffende standaardisatiemethode met behulp van de borgingspiramide. Start bovenin de piramide: Is het mogelijk om een poka yoke (failsafe) te bedenken? Indien niet, kijk dan naar de mogelijkheid om visuele hulpmiddelen te gaan gebruiken, en zo verder. Let erop dat de zwakste variant van borgen de procedure of werkinstructie is. Hoe lager in de piramide, hoe kleiner de garantie dat er sprake van borging is en hoe meer controle er nodig is voor handhaving. Daarnaast geldt dat hoe langer in de piramide, hoe meer tijd nodig is voor onderhoud en controle op de handhaving.

De vier niveaus nader uitgelegd:

Niveau 1: Poka Yoke

Borgen met Poka Yoke geeft de hoogste veiligheidsgarantie. Een Poka Yoke is een borgingsmethode waarbij er maar één mogelijkheid is om iets te doen, de beste mogelijkheid, alternatieven zijn onmogelijk gemaakt. Managers met een bepaald mensbeeld noemen deze vorm van borging ook wel 'hufterproof'.

Uiteraard bepalen de mogelijke gevolgen van een afwijking van de standaard welke borgingsmethode de beste is. Als een afwijking van de standaardwerkwijze een ongeval tot gevolg kan hebben, is een Poka Yoke de best passende oplossing. Maar denk ook bij afwijkingen met kleine gevolgen of er een Poka Yoke te bedenken is. Poka Yokes zijn vaak erg eenvoudig, goedkoop en zeer doeltreffend. Werk daarom van boven naar beneden in de piramide.

In administratieve processen zitten Poka Yokes verwerkt in software, het zogenaamde defensive design. Voorbeelden van Poka Yokes in administratieve processen zijn:

• Verplichte invoervelden in software (niet ingevuld?, dan kun je niet verder);
• in plaats van numerieke velden waar in principe elk bedrag ingevoerd kan worden een keuzemenu bieden met slechts een paar standaardbedragen;
• routesturing in administratieve software: het systeem is zo gemaakt dat het de gebruiker automatisch van de ene stap naar de andere leidt, de zogenaamde workflowsoftware.

Poka Yokes zijn niet altijd mogelijk of soms te kostbaar. Lager in de borgingspiramide vinden we andere vormen van standaardisatie.

Niveau 2: Visuele stuurmiddelen

Visuele stuurmiddelen sturen het gedrag door signalen te geven op het moment dat er afwijkingen zijn of gaan komen. Visuele stuurmiddelen hebben weinig of geen uitleg nodig, in een oogopslag is helder wat de bedoeling is. Er is echter geen 100% garantie dat er geen ongewenste situaties ontstaan. Het effect van deze stuurmiddelen kan verloren gaan als er te vaak loos alarm is.

Voorbeelden van visuele hulpmiddelen:

• Pasfoto's voor het paspoort moeten aan bepaalde maatvoering voldoen. Dat wordt gecontroleerd met een transparant met daarop gekleurde kaders. Dit transparant kan over de pasfoto heen gelegd worden, zodat in een oogopslag duidelijk wordt of de maatvoering correct is.
• In sommige software krijg je wanneer een foute berekening wordt gemaakt, een waarschuwing in rood op het scherm, die aangeeft dat een berekening niet klopt.

(...)

Niveau 3: Visuele hulpmiddelen

Een visueel hulpmiddel geeft informatie over processen en over standaardsituaties. Visuele hulpmiddelen hebben zo min mogelijk tekst. Foto's, pictogrammen, plaatjes en tekeningen maken veel sneller de bedoeling duidelijk. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden.

Visuele hulpmiddelen zijn zwakkere borgingsmaatregelen dan visuele stuurmiddelen, omdat de mate waarin het iemand opmerkzaam maakt voor een afwijking of potentieel gevaarlijke situatie minder krachtig is. Visuele hulpmiddelen zijn er namelijk ook op momenten dat de situatie niet afwijkend is.

Voorbeelden van visuele hulpmiddelen zijn:

• Lijnen en vakken als plaatsaanduiding op de vloer;
• Een bord op de afdeling om daarop het aantal openstaande en afgeronde aanvragen bij te houden;
• Dossiermappen met rugstickers van verschillende kleuren.
• Een kleurenschema op een website waarop je kunt zien op welk moment van de dag het druk is en wanneer het rustig is bij de balie van een gemeentehuis (beïnvloedt het bezoekgedrag van de burger)

Niveau 4: Procedures, instructies en handboeken

Het zwakste type borgingsmaatregelen is in tekstvorm, zoals procedures en instructies. De kans dat deze gelezen, laat staan onthouden worden, is niet groot. Vraag eens aan een willekeurige medewerker of hij een bepaalde werkinstructie binnen dertig seconden aan je kan laten zien.

Het feit dat iemand kennis genomen heeft van de inhoud van een procedure, geeft geen enkele garantie dat hij ook werkt volgens deze procedure. Mensen hebben vaak een eigen werkmethode ontwikkeld en wanneer deze eenvoudiger is dan de voorgeschreven (mogelijk zelfs betere) procedure, dan zal neiging groot zijn om toch de eigen methode te gebruiken. Dat geldt zeker als de persoonlijke inschatting van de directe nadelige gevolgen klein is.

Mocht een werkinstructie echt de enige vorm zijn waarin je de standaard kan gieten maak dan een visuele werkinstructie met veel plaatjes in de vorm van een stripverhaal, met weinig of geen tekst. De veiligheidsinstructie van vliegmaatschappijen en de bouwtekeningen van Lego-speelgoed zijn hierop gebaseerd. Dit soort visuele werkinstructies heten eenpuntslessen (EPL). Zorg dat instructies dichtbij de plek liggen waar ze nodig zijn. Hang bijvoorbeeld procesbeschrijvingen (stroomschema's) op groot formaat op de afdeling die ze gebruikt.

Voorbeelden van de betere werkinstructies:

• Visuele werkinstructies (foto's, plaatjes, stripverhaal);
• Visuele handleiding voor klanten.

Bron: Lean voor de overheid - streven naar perfectie in overheidsorganisaties, Bert Teeuwen

de helft van wat ik uitgeef aan reclame is weggegooid geld. Het probleem is dat ik niet weet welke helft.

Lord Leverhulme

In het boek Lean Basis - fundament voor groei beschrijft Rudy Gort de relatie tussen de variabiliteit en de doorlooptijd aan de hand van de wachtrijtheorie:

De wachtrijtheorie

De wachtrijtheorie is een wiskundige benadering van wachtrijen, komt voort uit de telefonie en is in 1909 voor het eerst beschreven. [Gort beperkt zich] tot de factoren die van invloed zijn op de doorstroming van processen, daar waar het allemaal om gaat. Ten eerste het aankomstproces: hoe gelijkmatig - in aantal en in tijd daartussen - komen er nieuwe klanten in de wachtrij (aankomstintensiteit)? Ten tweede de verwerkingstijd: hoe snel kunnen deze klanten geholpen worden (verwerkingsintensiteit)? Een belangrijke parameter is de gemiddelde bezettingsgraad, dat wil zeggen de verhouding van de hoeveelheid werk die een systeem gemiddeld binnenkomt tot maximale hoeveelheid werk die het systeem kan uitvoeren.

De wachtrijtheorie kent een viertal wetten:

1. Wet van Variabiiteit: toenemende variabiliteit verlaagt altijd de prestatie van een productiesysteem.

2. Wet van Locatie van de Variabiliteit: variabiliteit vroeg in een routing verhoogt de cyclustijd meer dan vergelijkbare variabiliteit verderop in de routing.

3. Wet van de Bezettingsgraad: wanneer het gebruik van een systeem toeneemt, zonder dat er ander wijzigingen worden gedaan, loopt de gemiddelde cyclustijd exponentieel toe..

4. Wet van Verplaatsen van Batches: cyclustijden over een routing zijn ruwweg evenredig met de verplaatste batch-grootte (hoeveelheid per keer) gebruikt in de routing.

Grafisch worden de effecten inzichtelijk, zoals in de grafiek hierboven. Hier zien we verticaal de wachttijden (ofwel doorlooptijden wanneer je een systeem in zijn geheel bekijkt). Horizontaal staat de bezettingsgraad van 0 tot 100%. De twee curves geven een verschillende variabiliteit aan, bij de onderste is die laag en bij de bovenste hoog.

(...)

Boven de 80% bezettingsgraad (overbelasting) lopen de doorlooptijden exponentieel op. Daarom wordt geadviseerd de bezettingsgraad onder de 80% te houden. Wanneer we dan de variabiliteit weten te verlagen, geeft dit direct een kortere doorlooptijd en kunnen we de doorstroming van het systeem dus verhogen zonder dat het systeem als het ware ontploft. En ook al loopt de bezettingsgraad onverhoopt iets op, dan loopt een systeem met een lage variabiliteit niet snel vast. Maar andersom geldt ook dat er een grote negatieve kettingreactie kan ontstaan die het hele systeem destabiliseert, en daarmee onvoorspelbaar en onbetrouwbaar maakt. Daarom is stabiliteit een basisvoorwaarde voor elk lean-systeem.

Dus wanneer de variabiliteit onder controle is, neemt de doorstroming enorm toe en daarmee de productiviteit.

Bron: Lean Basis - fundament voor groei, Rudy Gort

Ruud Stassen, Huub Torremans & Bas van der Velde visualiseren in het artikel Lean-INK: continu en cyclisch verbeteren de voor hen belangrijkste principes van Lean management in de vorm van het bovenstaande Lean-huis.

Bron: Lean-INK: continu en cyclisch verbeteren, Ruud Stassen, Huub Torremans & Bas van der Velde; in: Kwaliteit in Bedrijf (oktober 2010)

Neil Webers Lucas van Engelen en Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers hoe je bij het bepalen van doelen gebruik kunt maken van het SMART-principe:

Om te kunnen verbeteren, heb je een doel nodig. Een verbeterstap is namelijk het overbruggen van het verschil (of de afwijking) tussen de prestatiewaarde die je op dit moment meet en het doel waar je naartoe wilt. Zonder doel is er geen afwijking. Zonder afwijking is er geen verbeteringstrigger. Dit instrument geeft je houvast om doelen te bepalen en ze om te zetten in daden.

Resultaat

Visie zonder actie is hallucinatie. De eerste stap naar het concreet maken van een visie is het stellen van doelen. Als je deze doelen vertaalt naar acties, worden ze dagelijkse werkelijkheid. ...

Aanpak

Zomaar een doel formuleren is niet voldoende. De manier waarop je het doel verwoordt, draagt bij aan het bepalen ervan. De meestgebruikte manier om een doel te formuleren, is het SMART-principe. SMART staat voor:

1. Specifiek: het doel is duidelijk beschreven. Hoe feitelijker hoe meetbaarder, hoe beter. Je krijgt een doel stelling specifiek door antwoord te geven op de zes W-vragen: (a) Wat wil je precies bereiken? (b) Wie speelt een rol bij de totstandkoming van het resultaat?, (c) Waar gaat de uitvoering plaatsvinden? (d) Wanneer gaat de uitvoering van het doel plaatsvinden? (e) Welke sub- of deeldoelen kun je onderscheiden? (f) Waarom wil je het doel bereiken?

2. Meetbaar: de normstelling van het doel + het systeem dat je kunt gebruiken om (deel)resultaten te meten.

3. Acceptabel: draagvlak dat noodzakelijk is om de resultaten te behalen. Wat vinden de medewerkers aan het doel van deze doelstelling? Zijn er nog meer belanghebbenden die je moet informeren of consulteren?

4. Realistisch: haalbaarheid van de doelstelling. Is de doelstelling binnen de gestelde tijd te halen? Ligt de lat hoog genoeg. Of ligt de laat te hoog? Hou als richtlijn aan dat het doel goed is als de slagingskans groter is dan 50 procent.

5. Tijdsgebonden: termijn waarbinnen het doel gehaald moet worden. Ook staat tijdgebonden voor duidelijke tussenstappen. Wat is het beginpunt van de doelstelling en wat is het eindpunt waarop het resultaat wordt gemeten?

Om prikkelend te zijn moet een doelstelling buiten de comfortzone van de organisatie, het verbeterteam of het individu liggen. Je kunt bepalen hoe ambitieus je doel is door deze te scoren op zeven doelniveaus. Hierbij wordt elk doelniveau bepaald aan het hand van het ambitieniveau van het doel in relatie tot de beschikbare middelen. De schaalverdeling van de doelniveaus loopt van:

• -3 Verveling: beschikbare middelen zijn zo overvloedig aanwezig, dat er totaal geen uitdaging meer is en er meer dan voldoende tijd en middelen aanwezig zijn om zelf andere uitdagingen te gaan zoeken
• -2 Achteroverleunen: doel is prima te behalen binnen de daarvoor beschikbaar gestelde middelen. Met minder inspanning is dit doelniveau ook goed te halen.
• -1 Rustig aan: bij dit doelniveau zijn de middelen iets meer aanwezig om het gestelde doel te halen.
• 0 Comfortzone: doelen zijn in lijn met de beschikbare middelen. De doelstelling is niet uitdagend, maar precies voldoende om te behalen met de beschikbare middelen
• +1 Stretch: middelen zijn net niet voldoende om het doel te behalen. Het doel ligt iets hoger dan onder normale omstandigheden haalbaar is.
• +2 Stress: doel ligt zo hoog, dat het nooit met de beschikbare middelen behaald zou kunnen worden.
• +3 Paniek: doel ligt zo hoog, dat het geen zin meer heeft aan de uitdaging te beginnen. Paniek in dit doelniveau uit zich bij iedereen anders. Bij de een leidt het tot apathie, bij de ander tot nerveus, druk gedrag.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Zich dom houden brengt vaak verder dan zich slim tonen.

Guido Gezellle