In het boek Daadkrachtig verbeteren beschrijft Stephan de Laat de Demingcirkel:

Doel

Regelmechanisme om in vier stappen een proces te sturen.

Toepassing

Continu toetsen van plannen en/of processen op doelmatigheid en doeltreffendheid.

Omschrijving

De Demingcirkel bestaat uit vier stappen die elkaar opeenvolgen:

1. Maak een plan.

2. Voer het plan uit.

3. Loop na of het effect bereikt is.

4. Stuur bij als dit niet het geval is.

(...)

De Demingcirkel

Met behulp van de Demingcirkel kunnen we technische, sociale, bedrijfskundige en verbeterprocessen inzichtelijk en beheersbaar maken. De Demingcirkel bestaat uit vier elkaar altijd opvolgende stappen, namelijk:

(1) Plannen: bepaal wat de doelstelling of probleemstelling is. Stel de werkwijze vast [P]

(2) Uitvoeren: realiseer de doelstelling volgens het gemaakte plan (werkwijze) [D]

(3) Nalopen: ga na of de uitvoering effect heeft en de plannen nog juist zijn, en of volgens plan wordt gewerkt. [C]

(4) Bijsturen: zo nodig (op basis van het nalopen) het plan veranderen, uitvoering veranderen, en/of aanvullen etc. [A]

Bron: Daadkrachtig verbeteren, Stephan de Laat

Change almost never fails because it's too early. It almost always fails because it's too late.

Seth Godin

Robert Verburg & Deanne den Hartog schrijven in het boek De kern van HRM het volgende over prestatiemanagement:

Performance management betreft de processen die worden gebruikt om prestaties van medewerkers te identificeren, te meten en te ontwikkelen evenals om dergelijke prestaties te kunnen belonen. Performance management vormt een strategische en geïntegreerde benadering van deze processen met als doel de effectiviteit van de organisatie te verhogen door prestaties van individuen en teams te verbeteren.

(...)

Binnen performance management zijn meetbare prestatiedoelen en beoordeling daarvan van groot belang en worden individuele prestatiedoelen afgeleid uit de bredere organisatiedoelen zodat iedere prestatie (indirect) bijdraagt aan het strategische doel. De zogenoemde performance management cyclus bestaat voor individuele werknemers uit vijf basiselementen:

1. Prestatiedoelen stellen.

2. Uitkomsten meten.

3. Feedback van de resultaten.

4. Beloning in verband brengen met uitkomsten.

5. Prestatiedoelen aanpassen.

(...)

Zo vormt de eerste stap het definiëren van verwachtingen of doelen ten aanzien van een bepaalde functie, afgeleid uit de doelen van de organisatie.

(...)

De meetbaarheid van de prestatie vormt een andere randvoorwaarde voor een goed beoordelingssysteem. Na het formuleren van een te behalen doel, is het van belang dat de uitkomst ervan (de prestatie) meetbaar is op een manier die differentieert; een slechte prestatie moet van een matige en een goede te onderscheiden zijn. Ook moet het meetinstrument waarmee deze uitkomst wordt bepaald betrouwbaar en valide zijn, zodat de uitkomst niet op toeval berust, maar er consistent over de tijd de gewenste prestatie te meten is. Dit is niet altijd een eenvoudige opgave.

(...)

Performance management is zeker geen nieuw concept. Klassiek sociaalpsychologische theorieën ten aanzien van arbeidsmotivatie, zoals de klassieke 'goal setting'-theorie van Locker (1968) en de 'expectancy'-theorie van Vroom (1964), liggen hieraan ten grondslag. Zo gaat de 'goal setting'-theorie ervan uit dat er van performance management-systemen een motiverende werking uitgaat indien prestatiedoelen:

• goed, eenduidig en helder in plaats van vaag of tegenstrijdig zijn gedefinieerd;
• in specifieke in plaats van in algemene termen zijn gedefinieerd;
• uitdagend in plaats van gemakkelijk haalbaar zijn.

Een andere belangrijke voorwaarde voor performance management vanuit de 'goal setting'-theorie is dat medewerkers de gestelde doelen accepteren alvorens zij gemotiveerd kunnen raken. De veronderstelling hierbij is dat naast de doelen haalbaar moeten zijn, ze ook in lijn moeten zijn met de heersende professionele standaarden. Tevens is een voorwaarde dat degene die de doelen stelt, vertrouwen geniet, anders worden de prestatiedoelen als niet-legitiem beschouwd. Teneinde de acceptatie te verhogen, kunnen managers doelen stellen in overleg met medewerkers. Indien zij bij het formuleren van eigen doelen worden betrokken, is de kans uiteraard groter dat medewerkers zich hieraan commiteren.

De bovenstaande high performance cycle van Locke en Latham (2002) geeft weer aan welke voorwaarden performance management moet voldoen om medewerkers te motiveren.

De 'expectancy'-theorie biedt een aanvullende verklaring ten aanzien van het succes van performance management. De theorie laat zien dat de effectiviteit van een nieuw systeem van belonen en beoordelen afhankelijk is van de volgende condities:

• werknemers moeten erop vertrouwen dat ze de gestelde doelen kunnen halen
• werknemers moeten erop vertrouwen dat het behalen van de gestelde doelen ook zal leiden tot de beloofde beloning;
• werknemers dienen de nieuwe beloning in voldoende mate te waarderen.

Als een werknemer niet het idee heeft het doel te kunnen behalen, werkt dit niet motiverend; iemand gaat zich doorgaans niet voor niets inzetten. Hetzelfde geldt voor het vertrouwen dat het behalen van het doel ook daadwerkelijk tot beloning zal leiden. Waar dit vertrouwen ontbreekt, zal men niet harder gaan werken om het betreffende doel te behalen. Ook als de beloning niet voldoende aantrekkelijk is, zullen de effecten uitblijven.

Bron: De kern van HRM, Robert Verburg & Deanne den Hartog

The Lean IT Field Guide
A Roadmap for Your Transformation
Michael A. Orzen, Thomas A. Paider

Bij Bol.com | Managementboek

Tools of Titans
The Tactics, Routines, and Habits of Billionaires, Icons, and World-Class Performers
Timothy Ferriss

Bij Bol.com | Managementboek

Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman & Gert Wijnen beschrijven in hun boek Essenties van organiseren, managen en veranderen de veertien managementprincipes van Henri Fayol:

De Franse mijnbouwingenieur Henri Fayol beëindigt zijn carrière als hoofddirecteur van een mijnbouw- en metaalproducerend conglomeraat. In zijn boek, dat ik het Engels de titel kreeg General and Industrial Management, onderscheid Fayol de volgende belangrijke functies in elke organisatie: Techniek (productie), Commercie (inkoop en verkoop), Financiën, Veiligheid, Administratie, Management (plannen, organiseren, opdragen, coördineren en controleren). Zijn beroemd geworden en veel gehanteerde veertien principes van management luiden als volgt:

1. Verdeling van werk: functiespecialisatie is essentieel voor succesvolle organisaties.

2. Autoriteit: bevoegdheid moet afgestemd zijn op de verantwoordelijkheid.

3. Discipline: gehoorzaamheid en respect zorgen ervoor dat een organisatie soepel werkt.

4. Eenheid van bevel: iedere medewerker mag slechts van één persoon opdrachten krijgen.

5. Eenheid van richting: alle inspanningen van iedereen in de organisatie moeten op hetzelfde gericht zijn.

6. Ondergeschiktheid van individueel belang aan het gezamenlijke belang: voorkomen moet worden dat mensen gaan touwtrekken tussen hun eigen en gezamenlijke belang. Dit is de belangrijkste opgave van management.

7. Beloning: mensen moeten beloond worden naar evenredigheid van hun bijdragen.

8. Centralisatie: elke organisatie moet een eigen balans vinden tussen centralisatie en decentralisatie.

9. Hiërarchie: eenieder moet de formele hiërarchieke bevelsstructuur in acht nemen, tenzij uitdrukkelijk anders is toegestaan.

10. Orde: mensen en materiaal moeten op de juiste plek aanwezig zijn.

11. Gelijkheid: toegewijde en loyale medewerkers zijn het resultaat.

12. Stabiliteit: mensen moeten tijd krijgen om hun werk te leren.

13. Initiatief: zeer bevredigend is het wanneer mensen werken volgens een tevoren geformuleerd plan.

14. Esprit de corps: harmonieus samenwerken van mensen in de succesfactor van elke organisatie.

Bron: Essenties van organiseren, managen en veranderen, Léon de Caluwé, Rudy Kor, Mathieu Weggeman & Gert Wijnen

If you want to make a difference, the next time you see someone being cruel to another human being. Take it personnaly because it is personal!

Brené Brown

Bewaren

Drie belangrijke indicatoren voor het meten van (aspecten van) klanttevredenheid zijn de Customer Satisfaction Score (CSAT), de Net Promotor Score (NPS) en de Customer Effort Score (CES).

De Net Promotor Score (NPS) is de maatstaf voor de mate waarin klanten een product of dienst aanbevelen op de schaal van 0 tot en met 10. De NPS wordt berekend door het verschil te berekenen tussen de scores van alle promotoren (score 9 of 10) en scores van alle criticasters (score 0 t/m 6).

De Customer Satisfaction Score (CSAT) is een maatstaf die op een schaal van 1 tot 10 aangeeft hoe tevreden klanten met producten of (bepaalde aspecten van) diensten zijn.

De Customer Effort Score (CES) is een maatstaf die aangeeft hoeveel moeite het klanten kost om het proces te doorlopen op een schaal van 1 tot 5. Anders gezegd: De CES meet de moeite die het iemand kost om een vraag opgelost te krijgen. Wanneer het om service gaat, beoordeelt een klant u vooral op het aspect "snel en eenvoudig oplossen van een proleem of vraag".

De letterlijke vraag die bij de CES score gesteld wordt is: 'Hoeveel moeite heeft u moeten doen om (bijvoorbeeld) uw bestelling te plaatsen?' De schaal die bij CES wordt gebruikt is:

1 - Zeer weinig moeite
2 - Weinig moeite
3 - Verwachtte moeite
4 - Veel moeite
5 - Zeer veel moeite

Concreet vraag je aan een klant:

“Hoeveel moeite heeft het u persoonlijk gekost om …?”

• Klant te worden?
• Uw adresgegevens te wijzigen?
• Informatie te vinden (over bijvoorbeeld openingstijden, vestigingen, voorwaarden, etc.)?
• Uw lidmaatschap op te zeggen?
• Product X of dienst Y aan te schaffen?
• Een klacht in te dienen?
• Etc.

De resultaten kunnen worden getoond door de gemiddelde resultaten in een CES-meter weer te geven. De CES biedt bruikbaar aanknopingspunten voor het verbeteren van klantprocessen door obstakels te verwijderen en drempels te verlagen en zo klanten in staat te stellen om hun problemen sneller en eenvoudiger op te lossen.

De CES is puur transactioneel en kan alleen worden gebruikt bij klanten die net een proces hebben doorlopen.

Bron:

• Customer Effort Score via de KCM
• Hebben de NPS en CSAT hun langste tijd gehad? Wendy Geurkink
• Klantenservicestrategie met Customer Effort Score als KPI

The music is not in the notes, but in the silence in between.

Wolfgang Amadeus Mozart

Pieter Bots en Ivo Bouwmans definiëren drie categorieën diagrammen:

1. Grafieken: diagrammen die een grafische weergave zijn van een gegevensverzameling.

2. Netwerkdiagrammen is een diagram die de relatie visualiseert tussen de mensen en/of dingen die onderling verbonden zijn in een netwerk.

3. Overige diagrammen.

Binnen de categorie 'overig' onderscheiden Bots & Bouwmans zes verschillende soorten diagrammen:

1. Geografische kaart.

2. Macht-belangdiagram.

3. Modelschema.

4. Plattegrond.

5. Schematische kaart.

6. Venndiagram.

(1) Geografische kaart

Een geografische kaart is een tweedimensionale weergave van een geografisch gebied. Het gebied dat een geografische kaart bestrijkt, is meestal groter dan dat van een plattegrond. De schaal van een kaart geeft de verhouding weer tussen de afstanden op de kaart en die in werkelijkheid. Naarmate de schaal groter wordt, kunnen meer details worden weergegeven. Op kaarten met een kleine schaal worden geografische kenmerken (zoals kustlijnen of rivieren) dan ook versimpeld, en blijven minder belangrijke namen onvermeld. Vergelijk het gebied rond het Nordfjord op de twee kaarten hieronder.

(2) Macht-belangdiagram

Een macht-belangdiagram (power versus interest grid) is een conceptueel model dat inzicht geeft in de positie van actoren in een probleemsituatie. Het model geeft antwoord op vragen als:

• Wie zijn nodig om dit probleem op te lossen?
• Wie zou beschermd moeten worden?
• Wie zou eigenlijk iets moeten doen maar zal dat niet vanzelf doen?
• Met wie moeten we in onze onderhandeling rekening houden en wie kunnen we zonder risico negeren?

Je maakt dit model door actoren in een 2×2-tabel te plaatsen met als verticale dimensie de mate waarin een actor het belang (interest) stelt in een situatie, en als horizontale dimensie de mate waarin die actor beïnvloedingsmacht (power) heeft in de zin dat hij de situatie kan veranderen:

Op deze manier ontstaan vier categorieën van actoren:

1. Players: Actoren die veel belang stellen in de situatie en er ook invloed op kunnen uitoefenen. Deze actoren zijn "spelers" in de zin dat zij door hun handelen ("het spel") de toekomstige situatie ("de uitkomst") bepalen.

2. Subjects: Actoren die veel belang stellen in de situatie, maar weinig invloed kunnen uitoefenen. Deze actoren zijn als het ware "onderworpen" aan de spelers omdat ze niet aan de speeltafel zitten, maar wel de gevolgen van de uitkomst van het spel zullen voelen.

3. Context setters: Actoren die veel invloed kunnen uitoefenen maar weinig belang stellen in de situatie. Omdat ze geen direct belang hebben bij de uitkomst spelen deze actoren zelf niet mee, maar ze kunnen bijvoorbeeld wel de "spelregels" veranderen. Op die manier bepalen ze de context voor het spel.

4. Crowd: Actoren met weinig belang bij de situatie en ook weinig invloed. Deze actoren "staan er bij en kijken er naar" zonder dat het ze veel uitmaakt hoe het spel afloopt.

Om een macht-belangdiagram te maken moet je goede informatie verzamelen over de actoren, hun belangen, hun machtsmiddelen, en vooral ook hun probleempercepties, d.w.z. hoe ze tegen de situatie aankijken – wat zien ze als ongewenst of juist als kans, en wat zien ze als de oorzaak en wat als mogelijke oplossingen?

(3) Modelschema

Een modelschema is een diagram dat de belangrijkste variabelen in een geoperationaliseerd model of een computationeel model zodanig weergeeft dat duidelijk is:

• van welke variabelen de waarde door het model worden berekend (de uitvoervariabelen)
• voor welke variabelen de waarden in het model moeten worden ingevoerd (de invoervariabelen)
• in welke variabelen mogelijk voor verificatie en validatie relevante tussenresultaten worden bijgehouden (interne variabelen)

De invoervariabelen van een model worden ook wel onafhankelijke variabelen of exogene variabelen genoemd.

De uitvoervariabelen en ook de interne variabelen worden ook wel afhankelijke variabelen of endogene variabelen genoemd.

(4) Plattegrond

Een plattegrond is een schematische tweedimensionale weergave van een gebied of een gebouw. Een plattegrond is meestal op schaal, wat betekent dat de verhoudingen tussen afstanden op de plattegrond overeenkomen met die in werkelijkheid.

(5) Schematische kaart

Een schematische kaart is een 2-dimensionale afbeelding van een geografisch gebied waarin de positie van objecten vertekend wordt weergegeven wanneer dat nodig is om de relevante informatie over die objecten beter over te brengen.

(6) Venndiagram

Een venndiagram is een grafische weergave van verzamelingen. Iedere verzameling wordt weergegeven door een gesloten lijn (vaak een ovaal). Door de ovalen te laten overlappen, kunnen doorsneden van verzamelingen (zoals A ? B) worden weergegeven:

Bron: Diagram, Pieter Bots & Ivo Bouwmans