Van vakmanschap naar leiderschap
leidinggeven zonder manager te worden
Pieter van der Haak

Bij Bol.com | Managementboek

Perfection

As organization begin to accurately specify value, identify the entire value stream, make the value-creating steps for specific products flow continuously, and let the customers pull value from the enterprise, something very odd begins to happen. It dawns on those involved that there is no end to the process of reducing effort, time, space, cost, and mistakes while offering a product which is ever more nearly what the customer actually wants. Suddenly perfection, the fifth and final principle of lean thinking, doesn't seem like a crazy idea.

Why should this be? Because the four initial principles interact with each other in a virtuous circle. Getting value to flow faster always exposes hidden muda in the value stream. And the harder you pull, the more impediments to flow are revealed so they can be removed. Dedicated product teams in direct dialogue with customers always find ways to specify value more acccurately and often learn ways to enhance flow and pull as well.

Bron: Lean Thinking, James P. Womack & Daniel T. Jones

Pieter Bots en Ivo Bouwmans beschrijven op de wiki van het vak Systeemmodellering het cybernetische model:

Cybernetisch model

In een cybernetisch model wordt een systeem geregeld op basis van terugkoppeling. De werkelijke uitvoer wordt, door een comparator, vergeleken met de gewenste uitvoer (set point), en op basis van het verschil wordt het systeem bijgeregeld.

Het woord cybernetisch gaat terug op het Griekse kubernètes, dat door Homerus zo'n 2900 jaar geleden werd gebruikt in de betekenis stuurman op een schip. Plato gebruikte het 400 jaar later al in overdrachtelijke zin voor iemand die aan het roer van een regering staat.

[Een voorbeeld van het cybernetisch model is de] thermostaat. Een thermostaat meet hoeveel de temperatuur van een ruimte afwijkt van de gewenste waarde en stuurt op basis daarvan de verwarming of de koeling aan.

Bron: Cybernetisch model

De bedoeling van het Ishikawa- of visgraatdiagram is: op eenvoudige wijze een bedrijfssituatie inzichtelijk maken. Het diagram wordt meestal naar zijn ontwerper, de Japanse professor Ishikawa genoemd. Deze heeft dit mede ontwikkeld om fabrieksarbeiders te laten meedenken over het fabricage proces. Hij probeerde daarom omhaal van woorden zoveel mogelijk te vermijden. Door middel van een 'visgraat' is het eenvoudig om oorzaak en gevolg in beeld te brengen.

De horizontale lijn wijst naar het object van het onderzoek. De diagonaal geplaatste pijlen geven de belangrijkste invloedsfactoren aan. De kleinere pijlen vertegenwoordigen onderdelen daarvan. Dit systeem van het onderverdelen van invloedsfactoren kan doorgaan tot alle invloedsfactoren zijn vastgelegd. Het Ishikawa-diagram heeft nog andere toepassingsmogelijkheden, nl. op die terreinen waar men met oorzaak- en gevolgrelaties te maken heeft.

(...)

Het basisdiagram

Een algemene vorm van het Ishikawa-diagram zou men het 4 M-diagram kunnen noemen. Dit diagram kent 4 hoofdpijlen die betrekking hebben op: mens, machine, materiaal en methode. In elke organisatie zijn het deze 4 basisfactoren die de kwaliteit van het product bepalen.

(...)

Basisoorzaak mens

Bij bewerkingen die in sterke mate 'worker-controllable' zijn is de basisoorzaak van afwijkingen gelegen in de vakbekwaamheid, de besluitvaardigheid en het kwaliteitsbewustzijn van de individuele medewerker. Afwijkingen komen meestal op willekeurige tijden voor. De waarschijnlijkheid dat een fout op een bepaald ogenblik zal voorkomen komt overeen met het gemiddeld aantal fouten van de betrokken medewerker. De verschillen in het foutgemiddelde tussen diverse medewerkers zijn afhankelijk van:

• de natuurlijke aanleg;
• opleiding;
• bewegingsvaardigheid;
• instelling ten opzichte van de onderneming en van het werk;
• de mate waarin men overtuigd is van de juistheid van de kwaliteitseisen.

(...)

Basisoorzaak machine

Bewerkingen waarbij de basisoorzaak van kwaliteitsgebreken de machine is kenmerken zich door het willekeurig optreden van gebreken ondanks een goed bevonden instelling of door het in korte tijd snel wijzigen van instelfactoren.

(...)

Basisoorzaak materiaal

Materiaal voldoet soms in het geheel niet of slechts ten dele aan de specificaties. Wordt dit materiaal in bewerking genomen dan zullen fouten epidemisch voorkomen. Daarnaast zijn er nog toevallige materiaalfouten. De beheersing van kwaliteit betekent in dergelijke gevallen het in een zo vroeg mogelijk stadium signaleren van materiaalafwijkingen. Zo mogelijk bij de leverancier of in het eigen bedrijf, maar dan liefst nog voor de bewerking. Dit houdt een leverancierscontrolesysteem in, bijvoorbeeld in de vorm van 'inkomende goederencontrole'. Ook kan kwalificatie van leveranciers noodzakelijk zijn.

(...)

Basisoorzaak methode

De laatste basisoorzaak die wij bespreken is de methode. Dit heeft direct betrekking op het fabricageproces, de achtereenvolgende bewerkingsfasen, de gehanteerde procedures, de checks en de instelling van het gereedschap.

Bron: Kwaliteit in kader, Leo Kerklaan & Rob Knaapen

There is nothing more difficult to take in hand, more perilous to conduct, or more uncertain in its success, than to take the lead in the introduction of a new order of things.

Nicollò Machiavelli

Bewaren