Building the Fit Organization
Six Core Principles for Making Your Company Stronger, Faster, and More Competitive
Daniel Markovitz

Bij Bol.com

We achieve more when we chase the dream instead of the competition.

Simon Sinek

Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers de procesmodelleringstechniek van het value stream map:

Value stream map

Definitie

De value stream map is een visualisatie en beschrijving van het proces. Bij deze beschrijving worden ook de waardetoevoegende en de niet-waardetoevoegende activiteiten aangeven en bij voorkeur ook de metingen van deze waarden. De vormen van verspilling worden met symbolen weergegeven op die plaatsen waar deze voorkomen. Bovendien worden vaak ook de belangrijkste verbetermogelijkheden aangegeven. De value stream map is een van de bekendste en meestgebruikte tools uit de Leanwereld. De value stream map wordt primair gebruikt om het huidige en later het vernieuwde proces weer te geven. Vaak wordt er dan gesproken over respectievelijk de actual state en de future state.

Resultaat
Het resultaat is een visualisatie van het totale proces dat onder het verbeteronderzoek valt. Het geeft een mooi totaalbeeld, onder meer van waar in het proces de niet-waardetoevoegende activiteiten zitten, waar de meeste verspillingen plaatsvinden, van welk type deze zijn en welke activiteiten kort en welke lang duren. Hieruit kunnen vaak zaken als de bottleneck van het proces en de onbalans van het proces worden afgeleid. Een andere opbrengst is dat de value stream map een veelgebruikt communicatie-instrument is om inzicht te geven in het proces. Dit is vooral nuttig voor deelnemers van een verbeterproject, mensen die werken in het proces of anderen die daadwerkelijk het proces willen snappen.

Aanpak

De value stream map is altijd een visualisatie. De value stream map heeft allerlei vaste symbolen voor het weergeven van processen, gemeten waarden, type verspillingen enzovoort. Zie hiervoor bijvoorbeeld Leren zien van Rother & Shook (2004). Als basis voor de aanpak kunnen de ... stappen uit de aanpak van het stroomdiagram gebruikt worden. Voeg daar dan aan toe:
• de gemiddelde bewerkingstijden van de diverse procesonderdelen;
• de gemiddelde wachttijden voor een procesonderdeel;
• een symbool voor verspillingen.

Deze basis-value stream map kan nog worden uitgebreid met een product- en informatieflow. De hierbij te gebruiken symbolen zijn te vinden op de Engelse site www.leankaizen.co.uk/valuestreammapping-symbols.html.

In de praktijk

De value stream map is een tool die het (bijna) altijd waard is om te maken. In situaties waarin snel handelen noodzakelijk is en er geen tijd is voor een goede vaststelling van welke prestatie-indicatoren er verbeterd moeten worden, kan er altijd een value stream map worden gemaakt. Opdrachtgevers zijn er vaak tevreden mee, omdat het instrument veel inzicht geeft en meestal wel eyeopeners bevat. Een andere kracht van het instrument is het inzicht dat het geeft als het proces over meerdere afdelingen heen loopt: vaak heeft er verkokering plaatsgevonden en de value stream map brengt die feilloos in beeld.

Valkuilen

Een waarschuwing bij het gebruik van de value stream map is dat het meestal niet eenvoudig is alle verspillingen die zijn geconstateerd ook zomaar te schrappen en de winst hiervan als de te leveren opbrengst van het verbeterproject aan de opdrachtgever te presenteren. Dat schept namelijk een praktisch onhaalbare verwachting en kan leiden tot frustratie. Een andere valkuil is dat alleen de verspillingen in kaart worden gebracht, maar dat er geen metingen van de prestatie-indicator(en) worden gedaan. Of dat er wel gemiddelden van de prestatie-indicator worden gepresenteerd per proces en dat die worden opgeteld om de totale gemiddelde doorlooptijd weer te geven. In deze berekening ontbreken dan de wachttijden en het lastige effect van variatie. Doe daarom altijd een nameting om vast te stellen wat de werkelijke waarden van de prestatie-indicatoren zijn.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

Neither stability nor change have any intrinsic value. The worth of stability is in the goodness it preserves, while the worth of change is in the goodness it brings about.

Don Ely

Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben beschrijven in hun boek Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers de procesmodelleringstechniek van het zwembaandiagram (swimlane flowchart):

Definitie

De swimlane flowchart is een specifieke vorm van het traditionele stroomdiagram dan wel een toevoeging erop. In een swimlane flowchart plaats je verschillende processtappen en/of acti-viteiten in banen, waarbij elke baan een bepaald persoon of functionaris voorstelt die de activiteit uitvoert. De naam swimlane verwijst naar de afgebakende zwembanen in een wedstrijdbad.

Resultaat

Een swimlane flowchart geeft meer inzicht in de verdeling van verantwoordelijkheid over rollen, personen, afdelingen, organisaties heen. Hierdoor is gemakkelijker op te sporen wie er verantwoordelijk is voor eventuele vertragingen, fouten en misstappen in een complex proces.

Aanpak

(1) Als er nog geen stroomdiagram van het proces bestaat, stel dit dan op.

(2) Breng alle verschillende rollen, personen, groepen, afdelingen of organisaties in kaart die onderdeel zijn van het proces.

(3) Bepaal welke swimlanes je aan het stroom-diagram toevoegt, op grond van de relevante elementen uit stap 2.

(4) Zet deze swimlanes in een logische volgorde.

(5) Plaats de activiteiten uit het stroomdiagram in de swimlanes.

(6) Check de swimlane flowchart aan de hand van het werkelijke proces en pas het eventueel aan op basis van deze praktijktoets.

(7) Leg de swimlane flowchart definitief vast.

In de praktijk

Een swimlane flowchart is vooral handig als het stroomdiagram complexe relaties beschrijft en die met een extra visueel onderscheid (banen) sterk verduidelijkt moeten worden. Dit is met name van toepassing als meer rollen/personen of groepen/ afdelingen/organisaties invloed hebben op het beschreven proces. Door het gebruik van specifieke swimlanes kun je activiteiten organiseren in separate visuele categorieën, om zo de verschillende functionele capaciteiten en verantwoordelijkheden te illustreren.

Bron: Het groot verbeterboek - meer dan 120 tools en concepten voor procesverbeteraars en verandermanagers, Neil Webers, Lucas van Engelen & Thom Luijben

In zijn boek Ondersteunen van veranderingsprocessen - de auditor als coach beschrijven Schreuder en Kommer een proces als volgt:

Een proces is in de definitie van Harrington, Esseling en Van Nimwegen: 'een aantal logisch met elkaar verbonden, volgtijdelijke activiteiten die invoer ontlenen aan een leverancier, waarde toevoegen en vervolgens uitvoer voor een klant voortbrengen'.

Ze onderscheiden hierbij de hiërarchie van hoofdprocessen, subprocessen, activiteiten en ten slotte taken zoals is weergegeven in bovenstaande figuur.

Bron: Ondersteunen van veranderingsprocessen - de auditor als coach, L.H. Schreuders, V. van Kommer

Leadership is a choice that lies in the space between stimulus and response.

Stephen R. Covey

Building a Lean Fulfilment Stream
Rethinking Your Supply Chain and Logistics to Create Maximum Value at Minimum Total Cost
Robert Martichenko, Kevin von Grabe

Bij Bol.com | Managementboek

Proces

Definitie

Aaneenschakeling van activiteiten waarmee input getransformeerd wordt tot output

Alias:

Proces

Schakel in een waardenketen, die bepaald wordt door onderlinge afspraken van de belanghebbende partijen, waarvan er een de verantwoordelijkheid op zich neemt dat het werk in deze schakel wordt uitgevoerd.

Zie ook: Processen volgens Stef Joosten

Bron: Praktijkboek voor procesarchitecten, Stef M.M. Joosten e.a.

Processen

Een proces is een verzameling opeenvolgende handelingen die tot een bepaald gewenst eindresultaat leidt.

Bron: Management Control - dynamisch balanceren tussen basis op orde en innovatie, Maurice Franssen & Michelle Arets

Wat bedoelen we met processen?

Definities van de term 'proces' zijn er volop. Vaak komt de definitie neer op 'transformatie van input in outputs'. Maar dat maakt de spijsvertering een proces. Of de definitie is nog algemener: 'activiteiten die in samenhang plaatsvinden'. Op zich juist natuurlijk, maar dan is bijna alles een proces, ook roddelen, rouwen of ruziemaken. Om te komen tot een definitie die zinvol is in de context van organisaties voegen we er een paar elementen aan toe. Een proces is:

• een verzameling activiteiten die in samenhang plaatsvinden;
• gericht op een beoogd resultaat;
• dat toegevoegde waarde heeft voor een interne- of externe klant;
• onderdeel van een samenhangend geheel van processen;
• tot op zekere hoogte herhaalbaar.

Gestructurereerde groepering van activiteiten die is ontworpen om een specifieke output te produceren voor een bepaalde klant of markt (Davenport, 1993)

Verzameling van activiteiten die één of meerdere soorten input nodig heeft en output creërt met toegevoegde waarde voor de klant.

Reengineering the corporation - a manifesto for business revolution, Michael Hammer & James Champy (1993)

Proces

Een set van samenhangende activiteiten om een bepaald doel te bereiken.

Een proces is een ontwikkelingsgang, verloop of voortgang van gebeurtenissen (volgens een min of meer vast stramien, eventueel gestuurd) waarbij een product ontstaat uit een of meer vooraf bestaande materialen of objecten. Bij de in de tijd geordende reeks van gebeurtenissen wordt een ingangsproduct omgezet in een al of niet bedoeld uitgangsproduct.

Bron: https://begrippen.archixl.nl/archixl/nl/page/Proces

Davenport (1995) geeft aan bedrijfsprocessen de volgende definitie: Een gestructureerde, weloverwogen groep activiteiten, ontworpen om een specifieke prestatie te leveren voor een specifieke klant.

Champy en Hammer (1993) definiëren een bedrijfsproces als: Een verzameling van activiteiten die een of meer soorten input gebruikt om een prestatie te leveren die waardevol is voor de klant.

Wij hanteren in het verlengde van deze definities de volgende omschrijving: Een gestructureerde, weloverwogen groep activiteiten inclusief de bij behorende voorzieningen die een of meer soorten input gebruikt om een specifieke prestatie te leveren voor een specifieke klant.

In onze praktijk onderscheiden we de volgende soorten bedrijfsprocessen:
- voortbrengingsprocessen: processen die waarde toevoegen voor de externe klant;
- commerciële processen: processen die gericht zijn op het ontdekken, onderkennen en specificeren van de specifieke prestatie die de klant van ons vraagt;
- ontwikkelingsprocessen: processen als productontwikkeling, product-en marktinnovatie, en technologische innovatie maken het de organisatie mogelijk effectief te werken op langere termijn; ontwikkelingsprocessen zijn 'toegevoegde waarde' processen met een langere termijn;
- besturingsprocessen: processen die voortkomen uit de noodzaak afzonderlijke delen van de organisatie te laten fungeren als één geheel; zij vormen de verbindende schakel tussen de afzonderlijke hoofdprocessen (de besturing van een hoofdproces is wat ons betreft onderdeel van dat-zelfde hoofdproces en dus geen zelfstandig proces); ondersteunende processen: processen die een rol spelen als voorwaar-denschepper voor alle andere processen; veel voorkomende voorbeelden liggen in het werkingsgebied van ICT, HRM, financiën en administratie en onderhoud.

Bron: Bedrijfsprocessen onder architectuur, Koriander Achterberg & Huub Torremans

[Bij het] structureren van de processen, [kunnen] processen ingedeeld worden naar aard en niveau.

•aard van het proces: primaire, secundaire en tertiaire processen;
•niveau van het proces: hoofdprocessen, processen, activiteiten en handelingen.

Aard van het proces
We kunnen processen op verschillende manieren ordenen. De meest voorkomende manier is dat een organisatie allereerst ingedeeld wordt naar de aard van het proces. We kunnen dan de volgende indeling maken:
• Primaire processen (ook kern– of operationele processen genoemd) beschrijven de dienstverlening of het productieproces. Ze hebben betrekking op het voortbrengen van dienst en/of product van een organisatie voor een externe klant. Primaire processen lopen van klant tot klant. Van klantvraag tot klantoplossing. Voor een productiebedrijf zijn de primaire processen: productontwerp, productontwikkeling, de productie zelf en de logistieke distributiefunctie. Voor een dienstverlenend bedrijf: intake, behandeling en nazorg.
•Secundaire of ondersteunende processen zijn ondersteunend aan de primaire processen (uiteraard ook aan de tertiaire processen en zichzelf). Zij leveren de randvoorwaarden om alle processen effectief uit te voeren. Voorbeelden van secundaire processen zijn het managen en uitvoeren van HRM, Financiën of de Informatievoorziening.
•Tertiaire processen (of besturende– of managementprocessen) omvatten alle activiteiten betreffende het plannen, controleren, rapporteren, evalueren en bijsturen.

In een procesgerichte organisatie vindt besturing op strategisch, tactisch en operationeel niveau plaats. Daarnaast onderscheiden we nog de besturing van de procesontwikkeling zelf. Dit soort besturende processen wordt verbeterprocessen genoemd.

Elke organisatie (groot of klein) kent ongeveer dezelfde secundaire en tertiaire processen. De primaire processen geven de kernactiviteiten van de organisatie weer en kunnen dus geheel verschillend zijn.

(...)

Procesniveaus

Hoofdproces
Elke organisatie is opgebouwd uit een aantal hoofdprocessen. Een hoofdproces (of bedrijfsproces) is een bundeling van een aantal processen en is eigenlijk de vertaling van de missie van de organisatie; waar staan we voor, wat is ons bestaansrecht, wie zijn onze klanten. Waarbij de input van de organisatie via activiteiten wordt omgezet in de output, de producten of diensten van de organisatie. Alle hoofd- of bedrijfsprocessen samen vormen ‘de Organisatie’. Elk hoofdproces bestaat op zijn beurt uit een serie processen. Processen die op elkaar zijn afgestemd en een raakvlak met elkaar hebben en uiteindelijk de organisatie sturen en vorm geven. Elk hoofdproces heeft altijd één gemeenschappelijke doelstelling. Hoofdprocessen zijn over het algemeen vrij stabiel en veranderen alleen als een organisatie andere producten of diensten gaat leveren of bijvoorbeeld nieuwe bedrijfsfuncties onderkent (bijvoorbeeld innovatie).

Proces
Processen maken de kern uit van procesmanagement en de procesbeschrijving. Processen zijn afdelingsoverstijgend en regelen de relaties tussen afdelingen. Processen zijn organisatorische onderdelen van een organisatie die zijn opgebouwd uit een serie of complex van activiteiten en hulpmiddelen. Deze activiteiten zijn logisch geordend en gericht op het bereiken van resultaten (output) voor een klant. Een proces voegt waarde toe en kan dus niet los gezien worden van de doelstellingen van een organisatie.

Naamgeving processen
Bij de namen van processen wordt het patroon van een serie gebeurtenissen benadrukt door bij de formulering ervan gebruik te maken van werkwoorden. Daarnaast geeft een zelfstandig naamwoord aan wat het behaalde resultaat van een proces moet zijn.

(...)

Activiteiten
Een proces bestaat uit een aantal activiteiten. ... In een bepaalde volgorde vormt het totaal van deze activiteiten een proces. Bijvoorbeeld: de activiteit "Printen factuur" is onderdeel van het proces "Factureren debiteuren" en dat is weer een onderdeel van het hoofdproces "Administratie".

Handelingen
Als de behoefte bestaat kan de procesbeschrijving nog verder worden gedetailleerd door activiteiten onder te verdelen in handelingen. Dit is met name belangrijk bij het schrijven van werkinstructies en handleidingen.

[Binnen een procesbeschrijving kun je keuzes modelleren]

Keuze
Een Keuze is een kruispunt (of een beslismoment) in de procesbeschrijving. Om visueel duidelijk te maken dat het proces na een keuze meerdere richtingen uit kan gaan, wordt een keuze-icoon tussengevoegd. Een keuze is een korte vraag die alleen met ‘ja’ of ‘nee’ beantwoord kan worden. Een keuze wordt ook wel een beslissing of beoordeling genoemd.

Keuze-icoon en ja/nee
Het antwoord op de vragen in de Keuze-iconen kan alleen ‘ja’ of ‘nee’ zijn. In beide gevallen is er een vervolgactie, al kan het proces daarna wel direct stoppen. ... De acties komen ná de keuze, waardoor de pijlen van de keuze-icoon naar de acties gericht zijn. De woorden ‘ja’ en ‘nee’ worden bij de pijlen geschreven.

Keuze en vervolgacties
Een keuze volgt altijd op een actie, en heeft dus ook altijd betrekking op de voorafgaande actie. Na een keuze kan een vervolgactie plaatsvinden, maar er kan ook nog een keuze volgen.

Bron: http://nieuwsbrief.2xplain.nl/docs/DocBinBlob.aspx?ID=%7Bde6af578-f34b-4e1c-8270-b7e10572c0b9%7D

Business process

A business process consists of a set of activities that is performed in an organizational and technical environment. These activities are coordinated to jointly realize a business goal. Each business process is enacted by a single organization, but it may interact with business processes performed by other organizations.

According to this definition, a business process consists of coordinated activities. Typically, these activities must he performed in a particular order. For example, the family doctor first examines a patient and then makes a diagnosis.

Although a business process is enacted by a single organization, it may interact with other business processes within and across organizational boundaries. For example, the family doctor may bill the insurance company of the patient.

Bron: Modeling Business Processes: A Petri Net-Oriented Approach, Wil van der Aalst, Christian Stahl

De definitie van een proces

Een serie van samenhangende activiteiten die erop gericht zijn om input om te zetten in output. Een proces wordt vaak ondersteund met behulp van een serie procedures en werkinstructies. Daarin kunnen de stappen vanuit het proces worden gespecificeerd.

Bron: Het procesmanagement kookboek, Marion van Wezel

Business Process

A defined set of business activities that represent the steps required to achieve a business objective. It includes the flow and use of information and resources.

Bron: https://info.convedo.com/tech-talk/the-ultimate-glossary-45-bpmn-2-terms-explained

Process

A sequence or flow of Activities in an organization with the objective of carrying out work. In BPMN, a Process is depicted as a graph of Flow Elements, which are a set of Activities, Events, Gateways, and Sequence Flow that adhere to a finite execution semantics.

Bron: https://info.convedo.com/tech-talk/the-ultimate-glossary-45-bpmn-2-terms-explained

Sub-Process

A Process that is included within another Process. The Sub-Process can be in a collapsed view that hides its details. A Sub-Process can be in an expanded view that shows its details within the view of the Process that it is contained in. A Sub-Process shares the same shape as the Task, which is a rectangle that has rounded corners.

Bron: https://info.convedo.com/tech-talk/the-ultimate-glossary-45-bpmn-2-terms-explained

Proces

Serie activiteiten, materiaal- en/of informatiestroom die input transformeert naar output met het doel een product te produceren, een dienst te verlenen of een taak uit te voeren voor (interne of externe) klanten.

Bij elkaar behorende serie van activiteiten die moeten leiden tot een vooraf bepaald doel of resultaat.

De kern van processen bestaat uit een verzameling van een aantal volgtijdelijke activiteiten die gezamenlijk leiden tot een gewenst doel. Om van processen te kunnen spreken zijn naast deze verzameling van activiteiten nog vier andere bouwstenen nodig, te weten: leveranciers, input, output en klanten.

Een reeks van handelingen zonder accumulatie van voorraad/wachttijd

Aantal logisch met elkaar verbonden, volgtijdelijke activiteiten die invoer ontlenen aan een leverancier, waarde toevoegen en vervolgens uitvoer voor een klant voortbrengen

Een reeks van sterk aan elkaar gerelateerde taken met een duidelijke doelstelling. Of: Geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten dat inputomzet inoutput. Een goede procesbeschrijving bestaat alleen uit de kritieke activiteiten en niet veel meer dan dat.

Set van samenhangende activiteiten om input om te zetten in output, gestart door een duidelijke trigger en eindigend met een duidelijk resultaat

Gestructureerde serie activiteiten ten behoeve van een gedefinieerde doelstelling.

Gestructureerde verzameling activiteiten die bedoeld is om specifieke doelen te bereiken.

Serie van activiteiten in een logische volgorde, gericht op het doelbewust totstandkomen van een product of dienst voor een (interne) klant.

Doelbewuste ordening van activiteiten, met een expliciet begin en einde, gegricht op het totstandkomen van een product of den dienst voor een interne of externe klanten

• Een proces heeft altijd een duidelijk begin (trigger) en een eind (resultaat)
• Het resultaat van een proces is gericht op een interne of externe klant
• Een proces omvat een bepaalde ordening van activiteiten die voor het gewenste resultaat moeten worden uitgevoerd.

Serie van bewerkingen die moeten worden uitgevoerd om de vraag van de klant te beantwoorden en uiteindelijk het product op te leveren dat voldoet aan de specificaties die vooraf zijn gesteld.

Bij primaire processen wordt de output van een proces geleverd aan externe klanten, bij secundaire (ondersteunende) processen gaat de output naar een interne klant. Besturende processen hebben als focus het aansturen/bijsturen van primaire of ondersteunende processen.

Primaire processen zijn de processen waarin de kernactiviteiten van een organisatie plaatsvinden. De ondersteunende processen zijn gericht op het tot stand brengen en in stand houden van het middelencomplex van de organisatie.

Een verzameling van opeenvolgende en samenhangende activiteiten gericht op het tot stand brengen van een (tussen)product of dienst.

Verzameling operaties en omstandigheden die bijeen worden gebracht om invoer in uitvoer om te zetten (Ronald Does & Jeroen Mast).

Samenhangende reeks activiteiten om een product of dienst te leveren die toegevoegde waarde biedt aan de klant.

Samenhangend geheel van activiteiten, mensen en middelen, waarmee een of meer producten of diensten worden voortgebracht.

Transaction Processing

Refers to workflow or other software systems that make changes in databases. The most rigorous transaction processing systems make copies of everything as the transaction occurs to guarantee that its completed correctly. If anything goes wrong, the state of all data involved is reset to its original state. Imagine you seek to move money from one account to another. The system checks to see that the money is removed from one account and placed in the other, and doesn't finalize things until its sure that both actions have occurred.

Bron: https://www.businessprocessglossary.com/7419/transaction-processing

A transactional process

A transactional process (in contrast to physical manufacturing) is one that transforms information and data. For example office activities, financial functions, credit card transactions, insurance industry, order processing, invoicing, and many service functions such as help lines and help desks.

Bron: https://www.businessprocessglossary.com/7417/transactional-process

Definition of a Transactional Process

The definition I use is a process that involves the transfer of information from one subprocess to the next subprocess. A manufacturing process will involve the transfer of material. Of course, every manufacturing process will involve transactional components; specifications, work orders, job scope planning, time and materials reporting, work approvals, scheduling, etc. It would be hard to come up with a business process that is entirely one or the other. Look for a process that is dominated by the flow of information or paperwork, either in physical or electronic form.

Bron: https://www.isixsigma.com/topic/definition-of-a-transactional-process/

Transformationele processen zijn bijvoorbeeld productie of systeemontwikkeling, die invoer krijgen en fysiek of virtueel van vorm veranderen. Transactionele processen draaien om een uitwisseling, zoals verkoopprocessen of andere transacties.

Bron: https://www.lucidchart.com/pages/nl/bedrijfsproceskaarten

Bedrijfsproces

Verzameling van gestructureerde activiteiten met logische gedrag die een specifieke dienst of product produceren.

Een proces is een traject van alle stappen waarmee een bepaalde input getransformeerd wordt tot output.

Bron: 10 minutengids / Teams en Teamwork, John E Woods

SIPOC

Definitie

...

Alias: SIPOC, SIPOC-analyse, SIPOC-schema, LIPUK-schema (Leverancier, Input, Proces, Uitvoer, Klant)

Zie ook:

• SIPOC volgens Marcel van Assen
• LSS: SIPOC

De SIPOC is een tool die kan helpen om de processcope te beschrijven van de gekozen productfamilie. 'SIPOC' is een afkorting die staat voor Supplier, Input, Process, Output en Customer. De SIPOC is een tool om een proces en het hele speelveld op hoofdlijnen te beschrijven. In de SIPOC wordt een visuele weergave gemaakt van het proces in 5 tot 7 hoofdstappen. Een SIPOC wordt gebruikt om een gedeeld begrip te krijgen van het proces en de grenzen daarvan. Tevens geeft de SIPOC zicht op de spelers die betrokken zijn bij het proces (Suppliers en Customers). Dit geeft een goede indicatie voor de deelnemers aan de VSM-sessie.

Bron: Lean in de Praktijk, Jan-Hein Tempelman & Rijk Schildmeijer

SIPOC

Suppliers, Inputs, Process, Output en Client - Kolommen op een formulier dat Six-Sigmateams gebruiken om processen te beschrijven (vergelijkbaar met 'ICOM' in IDEFo).

Bron: Het BPM boek - theorie en praktijk van procesgericht organiseren, Aty Boers & Nico de Graaf

SIPOC

SIPOC is a process analysis method that originates in the Six Sigma methodology and has been more commonly adopted as a process analysis method outside of Six Sigma. It is used to look at the process and understand the Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers of the process being analyzed.

A SIPOC provides a simple overview of the process It also shows the complexity of who and what is involved in creating inputs to the process and shows who receives outputs from the process. A SIPOC is a powerful tool used to create dialogue about problems, opportunities, gaps, root cause, and options and alternatives during process analysis.

Bron: A Guide to Business Analysis Body of Knowledge (Babok), IIBY

SIPOC

Een proces kun je zien als een fysiek en informatietransformatieproces dat in een aantal stappen leidt tot het genereren van producten of diensten. Deze transformatie kun je weergeven met het SIPOC model, dat staat voor Supplier, Input, Proces, Output en Customer.

• S Er is een interne of externe of interne leverancier die de benodigdheden voor een activiteit ‘levert’
• I Deze benodigdheden zijn de input. Deze kan bestaan uit informatie, energie en/of fysieke objecten.
• P De geleverde informatie en fysieke objecten worden in de elkaar opvolgende activiteiten getransformeerd. Hier vindt waardevermeerdering plaats.
• O Hieruit ontstaat output in de vorm van bijvoorbeeld producten en diensten,  informatie en/of afval en uitval.
• C De output gaat vervolgens naar een interne of externe klant. Dit kan een ‘echte’ klant zijn, maar bijvoorbeeld ook een collega, afvalverwerker of andere partij.

In een procedure zie je SIPOC vaak terug in de vorm van vijf kolommen (leverancier – input – activiteit – output en klant). De P van proces is hierbij vervangen door activiteit. De activiteiten vormen samen het proces.

Bron: https://managementmodellensite.nl/sipoc/

SIPOC

Acroniem voor Suppliers, Inputs, Process, Outputs en Customers; instrument voor het inventariseren en visualiseren van de belangrijkste processtappen van een proces, de invoer (input) die daarvoor wordt gebruikt en de uitvoer (output) die deze stappen opleveren. De SIPOC maak je in de Define-fase van een DMAIC-project. Het is nog te vroeg om het proces gedetailleerd in kaart te brengen, maar een 'hoog over' procesplaat (macroprocesbeschrijving, high level procesmap) helpt bij het definiëren van het proces en het scopen van het project.

'SIPOC' is een acroniem voor Supplier, Input, Process, Output en Customer. De SIPOC-techniek helpt om het proces en de omgeving op hoofdlijnen te beschrijven door een visuele weergave van het proces te maken in één tot vijf hoofdprocesstappen en vervolgens de omgeving van het proces expliciet te maken. Hierdoor ontstaat een gedeeld begrip van het te verbeteren proces.

Globale procesvisualisatie zodat er een gemeenschappelijke communicatiebasis is voor alle betrokkenen.

Techniek om een proces in kaart te brengen. SIPOC staat voor Supplier – Input – Process – Output – Customer.