Bart de Best beschrijft in een BEA-stappenplan hoe 'beheren onder architectuur' kan worden vormgegeven:

Het BEA-raamwerk

De basis van het boek wordt gevormd door het BEA-raamwerk. Dit raamwerk maakt een onderscheid in drie niveaus (aspectgebieden):
• Richten (beleid)
• Inrichten (ontwerp)
• Verrichten (uitvoering)

Per aspectgebied zijn stappen gedefinieerd. Elke stap is een hoofdactiviteit die plaats dient te vinden om onder architectuur tot een goed ingerichte beheerorganisatie te komen. Per stap worden vervolgens best practices beschreven voor zowel een beheerorganisatie als een projectorganisatie (ten behoeve van projectbeheersing).

Op het niveau ‘Richten’ is de eerste stap dat een ICT-beleid en ICT-beleidsplan worden opgesteld. In de tweede stap worden, uitgaande van het ICT-beleidsplan de architectuurprincipes die richtinggevend zijn voor de inrichting van de beheerprocessen opgesteld. De principes worden in de derde stap uitgewerkt in modellen.

Het aspectgebied ‘Inrichten’ bestaat uit twee deelgebieden, ‘Structuur’ en ‘Vormgeving’. Per deelgebied zijn ook weer drie stappen gedefinieerd. In deelgebied structuur wordt in de eerste stap het organogram, met bijbehorende functies en rollen beschreven. In de tweede stap worden de doelen van de beheerprocessen beschreven en zodanig uitgewerkt dat bewaking van deze doelen mogelijk wordt. In de derde stap worden de requirements beschreven die worden gesteld aan de beheerprocessen. Deze requirements zijn voorschrijvend voor de inrichting van beheerprocessen.

De eerste stap in deelgebied vormgeving is het opstellen van procesontwerpen voor de diverse beheerprocessen. Vervolgens wordt in de tweede stap de taakverdeling over de processen vormgegeven. Hierbij zijn ondermeer een logische groepering van taken en essentiële functiescheidingen
van belang. Tot slot worden in de derde stap de ontworpen processen verder ingericht waarbij methoden, middelen en mensen aan de taken worden gekoppeld.

Binnen het laatste aspectgebied ‘Verrichten’worden afspraken gemaakt over de uitvoering van het beheer. In de eerste stap van dit aspectgebied worden afspraken beschreven over de toepassing van beheermiddelen. Voorbeelden hiervan zijn afspraken over hergebruik en richtlijnen voor vernieuwing. In de tweede stap worden de competenties van de beheermedewerkers opgesteld, c.q. aangepast op basis van bestaande functiebeschrijvingen. Ten slotte wordt in de derde stap het sluitstuk van het beheer opgezet door afspraken te maken over audit en review. Het definiëren van meetpunten en het inrichten van een terugkoppelingsmechanisme om verbeteringen uit de audits en reviews door te voeren zijn hier voorbeelden van. Bij deze laatste stap is een auditor de aangewezen persoon om vanuit zijn vaktechnische kennis de architect te adviseren.

Door middel van een RASCI-tabel, dat wil zeggen een tabel waarin rollen worden af gezet tegen de verantwoordelijkheden Responsible, Accountable, Supportive, Con sulted en Informed, zijn per stap de acti viteiten die hierin plaatsvinden uitgezet tegen de bij de stappen betrokken rollen. Hierdoor ontstaat een helder overzicht van de diverse verantwoordelijkheden en taken die nodig zijn bij het inrichten en uitvoeren van een beheerorganisatie onder architectuur.

Bron: IT Beheer Magazine nummer 10, 2007

Binnen de methode van Novius voor business informatieplanning is het strategisch kader belangrijk voor het opstellen van een Business Informatieplan (BIP). Inzicht in de strategie is nodig om drie redenen:

1. Inzicht in gewenste ontwikkeling van het organisatie-onderdeel (incl. impact op bedrijfsvoering en informatievoorziening)

2. Strategisch kader is conditionerend voor organisatie- en informatiebeleid, architectuur en projecten

3. Strategisch kader is bepalend voor timing, scope en horizon van het business informatieplanning

Bron: Cursusmap, Opleiding Business Informatieplanning (Novius)

De Johan Cruijff Foundation helpt door het aanleggen van trapveldjes (courts) de jeugd weer aan het spelen. De "14 regels van Johan Cruijff" hangen op al deze courts en zijn eigenlijk 1-op-1 bruikbaar voor vowassenen.

1. Teamspeler: “Alleen kun je niets, je moet het samen doen”.

2. Verantwoordelijkheid: “Wees zuinig op wat je krijgt en waar je gebruik van mag maken”.

3. Respect: “Heb respect voor de ander”.

4. Integratie. “Betrek ook anderen bij jouw activiteiten”.

5. Initiatief: “Durf iets nieuws te doen”.

6. Coachen: “In een team moet je elkaar altijd helpen”.

7. Persoonlijkheid: “Wees wie je bent”.

8. Sociale betrokkenheid: “Belangrijk in de sport, maar helemaal daarbuiten”.

9. Techniek: “De basis”.

10. Tactiek: “Weten wat je doet”.

11. Ontwikkeling: “Door sport ontwikkelt lichaam en geest”.

12. Leren: “Probeer iedere dag weer iets nieuws te leren”.

13. Samenspelen: “Wezenlijk onderdeel van het spel”.

14. Creativiteit: “De schoonheid van de sport”.

Bron: http://www.cruyff-foundation.org

De Balanced Scorecard (BSC) van Robert Kaplan en David Norton is een model dat het management inzicht geeft in de voortgang van de gekozen strategie(implemetatie). De strategie(implementatie) wordt bij de Balanced Scorecard 'gescoord' op vier perspectieven:

1. Financieel: wat telt voor de aandeelhouders?.

2. Klanten: Hoe kom je over op je klanten?

3. Bedrijfsprocessen: wat is de toegevoegde waarde van de belangrijkste bedrijfsprocessen?

4. Innovatie: in hoeverre ben je in staat tot innovatie, verandering en verbetering?

De BSC is afgeleid van de strategie, waarbij er per perspectief verschillende prestatie-indicatoren worden vastgesteld zodat resultaatmeting en eventuele bijsturing kan plaatsvinden. Omdat de prestaties van de organisatie gemeten wordt vanuit vier perspectieven, benadrukt de BSC de balans tussen financiële en niet-financiële indicatoren en wordt voorkomen dat er eenzijdig gestuurd op financiële indicatoren.

Bron: Het Strategieboek, Berenschot

How to Tame Your Advice Monster
And Other Practical Strategies to Say Less, Ask More, and Build Your Coaching Habit
Michael Bungay Stanier

Bij Bol.com | Managementboek

In het boek Het Egeleffect beschrijft Manfred Kets de Vries de allegorie van de zes apen en de bananen. Het verhaal gaat over leren en afleren, van regels en normen die zodanig geïnstitutionaliseerd raken dat teamleden de oorsprong ervan niet meer kunnen herleiden.

Er waren eens zes apen die in een kooi leefden. Op een dag werden ze wakker en zagen dat er een ladder was neergezet, precies in het midden van de kooi, met bovenaan een uitnodigende tros bananen aan een touw. Een van de apen klom onmiddellijk de ladder op, maar zodra hij bij de bananen was, kregen alle andere apen een ijskoude douche. En dat gebeurde elke keer nadat een aap de ladder beklom en de bananen probeerde te grijpen. Al snel hield elke aap in de gaten of een andere de ladder wilde beklimmen. Zodra er eentje aanstalten maakte, hield de andere aap hem tegen. Naarmate de tijd verstreek, leerden de apen om de bananen te negeren. Niets kon hen ertoe verleiden ze te pakken, ook niet toen de tros binnen handbereik werd gehangen. De apen hielden goed afstand: het laatste wat ze wilden was nog een ijskoude douche.

Op een dag kwam er een nieuwe aap in de kooi. Zodra hij de bananen zag en de ladder wilde beklimmen, vielen de andere apen hem aan en ranselden hem verschrikkelijk af. Al snel leerde de nieuwe aap dat de bananen taboe waren. In de loop der tijd kwamen er meer apen van elders in de kooi terecht. Allemaal leerden ze hun lesje: blijf bij die bananen uit de buurt. Als ze probeerden de ladder te beklimmen, vielen de andere (inclusief de nieuwkomers) hen aan. Gewoonlijk waren het de laatste slachtoffers die de nieuwe overtreders het hardst straften.

In feite waren de apen zo druk met elkaar te straffen, dat ze niet in de gaten hadden dat hun aantal op mysterieuze wijze hetzelfde bleef, ook al waren er regelmatig nieuwkomers. Voor elke nieuwe aap die in de kooi verscheen, verdween een van de oorspronkelijke apen. Het duurde niet lang voordat de zes oorspronkelijke apen waren vervangen. Desondanks probeerde geen enkele aap ooit nog de ladder te beklimmen, ondanks het feit dat alle oorspronkelijke apen weg waren en geen van de de achterblijvers ooit een ijskoude douche had gekregen. Dat ze de bananen negeerden, was nu eenmaal zo. Als de apen hadden kunnen antwoorden op de vraag waarom ze een aap aanvielen die de bananen wilde pakken, zouden ze vrijwel zeker hebben geantwoord: 'Eigenlijk weten we dat niet, maar zo doen we de dingen hier nu eenmaal.' Zoals velen van ons kan gebeuren, waren de apen vastgeroest geraakt in hun handelswijze en was verandering geen optie meer. Ze hadden de situatie herkaderd en het organisatiesysteem was hun te slim af geweest.

Zie ook:

• Blijf van de bananen af!
• Het Jakarta experiment

Bron: Het Egeleffect, Manfred Kets de Vries

Volgens De National Trust, de Britse variant van Natuurmonumenten, zijn er 50 dingen die je gedaan moet hebben voor je twaalfde:

01 In een boom klimmen
02 Van een heuvel rollen
03 Wildkamperen
04 Een hutje bouwen in het bos
05 Een steen over het water ketsen
06 Rennen in de regen
07 Vliegeren
08 Vissen met een net
09 Een appel van de boom eten
10 Spelen met kastanjes
11 Sneeuwballen gooien
12 Schatgraven op het strand
13 Moddertaartjes bakken
14 Een dammetje aanleggen
15 Sleeën
16 Iemand ingraven in het zand
17 Een slakkenrace houden
18 Over een omgevallen boom lopen
19 Touwslingeren
20 In de modder rollen
21 Bramen plukken
22 In een boom kijken
23 Naar een eiland gaan
24 ‘Vliegen’ in de wind
25 Een grasfluitje maken
26 Fossielen en botten zoeken
27 De zon zien opgaan
28 Een flinke heuvel beklimmen
29 Achter een waterval kruipen
30 Een vogel uit je hand voeren
31 Insecten jagen
32 Kikkerdril vinden
33 Een vlinder vangen in een net
34 Wilde dieren opsporen
35 Ontdekken wat er in een meertje zit
36 Een uil roepen
37 De opmerkelijke diertjes in een strandpoel bekijken
38 Een vlinder grootbrengen
39 Een krab vangen
40 Een natuurwandeling maken in de nacht
41 Plant het, laat het groeien, eet het
42 Wildzwemmen
43 Raften
44 Een vuur maken zonder lucifers
45 Je weg vinden met kaart en kompast
46 Rotsklimmen
47 Koken op een kampvuur
48 Abseilen proberen
49 Een geocache vinden
50 Kanovaren op een rivier

Bron: 50 activiteiten die kinderen voor hun 12e zouden moeten doen, Peter te Tiele

Volgens Arie de Rover zijn er vier factoren ('niveaus') die bepalend zijn voor je persoonlijkheid:

1. Niveau 1: Gedrag; al het handelen en functioneren, alles wat je zegt en doet, maar ook de manier waarop je het doet en je non-verbale communicatie daarbij.

2. Niveau 2: Talenten en competenties; mogelijkheden én beperkingen die je ontwikkelt om te functioneren. Talenten hebben vaak een genetische oorsprong (intelligentie, fysieke mogelijkheden, expressieve talenten of motoriek), maar moeten wel ontwikkeld worden. Als je op dit tweede niveau verandert, dan verandert je doen vanzelf.

3. Niveau 3: Drijfveren en overtuigingen;  mensen hebben – in tegenstelling tot de dieren – de capaciteit om te reflecteren. "Een mens is zich bewust van zijn bestaan en kan ‘denkend’ door het leven gaan. Op dit niveau zitten de mentale keuzes die je maakt. Daarbij heb je de mogelijkheid om niet alleen inhoudelijk te kiezen (Wat wil ik?), maar ook de keuze voor een bepaalde wilskracht (Hoe graag wil ik het? Wat wil ik het liefst?). Het gaat hier om je drijfveren en je normen en waarden. Dit is de stuurhut van je leven – de vraag is: Wat is je kompas? Sta je eigenlijk wel aan het stuur? De keuzes op dit wilsniveau hebben hiërarchische invloed op de ontwikkeling en inzet van je talenten en op het gedrag dat daaruit voortvloeit".

4. Niveau 4: Identiteit; de kern van je persoonlijkheid, de essentie van het mens-zijn (je ‘ziel’ of ‘diepste ik’). De meest wezenlijke mogelijkheid van alle geestelijke vermogens is dat mensen in staat zijn om betekenis te geven aan anderen en aan dingen in het leven: "Als mens heb je een aangeboren behoefte aan betekenis en zin. Die behoefte is zo sterk, dat mensen die zinloosheid ervaren in hun leven vaak liever dood zouden zijn".

De vier niveaus vormen samen iemands persoonlijkheid en staan in een onderlinge hiërarchie. Veranderingen op een hoger niveau hebben effect op de niveaus eronder. Als er op een lager niveau veranderingen zijn, kán dat effect hebben op hogere niveaus, maar dat hoeft niet. Als je echt wilt veranderen, moet je dus niet met de onderste treden beginnen, maar met de bovenste; een trap veeg je - aldus De Rover - van boven naar beneden.

Bij het bepalen van de strategie van een organisatie kan het nuttig zijn op zoek te gaan naar de zgn. kerncompetenties. Kerncompetenties zijn "unieke, ondernemingsgebonden kenmerken, die potentieel toegang moeten verschaffen tot meerdere markten, die moeilijk te imiteren zijn en die een significante bijdrage moeten hebben voor het leveren van toegevoegde waarde aan de klant".

Wanneer bij de formulering van de strategie en doelstellingen wordt uitgegaan van de kerncompetenties van een organisatie, is sprake van een 'van binnen naar buiten gerichte benadering': om de concurrentiestrijd te winnen moet een onderneming in staat zijn sneller en beter nieuwe producten te ontwikkelen. Hiervoor is een langetermijnvisie nodig op de aard van de toekomstige producten, markten en klanten. Deze visie moet altijd gebaseerd zijn op de kerncompetenties. De belangrijkste vraag hierbij is waarin een organisatie kán en wil excelleren.

Bron: Strategische Inzet van ICT, een leidraad voor business-informatiemanagement (2005), Marc Beijen, Eric Broos, Etienne Lucas