Purposes are deduced from behavior, not from rhetoric or stated goals.

Donella H. Meadows

In zijn boek Management 3.0 beschrijft Jurgen Appelo zijn eigen variant op de bekende 'duivelsdriehoek'.

The problem with quality is that it is often simply assumed by everyone. This is exemplified by the well-know triangle of constraints, or project management triangle, which lists three important constraints (scope, cost, and schedule), but not quality. Customers just assume they will get quality products, and managers assume that employees know how to build them. (...) [Jurgen Appelo prefers] to depict these choices in [his] favorite adaption of the iron triangle, where quality is added to turn the triangle into a square. The idea of the square is that changing one corner in one direction has a similar effect on either of the two adjacent corners, or else a reverse effect on the opposite corner. For example: Increased functionality means more resources or an increased time schedule, or else a lower quality. And loss of resources leads to less functionality or decreased quality, or else an increased schedule.

Bron: Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, Jurgen Appelo

Let's face it, the universe is messy. It is nonlinear, turbulent, and chaotic. It is dynamic. It spends its time in transient behavior on its way to somewhere else, not in mathematically neat equilibria. It self-organizes and evolves. It creates diversity, not uniformity. That's what makes the world interesting, that's what makes it beautiful, and that's what makes it work.

Donella H. Meadows

Just Work
Get Sh*t Done, Fast and Fair
Kim Scott

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Doorloopjes
Een visuele ontwerpgids voor leraren
Tom Sherrington & Oliver Caviglioli

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Volgens De Leeuw kan planning zowel worden beschouwd als synoniem met besturing als een hulpmiddel bij besturing. De Leeuw definieert planning als, in het verlengde van managen als realiseren met mensen, het tevoren zorgen dat het goed gaat. Planning is een hulpmiddel bij besturing en kan worden omschreven als het in samenhang nemen van reeksen beslissingen teneinde de loop van de gebeurtenissen te beïnvloeden. Een plan wordt dan ook gezien als een stelsel samenhangende maatregelen ter bereiking van bepaalde doelen.

Planning als proces omvat het proces van doelformulering, van de keuze van wegen en middelen, van de ordening van de richtinggevende activiteiten in de tijd, van het bewaken van de uitvoering en het terugvoeren van gegevens omtrent de uitvoering naar het planningsproces.

Strategische planning
Volgens De Leeuw kun je spreken van strategische planning als dat deel van het planningsproces dat betrekking heeft op de formulering van doelen (in relatie met continuïteit en positie) en over beleids-planning of beleidsontwikkeling als je de aandacht richt op alle planningsactiviteiten die het hele operationele plannen omringen (strategische en tactische planning).

Strategische beslissingen hebben betrekking op de afstemming tussen de organisatie en omgeving (onder meer de keuze van product-marktcombinaties), de tactische besturing bepaalt de structurering van de organisatie en de middelenverwerving. De operationele beslissingen zijn gericht op de optimale middelen aanwending. Deze indeling kan niet direct worden gekoppeld aan het niveau in de organisatie. Strategisch management is er in beginsel op alle niveaus, zij het dat bijvoorbeeld het topmanagement zijn taak in belangrijke mate vindt in het strategische vraagstuk.

Planning kan worden opgedeeld in vier categoriëen (wat wordt er zoal gepland?):

• Subsystemen: planning per en tussen organisatorische afdelingen
• Aspectsystemen: planning per en tussen functionele gebieden (personele planning, financiële planning, productieplanning etc.)
• Fasesystemen: planning voor de korte termijn, voor de middellange en voor de langere termij
• Planningsniveau: operationele, tactische en strategische planning.

Een bij het fasesysteem aansluitende manier om planningsvraagstukken op te delen is naar de lengte van de planningsperiode: korte termijn, middellange termijn en lange termijn.

• Korte termijn: <= 1 jaar (operationeel)
• Middellange termijn: 3-5 jaar (tactisch)
• Lange termijn: 10-15 jaar (strategisch)

Bron: Bedrijfskundig management (2000), A.C.J. de Leeuw

There are two types of people in the business community: those who produce results and those who give you reasons why they didn't.

Peter F. Drucker

In het onderwijs gaat het van oudsher om het bijbrengen van passieve kennis, de leerling moet 'de stof beheersen', hij moet bijvoorbeeld kunnen vermenigvuldigen en een beetje van de Amerikaanse geschiedenis weten. Maar voor de kennismaatschappij is actieve kennis, weten hoe iets in zijn werk gaat, iets 'kunnen', even belangrijk. En dat hebben de scholen nog maar zelden geprobeerd aan te leren.

In de kennismaatschappij moeten mensen leren hoe ze kunnen leren. Wàt je al geleerd hebt doet er minder toe dan dat je het vermogen en de motivatie bezit om verder te leren. De post-kapitalistische maatschappij eist van ons dat we ons leven lang blijven leren. Daarvoor hebben we een zekere discipline nodig. Maar ook is het daarvoor nodig dat leren aantrekkelijk is, dat leren op zichzelf een grote voldoening schenkt, iets begeerlijks heeft zelfs.

(...)

Een goede leermeester van een kunstenaar doet het; een goede sportcoach doet het; en een goede 'mentor' in een organisatie, van het soort waarover tegenwoordig zoveel over geschreven wordt in de managementliteratuur. Zij leiden hun leerlingen tot prestaties die zo groot zijn dat ze erdoor verrast worden en dat prikkelt en motiveert - en zo ontstaat precies het soort motivatie dat nodig is voor de nauwgezette, gedisciplineerde, hardnekkige arbeid en oefening die blijven leren vergt.

(...)

Succes moet voortkomen uit de sterke punten van de leerling - dat weet iedere leermeester van kunstenaars, iedere sportcoach, iedere mentor al duizenden jaren. Het vinden van de sterke punten van een leerling en die vervolgens gericht ontwikkelen, is de beste definitie van wat een leraar doet.

(...)

We mogen ... hopen dat leerkrachten in de toekomst steeds meer tijd zullen hebben om de sterke punten van hun leerlingen te ontdekken, zich daarop te concentreren en hun leerlingen zo tot prestaties te leiden. We mogen verwachten dat leerkrachten de tijd zullen hebben om leermeesters te zijn.

Bron: De post-kapitalistische maatschappij, Peter F. Drucker

Values are usually well-written and widely communicated - and are significant source of frustration. Why? Because it is a rare company today in which people practice the values their organisations preaches.

Douglas McGregor

Productiever werken met meer energie
Een praktische handleiding
Karen Visser-Conradi

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl