Handboek Framing
het spel met de taal
Hans de Bruijn
Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl
Handboek framing (boekentip)
Gepubliceerd in
Boeken over persoonlijke effectiviteit
apr 02 2021 Handboek Framing Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl
Verschillende vormen van leren volgens Joseph Kessels
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
apr 02 2021 Joseph Kessels en Rob Poell onderscheiden in hun boek Human Resource Development - organiseren van het leren vier verschillende vormen van leren: Verschillende manieren van lerenLeren gebeurt op verschillende manieren, ook zonder dat mensen daar bewust op gericht zijn, als bijproduct van het deel uitmaken van een omgeving (cultuur, socialisatie), het opdoen van directe ervaring in het eigen handelen (leren door ervaring), daarbij samenwerken en reacties krijgen van de sociale omgeving (leren door sociale interactie) en door na te denken. Bron: Human Resource Development - organiseren van het leren, Joseph W.M. Kessels & Rob F Poell (red.)
Tags: Reactie toevoegen
Kaizen volgens Katie Anderson
Gepubliceerd in
Lean Six Sigma
apr 02 2021
Omdenken in de regen met Roger Miller
Gepubliceerd in
Citaten: omdenken
apr 02 2021
Management volgens Peter F. Drucker
Gepubliceerd in
Management
mrt 31 2021 Wat is management eigenlijk? Is het een doos vol trucjes en methoden? Een verzameling analyse-instrumenten, zoals die welke door scholen voor bedrijfseconomie worden onderwezen? Natuurlijk zijn deze methoden en instrumenten belangrijk, zoals de anatomie van het lichaam en de thermometer voor de dokter van belang zijn. De evolutie en bestaansgeschiedenis van management - zowel de problemen als successen ervan - leren ons echter dat management vóór alles uit enkele essentiële beginselen bestaat. Dat zijn:
Managers die deze beginselen doorgronden en in overeenstemming ermee functioneren, zullen bekwame managers zijn die dingen tot stand brengen. Bron: De nieuwe uitdaging, Peter F. Drucker Tags:
Management by objectives volgens Peter F. Drucker
Gepubliceerd in
Bluff Your Way Into
mrt 31 2021 Management by objectives (MBO) is een managementtechniek waarbij de leidinggevende en de medewerker samen tot doelstellingen voor de komende periode komen. Bij management by objectives worden doelstellingen (objectives) niet door de leidinggevende opgelegd, maar in onderling overleg met de medewerker bepaald. Hierdoor voelen medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en worden de doelstellingen van de organisatie en van de medewerker zelf beter op elkaar afgestemd. Ook leidt deze manier van leiding geven over het algemeen tot duidelijker en beter haalbare doelstellingen. Het bepalen van doelen zou volgens het SMART-principe moeten gebeuren. MBO is ontwikkeld door Peter Drucker en is gebaseerd op de veronderstellingen van Theorie Y van McGregor. De manager gaat er bij MBO vanuit dat de medewerker bereid is om verantwoordelijkheid te dragen. Nadat de doelen bepaald zijn, is het aan de medewerker om de doelstellingen te halen. Daarbij is de taak van de leidinggevend om te kijken of de uitvoering volgens plan verloopt en om de medewerkers hierbij te ondersteunen. Bron: 250 Managementbegrippen, Gert-Jan Melker Tags:
Veranderen met Georg Lichtenberg
Gepubliceerd in
Citaten: verandermanagement
mrt 31 2021 Of het beter wordt als het anders wordt, weet ik niet, maar dat het anders moet wil het beter worden, weet ik wel. Tags:
Bedrijfsfuncties volgens Kars & Evers
Gepubliceerd in
Informatiemanagement
mrt 30 2021 Carolien Kars en Hans Evers beschrijven in het Praktijkboek Procesmanagement hoe je een procesarchitectuur kunt opstellen. Hierbij gaan ze ook in op bedrijfsfuncties. Uit de doelstellingen van een organisatie, is af te leiden welke bedrijfsfuncties nodig zijn om deze doelstellingen te bereiken. Ten aanzien van de bestuurlijke functies stellen Kars en Evers dat deze de Plan-Do-Check-Act cyclus van Deming als basis: "Besturing komt op alle niveaus en over alle processen heen voor. Benoem dus zoveel mogelijk de besturende functies apart; het is verleidelijk om de activiteiten anders in het primaire proces te integreren. Dat is echter niet de bedoeling. Het levert processen op die moeilijk leesbaar zijn en waarbij het lastig is na te gaan waar men in het proces 'zit' tijdens de uitvoering ervan." De functionele decompositie leidt tot een functioneel model van een een organisatie. Vervolgens kunnen de functies worden aan de hand van criteria geordend worden tot een proces. "Dat wil zeggen: ze worden als 'kralen' (functionele eenheden) aan een ketting (proces) geregen." De door Kars en Evers beschreven werkwijze is een voorbeeld van een functie-gebaseerde methode voor het ontwerpen van een proces-architectuur. Deze methode begint met het ontwerpen van een functiehiërarchie, waaruit vervolgens een proces-architectuur wordt afgeleid. Een functiehiërarchie beschrijft een hiërarchische decompositie van bedrijfsfuncties in meer gedetailleerde functies. waarbij een bedrijfsfunctie de capaciteit van een organisatie is om bepaalde activiteiten uit te voeren. Een voorbeeld is de inkoopfunctie, die bedrijven in staat stelt om goederen en diensten in te kopen. Bron: Praktijkboek Procesmanagement, Carolien Kars en Hans Evers + Bedrijfsproces-Architectuur, Methoden en Richtlijnen in de Praktijk
Omdenken volgens Anatole France
Gepubliceerd in
Citaten: omdenken
mrt 30 2021 Om grote dingen te verwezenlijken moeten we niet alleen doen, maar ook dromen; niet alleen plannen, maar ook geloven.
Applicatierationalisatie volgens Gilbert Silvius
Gepubliceerd in
Informatiemanagement
mrt 29 2021 In het artikel ICT-Applicaties rationaliseren: Kostenbesparing door portfoliobeheersing betoogt Gilbert Silvius dat zodra ict-budgetten onder druk staan, kortetermijn investeringen kunnen worden uitgesteld of afgeblazen, maar dat dit voor de middellange en lange termijn geen reële optie is: "Door niet meer te investeren in nieuwe ICT-applicaties voeg je geen nieuwe functionaliteit toe en neemt de waarde van ICT voor de organisatie door veroudering langzaam af." Van beheer naar vernieuwing Voor het drastisch terugdringen van de beheerkosten van uw ICT-applicaties heeft Silvius een stappenplan opgesteld bestaande uit vier fasen en twaalf stappen: Fase 1. Inventarisatie 01 Systematisch positioneren Fase 2. Rationalisatie 05 Laten vervallen van niet of nauwelijks gebruikte applicaties Fase 3. Consolidatie 09 Migreren van toepassingen met overlappende functionaliteit Fase 4. Portfoliomanagement Hieronder zullen de verschillende fasen/stappen kort worden toegelicht: Fase 1. Inventarisatie 01 Systematisch positioneren 02 Indelen van applicaties 03 Meten van het aantal gebruikers 04 Inschatten van de kosten per applicatie
Na de inventarisatie-fase helpen vier stappen bij het rationaliseren van de applicatieportfolio. 05 Laten vervallen van niet of nauwelijks gebruikte applicaties 06 Opheffen van verschillende versies van dezelfde applicatie 07 Verwijderen van 'dode' code in maatwerkapplicaties 08 Standaardiseren applicaties met gelijke functionaliteit Fase 3. Consolidatie Bij consolidatie zijn er geen quick wins meer te behalen en moeten er soms compromissen worden gesloten op het gebied van functionaliteit. 09 Migreren van toepassingen met overlappende functionaliteit 10 Benutten van ongebruikte functionaliteit van bestaande standaardapplicaties 11 Optimaliseren van de gebruikte ICT-platforms 12 Dataoptimalisatie Fase 4. Portfoliomanagement De eerste drie fasen inventarisatie, rationalisatie en consolidatie zijn nodig voor het ‘opschonen’ van de in gebruik zijnde applicaties. Het inrichten van een proces voor applicatieportfoliomanagementproces is nodig om te borgen dat de resultaten geen eenmalige actie zijn. 'Portfoliomanagement' is een instrument afkomstig uit de financiële wereld dat bruikbaar is om - ondanks de grote verscheidenheid aan applicaties - het totaal aan applicaties overzichtelijk en beheerbaar te maken. Nadat het onderkennen van de verschillende rationalisatie- en consolidatiemogelijkheden, komt de fase waarin je de besparingen ook daadwerkelijk gaat realiseren. Hiervoor is het nodig projecten in te plannen en uit te voeren. Omdat met name de vervolgprojecten op het vlak van de consolidatie van toepassingen complex en ingrijpend kunnen zijn, moet je prioriteiten stellen tussen de verschillende voorstellen op basis van:
De afwegingen die u maakt bij het samenstellen van de totale projectenkalender vormen het projectportfoliomanagementproces. Binnen dit proces worden de bedrijfsmiddelen afgestemd op de de ontwikkelingen in de organisatie en technologie. Het proces resulteer in een aantal gewenste veranderingen in de bedrijfsmiddelen die afgewogen moeten worden in onderlinge samenhang gegeven de prioriteiten, bijvoorbeeld op basis van rendement of noodzaak, en beperkingen van de organisatie, bijvoorbeeld budget of verandervermogen. Het inrichten van de portfoliomanagementprocessen en -procedures zorgt voor een structureel optimaal kostenniveau in plaats van het ad hoc realiseren van eenmalige besparingen. Volgens Silvius is het applicatieportfoliomanagementproces een onderdeel van het assetportfoliomanagement en kan op onderstaande wijze de samenhang tussen de verschillende portfoliomanagementbegrippen worden weergegeven: De rationalisatie- en consolidatieprojecten resulteren - aldus Silvius - onder andere in de volgende kostenbesparingen:
Het Silvius' stappenplan helpt om binnen de organisatie enkele tientallen rationalisatie- en consolidatiemogelijkheden identificeren die gezamenlijk kunnen leiden tot 15 tot wel 25 procent lagere kosten voor ICT-beheer. Volgens Silvius kan met de relatief eenvoudig uit te voeren rationalisatieactiviteiten al circa tien tot vijftien procent van de in gebruik zijnde applicaties worden geschrapt. De hiermee samenhangende kostenbesparing ligt vermoedelijk lager, tussen vijf en tien procent. Naar verwachting kun je in de consolidatiefase nog een aanvullende tien tot vijftien procent besparen op de kosten van het applicatiebeheer realiseren.
|
Meer artikelen...
|
|
JPAGE_CURRENT_OF_TOTAL |
Live, love, learn and leave a legacy. Stephen Covey |
The Habit-Forming Guide to Becoming a Systems Thinker Bij Amazon |