Mensen gaan pas acteren als het hart geraakt wordt - doordat ze het kunnen plaatsen binnen de eigen kaders zoals zij de dingen zien. Ik heb hiervoor een leuk verhaal: het experiment van Jakarta.

Een groep wetenschappers had een inboorling uit de jungle van Borneo gehaald en enkele dagen rondgeleid in de wereldstad Jakarta. Alles liet men hem zien: lift en, elektriciteit, auto’s, vliegtuigen, ijskasten, supermarkten, stromend water, enzovoort. Twee weken nadat de inboorling weer terug was bij zijn eigen stam vroegen de onderzoekers hem wat hem nou het meest was bijgebleven van het bezoek aan Jakarta. Zonder aarzelen riep de inboorling uit: ‘… dat die man zóveel bananen kan vervoeren!’ De wetenschappers pijnigden hun geheugen om te begrijpen wat de inboorling bedoelde.

Uiteindelijk kwamen ze erachter. Banaan vormde een van de belangrijkste voedselbronnen voor de stam waartoe de man behoorde. Maar zelfs de sterksten van de stam konden één, hooguit twee trossen bananen tegelijkertijd op de schouder vervoeren. Nu bleek de inboorling op de eerste dag van zijn bezoek een man gezien te hebben die een handkar voortduwde met daarop maar liefst vijftien trossen bananen. En alleen dát was hem bijgebleven. Al dat andere had geen betekenis, hij kon dat niet inpassen in zijn eigen leven. Die bananen wel. Alle andere fraaie verworvenheden van de westerse beschaving waren volstrekt aan hem voorbijgegaan!

Zie ook: Blijf van de bananen af!

Bron: Organisatiedynamica, theorie en praktijk van organisatieverandering, Thijs Homan, via hoofdstuk 5 ‘Ze’ willen niet mee. Hoezo niet?

Think Again
The Power of Knowing What You Don't Know
Adam Grant

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Want de echte vraag is of een betere toekomst altijd echt zo ver weg is. Integendeel: wat als die er al lang is, en als alleen onze eigen blindheid en zwakte ons verhinderd heeft om die te zien en ons weerhouden heeft om die te ontwikkelen.

Vaclav Havel

Agile for Instructional Designers
Iterative Project Management to Achieve Results
Megan Torrance

Bij Bol.com | Managementboek

Waste no more time arguing about what a good man should be. Be one.

Marcus Aurelius

In de managementsamenvatting van Dylan Evans' boek "Risk intelligence, How to live with uncertainty" (Dylan Evans) beschrijft Eva van Wijngaarden vijf heuristieken ('vuistregels') en vertekeningen die van belang zijn bij het maken van (kans)inschattingen:

1. Beschikbaarheidsheuristiek: kansinschattingen worden beïnvloed door de mate waarin je recent bent blootgesteld aan een vergelijkbare situatie. De beschikbaarheidsheuristiek verklaart bijvoorbeeld waarom er zo veel meer vrouwen zwanger zijn nu jij en je partner een kind verwachten. Uiteraard is er geen plotselinge toename in zwangerschappen, maar je oog neemt het eerder waar. Een ander voorbeeld is de kans op inbraak wanneer je net hebt gehoord dat er bij jou in de straat is ingebroken. Rationeel gezien is de kans niet toegenomen.

2. Wishful thinking: het gezegde luidt niet voor niets 'de wens is de vader van de gedachte'. Mensen schatten de kans op positieve gebeurtenissen van nature groter in dan de kans op negatieve gebeurtenissen.

3. De geloofwaardigheid van de bron: bij het inschatten van kansen wordt bewijs gewogen. Er is ondersteunend bewijs en tegensprekend bewijs. De geloofwaardigheid van het bewijs dient echter onafhankelijk van het gewicht van het bewijs te worden beoordeeld. Stel dat een sollicitant een referentie opgeeft die zeer lovend is. Het gewicht van dit bewijs is zwaar. Er is immers niets dan lof over de kandidaat en de aanbeveling gaat precies over de aspecten die voor de functie relevant zijn. De geloofwaardigheid van het bewijs dient nu te worden vastgesteld. De referent blijkt iemand te zijn die slechts heel kort en indirect te maken heeft gehad met de sollicitant in kwestie. Dit hoort een corrigerend effect te hebben op de bewijskracht van de verklaring. De praktijk wijst echter uit dat deze correctie vaak onvoldoende plaatsvindt. Hoe kun je hiermee omgaan? Door eerst de geloofwaardigheid van de bron te beoordelen en daarna pas dieper in te gaan op de inhoud van de verklaring.

4. Bevestigingsvertekening: we hebben meer oog voor datgene wat onze zienswijze bevestigt dan voor datgene dat tegen onze zienswijze in gaat. (...) Mensen zijn vooral bezig om hun zienswijze te verifiëren en .. ze verzuimen hun zienswijze te falsificeren. Er wordt maar weinig getoetst of ze er ook naast kunnen zitten.

5. Wijsheid achteraf: wie achteraf regelmatig zegt 'ik wist het!' die ontneemt zichzelf de kans om te leren. Het is verleidelijk om te zeggen dat iets je niet verbaast, maar juist verbazing stelt mensen in de gelegenheid om te leren van het verleden. In plaats van de verbazing te ontkennen en te doen alsof je het allemaal zag aankomen, doe je er goed aan om een bescheidener positie in te nemen en te onderzoeken welke aanwijzigingen je gemist hebt en hoe je dat in de toekomst kunt voorkomen. Wijsheid achteraf kun je bestrijden door met zekere regelmaat vast te leggen wat je verwachtingen zijn en waarom, zodat je op een later moment een eerlijke confrontatie met jezelf aan kunt gaan met jezelf.

Zie ook: Mindfucking met de Ebbinghaus-illusie

Bron: Managementsamenvatting: "Dylan Evans how to live with uncertainty", door Eva van Wijngaarden (CTRL | Culture In Control)

Managers do not solve problems, they manage messes.

Russell Ackoff

The offer you can’t refuse
Wat als klanten meer willen dan een uitstekende service?
Steven Van Belleghem

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Veranderen met verstand en gevoel
De kunst van organisatieverandering
Rob Kayzel

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl