Volgens Edwin Oord zijn er vier soorten informatiesystemen:

1. Registratiesystemen: datagerichte informatiesystemen die primair gebruikt worden om belangrijke gegevens te registreren, te beheren en beschikbaar te stellen aan processen of systemen binnen de organisatie.

2. Gegevensverwerkende systemen: informatiesystemen die bedoeld zijn om volledig of grotendeels geautomatiseerd gegevens te verwerken en daarmee straight-through-processing mogelijk maken. Het kan daarbij gaan om een geheel (keten)proces of om een kleine bouwsteen zoals een rekenmodule.

3. Taakondersteunende systemen: informatiesystemen die de uitvoering van (deels) handmatige taken
door medewerkers ondersteunen.

"Het vervangen van een taakondersteunend systeem door een gegevensverwerkend systeem is een bekend middel om kosten te besparen. Maar taakondersteunende systemen blijven meestal nodig voor het verwerken van complexe situaties en uitzonderingen."

4. Interactieondersteunende systemen: informatiesystemen die de interactie met –vooral– klanten ondersteunen door informatie aan klanten te presenteren en verzoeken of opdrachten van klanten te ontvangen.

Bron: Er zijn maar vier soorten informatiesystemen, Edwin Oord

Arjan van Dam beschrijft in zijn boek De kunst van het falen dat de kunst van het falen neerkomt op het "op zo'n manier met faalervaringen omgaan dat ze je vertrouwen in eigen kunnen niet aantasten en je motivatie niet verlagen. Het is zelfs mogelijk om zo met fouten en faalervaringen om te gaan dat je harder je best gaat doen en je vertrouwen in eigen kunnen groter wordt."

Hij baseert zich op onderzoek van Carol Dweck die twee manieren ontdekte waarop kinderen reageren op tegenslag:

1. Reageren met een zgn. hulpeloosheidsrespons: opgeven, het niet meer zien zitten, gek doen of grapjes maken om aandacht af te leiden, stil worden of zich terugtrekken.

2. Reageren met een meesterschapsrespons: blijven doorgaan, niet zo snel door tegenslagen uit het veld laten slaan, het blijven proberen (ondanks tegenslag), net zo lang doorgaan tot het gelukt was en ze een vaardigheid meester waren.

Kinderen met een meesterschapsrespons deden het - aldus het onderzoek van Dweck - aanzienlijk beter op op school dan kinderen met een hulpeloosheidsrespons: "Dit lijkt logisch: als je bij de eerste de beste tegenslag opgeeft bereik je minder, ook al ben je intelligenter. Iemand die minder intelligent is maar doorzet en blijft proberen, heeft meer succes. Intelligentie alleen is dus niet voldoende om goede prestaties te leveren, doorzettingsvermogen is net zo belangrijk".

Dweck kwam met twee verschillende theorieën over intelligentie:

1. Entiteitstheorie: intelligentie als een vast gegeven. Aanhangers van de entiteitstheorie stellen zichzelf vaker een zgn. prestatiedoel (gericht zijn op het verkrijgen van een posititieve beoordeling van je competenties en een negatieve beoordeling te voorkomen; het vermijden van een negatieve beoordeling of juist een positieve beoordeling willen krijgen, komt in essentie erop neer dat je wilt dat anderen een positief beeld van jouw competenties hebben en/of houden).

2. Groeitheorie: intelligentie als eigenschap die je - door nieuwe dingen te leren - verder kunt ontwikkelen. Groeitheoretici stellen zichzelf vaker leerdoelen (gericht op het vergroten van je competentie; niet gericht op de waardering van anderen, maar het goed willen doen in je eigen ogen, bezig zijn om jezelf te ontwikkelen).

"Hulpeloosheid blijkt los te staan van intelligentie. Iemand die goed kan leren en intelligent is, maar ervan overtuigd is dat zijn intelligentie vaststaat, zal zich eerder hulpeloos voelen als hij merkt dat hem iets niet lukt. Wanneer je ervan overtuigd bent dat je je intelligentie kunt ontwikkelen, zul je minder snel opgeven en vertrouw je erop dat je door er moeite voor te doen ooit zult slagen. Dit vertrouwen blijkt doorslaggevend te zijn voor de motivatie, de bereidheid om hard te werken en de prestaties die je levert."

Volgens Dweck stelt iemand met een entiteitstheorie zichzelf eerder prestatiedoelen dan leerdoelen; men heeft een voorkeur voor taken die makkelijk zijn voor zichzelf, maar moeilijk voor anderen. Men prefereert iets waarbij succes min of meer gerarandeerd is om aan te tonen dat het met de intelligentie wel goed zit. Mensen met een groeitheorie stellen zichzelf juist vaker leerdoelen omdat men ervan overtuigd is dat als je iets niet kunt, je het kunt leren. "Daarom gaat hij ook graag uitdagingen aan en zoekt steeds nieuwe uitdagingen, gaat steeds op zoek naar dingen die hij nog niet kan maar wel wil leren. De gedachte dat hij zich kan ontwikkelen zorgt ervoor dat hij ook graag dingen doet die hij nog niet zo goed kan. Als je jezelf wilt ontwikkelen en wilt leren, ga je vanzelf op zoek naar iets wat je nog niet zo goed kunt. Hij heeft daarom een voorkeur voor moeilijke en uitdagende opdrachten en is tevreden als hij merkt dat hij ergens beter in wordt."

Volgens Van Dan is de voorkeur voor prestatiedoelen (willen presteren) of leerdoelen of (willen leren) een eigenschap van onze persoonlijkheid; het gaat om een eigenschap die we in de loop van ons leven ontwikkelen en die stevig in ons verankerd ligt. Overigens geldt niet dat deze eigenschap voor het leven vast ligt.

Inspanning

De oriëntatie die we hebben, kleurt de werkelijkheid; de leer- of prestatieoriëntatie is allesbepalend voor onze blik op de wereld. "Iedereen weet dat je je moet inspannen om iets te bereiken. Bijvoorbeeld als je een muziekstuk wilt spelen. Dit kun je doen met als doel om te laten zien dat je het goed kunt spelen, het optreden dat je geeft is daar een bewijs van. Je bent gericht op het leveren van een prestatie; in die situatie heb je een prestatiedoeloriëntatie. Maar wanneer je oefent, heb je als doel beter te worden in het spelen van het muziekstuk. In zo'n situatie heb je een leerdoeloriëntatie. Als het doel is om te leren ben je tot meer inspanning bereid. (...) Behalve het feit dat je als je leert meer moeite wilt doen, is er nog een verschil: je geeft minder snel op. Als je iets leert, geloof je uiteraard dat je je op dat gebied kunt ontwikkelen. Daarom ga je gewoon langer door en lever je meer inspanning. Je wilt het uiterste van jezelf geven en begeeft je op het gebied dat je niet gemakkelijk af gaat. De verwachting is dus min of meer dat dat wel veel moeite zal kosten. Als het niet gelijk lukt, vind je dat niet vreemd. Je probeert het gewoon nog een keer en het liefst op een andere manier om te kijken of het dan wel lukt."

Uitdaging

"Je zou ook kunnen zeggen dat als je doel is om te laten zien wat je kunt, dit niet te lang op zich moet laten wachten. Dit is ook de reden dat we bij het laten zien wat we kunnen geen uitdaging zoeken maar juist veiligheid. (...) Wanneer je iets gaat leren, zit je eigenlijk op de rand van je kunnen. Wat je wilt bereiken, ligt dus niet meer in de zone van datgene wat je makkelijk af gaat. ... Als je de lat hoog legt, ga je de grens van je kunnen opzoeken."

Strategie

"De vraag hoe we iets moeten aanpakken is zowel bij het willen presteren als bij het willen leren van belang. En ook hier zijn er weer verschillen. Bij het willen presteren willen we de beste strategie hebben. We kiezen de strategie waarvan we verwachten dat die de beste resultaten oplevert. (...) Als je iets wilt leren, weet je vaak niet wat de beste manier is om je iets eigen te maken. Het bepalen van je strategie is een onderdeel van het leerproces. (...) [A]ls we prestatiedoelen stellen, gebruiken we de strategie waarmee we het meeste succes hebben gehad. Als we willen leren, zijn we meer geïnteresseerd in hoe we resultaat kunnen boekenen zijn we meer bezig met het proces en het ontdekken van strategieën."

Waardering

"Wanneer we willen laten zien wat we kunnen, zijn we gericht op positieve beoordelingen en gaan we op zoek naar complimentjes. (...) We hopen dat we waardering krijgen voor wat we doen ... Als kritiek krijgen vinden we dat vervelend om te horen, we willen het liefst alleen complimenten ontvangen. Als we bezig zijn met leren, zijn we niet uitsluitend gericht op complimentjes. We staan ook open voor adviezen en opbouwende kritiek. (...) [I]emand die wil leren, heeft behoefte aan positieve en negatieve kritiek. Van beide kan hij leren en beide laten hem zien hoe hij zich verder kan ontwikkelen. Wanneer je gericht bent op presteren, is alleen positieve kritiek welkom. Negatieve kritiek is bedreigend omdat je bevestigd krijgt dat je iets niet kunt en het geloof aanwakkert dat je het niet kunt leren."

Fouten zijn niet erg

"Het is heel eenvoudig: als je je vaardigheden wilt laten zien zijn fouten erg vervelend. Ze laten je zien dat je het niet kunt en het wat net je bedoeling te laten zien dat je iets wel kunt. Een fout is dan een gemiste kans en een tevergeefse poging die niets oplevert, behalve het gevoel dat je gefaald hebt. Voor iemand die bezig is om zichzelf te ontwikkelen en wil leren, is het maken van fouten onvermijdelijk. Het is het bewijs dat hij nog meer moet oefenen omdat hij de vaardigheid nog niet onder de knie heeft.

De filosoof Wittgenstein had als motto: Sla munt uit iedere fout. Als je zo naar een fout kijkt, is het een kans om te leren en levert het je in ieder geval iets op. De filosoof Friedrich Nietsche hield er een nog stelligere mening op na: 'Dat wat me niet doodt, maakt me sterker.' Volgens hem verrijken fouten, tegenslagen en negatieve ervaringen je en maken ze je sterker."

Zie ook:

• Switch, veranderen als verandering moeilijk is (samenvatting) - 7/9
• Een agile mindset volgens Linda Rising

Bron: De kunst van het falen, Arjan van Dam

...one of the most frustrating aspects of systems is that the purposes of subunits may add up to an overall behavior that no one wants.

Donella H. Meadows

Excellence Now
Extreme Humanism
Tom Peters

Bij Bol.com | Amazon.nl

Volgens Manfred Kets de Vries zijn er tien eigenschappen voor langdurig succesvolle bedrijven, die hij vertaalt naar kenmerken van effectief leiderschap:

1. Bedrijven concentreren zich gewoonlijk op één product of dienst, of ze hebben een heel gespecialiseerde portfolio. Leiders moeten dus doelgericht blijven.

2. Bedrijven hebben uitstekende voelhorens voor de omgeving waarin ze functioneren. Ze schenken aandacht aan zelfs de meest subtiele veranderingen in de eisen van klanten en ze controleren zorgvuldig de effecten van ontwrichtende technologieën. Leiders moeten nauwgezet contact houden met hun klanten.

3. Bedrijven hebben in het algemeen een goede samenhang, een sterke cultuur, een gemeenschappelijke visie en maken gebruik van systeemdenken. Deze samenhang voegt iets toe aan het bindmiddel dat door effectieve informatiesystemen geleverd wordt. Leiders zien zichzelf als de 'hoge priesters' van de organisatiecultuur en handelen dienovereenkomstig.

4. Bedrijven zijn er sterk van overtuigd dat leiderschap geen geïsoleerde eigenschap is voor enkele geselecteerde mensen. Ze zijn aanhangers van gespreid leiderschap, ze bevorderen leiderschap op alle niveaus, niet alleen leiderschap aan de top. Omdat ontwikkeling van leiderschap niet in het geniep kan functioneren, zijn deze bedrijven ervan overtuigd dat informatie breed gedeeld moet worden. Ze beperken de geheimzinnigheid dus tot een minimum. Leiders moeten zich realiseren dat ze een coachende en toezichthoudende rol vervullen. Ze zitten in de hoek waar leiderschap ontwikkeld wordt.

5. Bedrijven kenmerken zich door voortdurende innovatie. Leiders moeten niet vergeten dat zonder innovatie hun bedrijf niet zal overleven. Ze moeten een sleutelrol spelen als katalysator van innovatie en ondernemerschap.

6. Bedrijven bevorderen (en bereiken) een optimistisch moreel bij hun medewerkers. De medewerkers hebben plezier in wat ze doen. Dat plezier werkt aanstekelijk: gelukkige medewerkers zorgen voor gelukkige klanten. Leiders spelen een sleutelrl in het creëren van een klimaat waarin de medewerkers met plezier werken.

7. Bedrijven kennen het belang van superieure klanttevredenheid. Alle processen in deze bedrijven zijn erop gericht hun klanten tevreden te stellen. Leiders moeten het voorbeeld geven bij het tevredenstellen van klanten.

8. Bedrijven hebben een lerende cultuur. Ze accepteren dat fouten maken essentieel is voor het besluitvormingsproces en ze geloven dat mensen leren van en groeien door hun fouten. Ze waarderen diversiteit in denken en doen. Leiders zijn degenen die de fundamentele kennis beheren en ze moeten dienovereenkomstig handelen.

9. Bedrijven hebben een systeemperspectief. Ze beseffen dat de verschillende delen van de organisatie onderling afhankelijk zijn en ze doen erg hun best om synergie te creëren. Leiders spelen een essentiële rol als bruggenbouwer tussen de verschillende onderdelen van de organisatie. Ze moeten manieren vinden om de onderdelen te helpen van elkaar te leren.

10. Bedrijven zijn conservatief wat betreft financiering. Ze nemen geen onnodige financiële risico's. Omdat vooral leiders de middelen toewijzen, moeten zijn zorgvuldg toezicht houden op fundamentele financiële indicatoren in de organisatie.

Bron: Leiderschap ontraatseld, Manfred Kets de Vries

Culture does not change because we desire to change it. Culture changes when the organization is transformed; the culture reflects the realityes of people working together every day.

Frances Hesselbein

In haar boekenweekessay De Genocidefax laat schrijver, columnist en jurist Roxane van Iperen zien dat de wegkijkende mens overaal is.

'Parades van goedbetaalde meelopers' noemt Van Iperen de ambtenaren, assistenten en andere functionarissen die 'trouw verkiezen boven verzet' als zijn misstanden zien ontstaan.

(...)

Het is slechts een enkeling die het verzet weet op te brengen, en hij of zij betaalt daarvoor doorgaans een hoge prijs. (...) Meebuigen is zoveel makkelijker en veiliger, vaak wordt je er zelfs voor beloond. En hoe meer een individu zijn identiteit heeft opgehangen aan de groep, hoe meer er van dit meebewegen afhangt.

(...) [W]ie eenmaal ziet hoe het meeloopmechanisme werkt, komt beter beslagen ten ijs áls het er ooit op aan komt.

Bron: De mens overschat graag zijn eigen moed, Hanneke Chin-A-Fo, in: NRC 28 mei 2021

In het boek De kracht van human resources beschrijft Guido Maes het

In 1984 schreef een twintigtal auteurs een baanbrekend werk over strategisch HRM: Strategic Human Resource Management. In hoofdstuk 3 van dit boek beschrijven Fombrum, DeVenna en Tichy een model voor strategisch HRM dat bekend werd onder de naam Tichy- of Michigan-model (naar de naam van de universiteit waar deze consultants hun stek hadden). Dit model bestaat uit:

"a set of conceptual frameworks that will help managers understand not only how the status quo operates but how required adaption in organisation strategy will have an impact on existing systems, and which systems will have to be modified if the new strategy is to work."

Het model bestaat uit twee delen: in het eerste deel wordt de relatie van HRM met de organisatiestrategie en de externe omgeving uitgewerkt, terwijl het tweede deel de onderlinge relatie tussen de voornaamste HR-domeinen uitwerkt.

Deel-1

Strategisch management, stellen de auteurs, veronderstelt dat men de volgende domeinen in ogenschouw neemt:

1. Missie en strategie: een organisatie heeft een bestaansreden nodig (missie) en een manier waarop materiaal, informatie en mensen ingezet worden om deze bestaansreden waar te maken (strategie).

2. De formele structuur: de manier waarop mensen en taken georganiseerd zijn.

3. HR-systemen: mensen worden aangenomen en opgeleid om functies uit te voeren zoals die in de structuur zijn vastgelegd. Hun prestaties moeten opgevolgd en beloond worden om de productiviteit te bestendigen.

Organisaties bestaan om een bepaalde missie te vervullen. Om dat te kunnen, moeten deze organisaties een optimale structuur uitwerken. Eenmaal dat de structuur duidelijk is, moeten de juiste mensen worden aangetrokken om de doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken.

De onderstaande figuur laat zien hoe deze basiselementen van de organisatie als onderlinge systemen zijn ingebed in een turbulente omgeving.

De kritische managementtaak is om structuur en HR-systemen in lijn te brengen met de strategische doelstellingen van de organisatie. Het uitgangspunt daarbij is dat men geen nieuwe strategieën kan implementeren in een oude structuur, en evenmin met onaangepaste HR-systemen. Deze nieuwe HR-systemen moeten vooreerst worden geënt op de visie die de ontwerpers hebben op mensen.

Een eerste aspect dat bekeken moet worden, is de aard van de overeenkomst met de medewerker. Dat kan gaan van 'betaald worden voor het geleverde werk' tot een 'uitdagende functie in ruil voor loyaliteit en inzet'. Een ander aspect is de mate waarin men de medewerkers wil laten participeren in de besluitvorming. Het derde aspect is of men medewerkers laat doorgroeien of veeleer een beroep doet op de externe markt. Ten slotte kunnen HR-systemen worden ontwikkeld vanuit de overtuiging dat vooral individuele prestaties dan wel groepsprestaties belangrijk zijn.

Deel 2

Zodra het management zijn filosofie over mensen heeft geformuleerd, kan men beginnen met het ontwerpen van HR-systemen.

In iedere organisatie kan men vier functies terugvinden die samen de HR-cyclus vormen. Deze vier afhankelijke variabelen (selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling) staan in voor het prestatieniveau van de medewerkers. Door selectie trekken we die medewerkers aan die jobskunnen uitvoeren die door de structuur worden bepaald. Door de beoordeling van hun prestaties kunnen we zorgen voor een evenwichtige verdeling van de beloning. Door beloning te koppelen aan prestaties motiveren we de medewerkers meer en door ontwikkeling kunnen we hun huidige prestaties verbeteren en hen voorbereiden op een nieuwe functie in de toekomst.

Deze HR-instrumenten moeten op elkaar worden afgestemd in relatie tot de strategie en structuur van de onderneming.

De activiteiten van de HR-cyclus kunnen zich situeren op drie organisatieniveaus: het strategisch, het management- en het operationele niveau:

1. Strategisch niveau: welke mensen zijn er nodig in de toekomst?, Beleid en projecten voor lange termijn-HR in overeenstemming met strategie.

2. Managementniveau: uitbouw van een effectieve HR-functie voor het aantrekken, behouden en ontwikkelen van medewerkers binnen de vastgestelde strategie.

3. Operationeel niveau: dagelijkse ondersteuning van de menselijke kant van de organisatie.

Zie ook: HRM volgens Charles J. Fombrun

Bron: De kracht van human resources - handboek strategisch humanresourcesmanagement, Guido Maes

If it's out of your hands, it deserves freedom from your mind too.

Ivan Nuru

In het boek De structuur van de organisatie wordt ingegaan op de essentie van organisatiestructuur:

Taakverdeling en coördinatie vormen samen de essentie van organiseren. De vraag hoe de taken verdeeld moeten worden en hoe vervolgens de coördinatie van een en andere plaatsvindt, behoeft in een organisatie niet telkens opnieuw gesteld te worden. Mensen die 's morgens naar hun werk gaan, weten meestal wel wat van hen verwacht wordt (de taak), wat zij mogen en moeten (verantwoordelijkheden, bevoegdheden) en hoe zij hun werk met collega's of hun chefs afstemmen (coördinatie). Dit geheel van taakverdeling en coördinatie heeft een min of meer vaste structuur en veel van deze structuur is op de een of andere manier schriftelijk vastgelegd (formalisering), vaak in schema's.

Het probleem van de structurering van de organisatie is het vinden van een adequate manier om het werk te verdelen èn van de manieren om vervolgens het werk op elkaar af te stemmen.

De structuur van een organisatie kan men ... zien als het patroon van relaties tussen posities die de uitkomst zijn van het proces van taakverdeling. Het vraagstuk van organisatieontwerp betreft dan de vormgeving van dit patroon. Het gaat erom door middel van het ontwerp de coördinatie tot stand te brengen die door het verdelen van de taken tussen afzonderlijke posities is verbroken.

Twee soorten structuren verbinden de posities met elkaar: positiestructuren en procedurestructuren.

Positiestructuren
Bij het eerste type structuur gaat het om een statische ordening van posities ten opzichte van elkaar. Deze ordening wordt de positiestructuur genoemd. De Leeuw gebruikt de Duitse term Aufbau. De hiërarchische verhoudingen in deze structuur - wie kan wie opdrachten geven, wie rapporteert aan wie - kan worden afgebeeld in een organisatieschema of organogram. Nadere details van de positiestructuur liggen vast in functieomschrijvingen.

Procedurestructuren
Naast de positiestructuur vindt men in organisaties structuren die de afstemming in de tijd regelen: wat moet eerst, wat komt daarna; wie krijgt van wie informatie; welke bewerkingen moeten achtereenvolgens plaatsvinden? Dit zijn zogenaamde procedurestructuren. Ook wordt het Duitse woord Ablauf (De Leeuw) wel gebruikt. Procedurestructuren ordenen processen in de organisatie.

Bron: Organisatie & Management - De structuur van de organisatie, Huibert de Man, Martine Coun e.a.