In het boek Balanced Scorecard - van meten naar managen beschrijven Frank Buytendijk en Jeannet Brinkhuis-Slaghuis hoe je met de Balanced Scorecard strategie kunt vertalen naar actie::
De balanced scorecard is een meet- en verbetersysteem dat zich richt op het vertalen van strategie naar concrete actie. In tegenstelling tot veel andere methoden maakt de actiecomponent (het daadwerkelijk sturen op basis van resultaten) een expliciet onderdeel uit van de methode. Om strategische doelstellingen te kunnen vertalen naar de juiste actie, worden deze doelstellingen structureel vanuit verschillende perspectieven bekeken: vanuit een financieel perspectief en vanuit de klant, vanuit het proces en vanuit een innovatiepersectief.
De balanced scorecard behoort tot de familie van performance-measurement-/performance-managementmethoden.
(...)
Het begrip 'vertalen' (van strategie naar actie) duidt op het begrjipelijk maken van de ondernemingsstrategie op ieder niveau. Denk hierbij aan de managementniveaus, maar nadrukkelijk ook de werkvloer. Hier liggen immers de activiteiten die een gekozen strategie doen slagen of niet. Vertalen betekent dat iedereen zijn of haar aandeel in de ondernemingsstrategie kan terugvinden en de positieve dan wel negatieve feedback ontvangt om van elk handelen te kunnen leveren. In kleine bedrijven is dat heel normaal, maar voor grote ondernemingen is dit lang niet altijd vanzelfsprekend.
Over KSF'en en KPI'en
Voor wat betreft het vertalen van strategische doelstellingen naar concrete metingen leunt de balanced scorecard zwaar op de bekende KSF-methode. Een kritieke succesfactor (KSF) is datgene waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Zonder de betreffende KSF'en in de vingers te hebben worden de doelstellingen zeker niet gehaal,d maar zij zijn ook weer geen garantie voor succes. Er is dus sprake van een oorzaak-en-gevolgrelatie tussen de KSF'en en respectievelijk de strategische doelstellingen.
(...) Met behulp van kritieke prestatie-indicatoren (KPI'en) worden KSF'en meetbaar gemaakt. Enkele KPI'en samen laten zien in hoeverre aan een doelstelling is voldaan. ... Men kan alleen weten of de behaalde resultaten op een KPI voldoen als er vooraf een norm is gesteld. ... Bij het boordelen van de resultaten gaat het niet alleen om de control-insteek, maar nadrukkelijk ook om het leereffect. Oftewel: wat leren de medewerkers van de evaluatie? Het normeren, meten en evalueren is dus nadrukkelijk geen wiskunde.
Bij het samenstellen van KPI'en is het belangrijk te denken in termen van resultaatgebieden. Een resultaatgebied is een samenhangend geheel van prestaties waarop een bepaalde manager kan worden aangesproken. ... Elk resultaatgebied moet worden gedekt door een of meer KPI'en. Daarnaast is er een duidelijke relatie aan te brengen tussen KPI'en en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB'en). Uit de TVB'en volgen namelijk de middelen die een manager tot zijn beschikking krijgt om daadwerkelijk te sturen op de uitkomst van de KPI'en. Als de middelen ontbreken heeft het weinig zin de KPI op te nemen.
Tot zover is er nog geen verschil met de traditionele performance measurement. Het meest opvallende wat de balanced scorecard aan de KSF'en en KPI'en toevoegt, zijn de verschillende invalshoeken of perspectieven. Missie, doelstellingen en KSF'en worden structureel vanuit het financiële, klant-, proces- en innovatieperspectief beschouwd. Kaplan en Norton zien deze perspectieven als de cruciale besturingsgebieden. De vier perspectieven bieden de volgende inzichten op de geformuleerde doelstellingen:
- Financieel: hoe staan we er financieel voor? Hoe kijken de aandeelhouders naar ons?
- Klant: welk beeld hebben de klanten van ons en wat willen wij voor onze klanten betekenen?
- Proces: hoe zijn wij intern georganiseerd en hoe effectief en efficiënt is dat? Welke kwaliteit hebben onze processen?
- Innovatie: in hoeverre zijn wij in staat te leren (van onze omgeving, van onze fouten, en bijvoorbeeld van cursussen) en in hoeverre passen we dit ook toe?
Bron: Balanced Scorecard - van meten naar managen, Frank Buytendijk & Jeannet Brinkhuis-Slaghuis
Consensus must be achieved on what to measure, how to measure it, and what to do when corrections are needed.
Edgar H. Schein
Denise Hulst beschrijft in het boek Een volle agenda, maar nooit druk - Benedictijns timemanagement hoe haastige spoed niet altijd ten goede komt aan de snelheid, oftewel: 'de Paradox van de versnelling':
Een volle agenda, maar nooit druk
In dit boek reik ik je handvatten aan waarmee je volgens benedictijns timemanagement kunt leren om het, voor je gevoel, nooit veel te druk te hebben, terwijl je toch een volle agenda hebt. Daarvoor zijn een aantal vaardigheden nodig. Ten eerste is daar de kunst van het beginnen. Ten tweede de kunst van het ophouden. Vervolgens de kunst van de juiste houding en als laatste vaardigheid de kunst om respectvol om te gaan met het ritme van de dag. Alle arbeid die verricht wordt, elke taak die uitgevoerd wordt, draagt door het toepassen van die vaardigheden de kans in zich om vanuit verbondenheid een aandacht volbracht te worden.
(...)
De basis van dit boek wordt gevormd door drie kloostergeloften die aan benedictijnse spiritualiteit ten grondslag liggen en twee vaardigheden die een bijdrage kunnen leveren aan een heilzame manier van werken:
- Stabilitas: niet weglopen voor dat waaraan je jezelf hebt verbonden en wat hier en nu een appèl op je doet
- Conversatio morum: het permanent en dagelijks opnieuw op te pakken proces om je houding, werk- en levensstijl stukje bij beetje te verbeteren, waarbij het 'alles moet in één keer anders' niet nagestreefd dient te worden.
- Obedientia: de kunst van het aandachtig luisteren en van harte daadwerkelijk respons geven
- Verantwoordelijkheid dragen voor jezelf en anderen
- Oefenen in de kunst van het beginnen en het ophouden
(1) Stabiiltas
(...)
Het benedictijns timemanagement gaat ervan uit dat je je werk met aandacht, zorg en toewijding kunt doen. Niet vanuit haast, druk, druk, druk en zo snel mogelijk weer door naar de volgende taak. Nee, werken vanuit een vaste dagindeling is het motto. Een vast dagritme geeft namelijk rust, regelmaat, overzicht en duidelijkheid. Dit dagritme maakt het mogelijk om met aandacht te blijven bij wat je aan het doen bent. Benedictus noemt deze houding ook wel stabilitas; het aangaan van een verbinding met datgene wat je nu doet of waar je nu bent. Verbinden kan in het groot door je te verbinden met je opdrachtgever, je werkgever, je team of je afdeling. Verbinden kan ook in het klein. Bijvoorbeeld met een taak of een verantwoordelijkheid die je te doen hebt en aandacht van je vraagt.
De klok in de hoofdrol: een vaste dagindeling als een gezond ritme
Een benedictijns klooster kent vaste tijden voor gebedsdiensten, voor werk, voor eten, voor ontspanning. De klok geeft aan waar het tijd voor is. En naar de klok wordt geluisterd. Vanuit die gedachte zou je kunnen zeggen dat de diensten in een kloostergemeenschap routinezaken zijn. Dat klinkt wellicht oneerbiedig maar het gaat over de gedachte dat het een vaststaand ritueel is, waar niet mee geschoven kan worden in de tijd. De diensten worden daardoor ankerpunten en bieden rust in de dagelijkse hectiek. Ze geven de monikken de tijd om rustig van de ene fase in de andere te glijden. Bovendien keren de diensten met regelmaat terug. En juist die terugkeer zorgt voor houvast.
In ons dagelijks leven is op deze manier naar de klok leven meestal niet haalbaar, maar het principe van een gezond vast dagritme is wel vorm te geven.
Met aandacht beginnen, erbij blijven en afronden
Ontspannen werken begint met het plannen van een vast dagritme, maar ook met aandacht aan een taak beginnen en voldoende aandacht besteden aan het afrondingsproces zorgen voor een rustige werkhouding. Bewust stoppen en even voor de volgende klus de leegte en de ruimte in de tussentijd ervaren, geeft een gevoel van rust en ontspanning. In die leegte kan weer ruimte en aandacht komen voor de volgende taak.
(2) Conversatio morum: dagelijks verbetermanagement in kleine stapjes
(...)
Bedenk dat het ontwikkelen van nieuwe gewoontes tijd vraagt. Het is verstandig jezelf te beperken tot een twee- of drietal zaken die je anders wilt gaan doen. Begin met die punten die je in je dagelijkse werkpraktijk als het meest hinderlijk ervaart. Meestal geeft het erg veel lucht als je die zaken waar je het meest last van hebt, om weet te buigen naar iets wat je wel past.
(...)
(3) Obedientia
(...)
Benedictijns timemanagement: obedientia
Wil Derkse vertaalt in Een levensregel voor beginners de benedictijnse gelofte van de obedientia met 'aan elkaar gehoor geven'. Ob audire is een versterkte vorm van audire, wat luisteren betekent. Deze vorm van gehoorzaamheid heeft niets met lijdzaam volgen te maken, of je passief onderwerpen aan een dwingend voorgeschreven richtlijn of managementbesluit. Deze vorm van gehoorzaamheid is een op groei en bevrijding gerichte gelofte, net zoals de overige benedictijnse regels.
Groeien doe je in deze context niet in je eentje, maar juist samen, met elkaar, omdat obedientia vraagt om van harte respons te geven op het appèl dat personen of situaties op ons doen. Van harte respons geven betekent letterlijk: er met je hele hart bij aanwezig zijn. Voor halfhartigheid is hier dus geen ruimte. Je doet het wel of je doet het niet. En als je het wel doet, doe je het goed, want door actief en met aandacht te luisteren, kom je eerder tot de kern van de zaak en daardoor kom je eerder tot resultaat. En resultaat is een vorm van groei. Mensen zijn verder geholpen en kunnen een volgende stap nemen.
Obedientia gaat dus om het openstellen van het hart, het luisteren en willen horen van wat anderen te zeggen hebben. Het loslaten van eigen overtuigingen en meningen vloeit daar automatisch uit voort. Als je niet in staat bent om open te luisteren, ben je niet in staat om aan te horen wat je gesprekspartner van dat moment meebrengt aan inzichten en wijsheden. Daarmee mis je zelf de kans op tot groei. De bevrijding zit in het feit dat je op zo'n moment los kunt komen van je eigen overtuigingen en meningen door te luisteren met een open hart, en door aandachtig aanwezig te zijn bij wat er in het nu gebeurt. Ook bevrijd je jezelf daarmee van zorgelijke gedachten over wat er nog allemaal dient te gebeuren.
(...)
Bron: Een volle agenda, maar nooit druk - Benedictijns timemanagement, Denise Hulst
The ability to ask the right question is more than half the battle of finding the answer.
Thomas J. Watson
All groups and organizations need to know how they are doing against their goals and periodically need to check to determine whether they are performing in line with their mission.
Edgar H. Schein
If you must play, decide on three things at the start: the rules of the game, the stakes, and the quitting time.
Chinese proverb
Denken is interessanter dan weten, maar minder interessant dan kijken.
Johann Wolfgang von Goethe
Don't worry about playing a lot of notes. Just find one pretty one.
Miles Davis
