The leader is best,
When people are hardly aware of his existence,
Not so good when people praise his government,
Less good when people stand in fear,
Worst, when people are contemptuous.
Fail to honor people, and they will fail to honor you.
But of a good leader, who speaks little,
When his work is done, his aim fulfilled,
The people say, 'We did it ourselves.'

Lao Tzu

Waarom We Altijd Tijd Te Kort Komen
En Andere Verklaringen Van Irrationeel Gedrag
Dan Ariely

Bij Bol.com

The task of leadership is not to put greatness into people, but to elicit it, for the greatness is there already.

John Buchan

Projecten en projectfolio in control
Guido Fröhlichs

Bij Managementboek.nl of Bol.com

"In een steeds dynamischer en minder goed voorspelbare wereld waarin de onderlinge afhankelijkheid toeneemt, kan 'één persoon aan de top' onmogelijk alles bedenken. Het oude model 'de top denkt, de rest voert uit' moet nu wijken voor geïntegreerd denken en handelen op alle niveaus. De uitdaging is gigantisch, maar de mogelijke baten ook. "Wie het collectieve genie van mensen in zijn of haar organisatie kan kanaliseren, maakt korte metten met de concurrentie", aldus Walter Wriston, voormalig president-directeur van Citibank."

"In het algemeen wordt ervan uitgegaan dat het in lerende organisaties om aanpassingsvermogen gaat. (...) Aanpassingsvermogen is pas de eerste stap op weg naar de lerende organisatie. De kinderlijke impuls tot leren gaat dieper dan de wens om doelmatiger te reageren op - en zich aan te passen aan - veranderingen in de omgeving. De impuls tot leren is in essentie een impuls tot genereren, tot uitbreiding van onze capaciteiten. Daarom concentreren toonaangevende bedrijven zich niet alleen op adaptief leren - het omgaan met verandering - maar ook op generatief leren, creativiteit."

"In tegenstelling tot adaptief leren vereist generatief leren een nieuwe kijk op de wereld, een fris inzicht in klanten of in het leiden van een bedrijf. (...) Generatief leren is pas mogelijk als we de systemen achter de gebeurtenissen zien. Wanneer we de systeemoorzaak van de problemen niet bevatten, blijven onze pogingen steken in symptoombestrijding, zonder dat de onderliggende oorzaken uit de weg geruimd worden. We komen dan nooit verder dan adaptief leren."

"In lerende organisaties spelen leiders niet de rol van charismatische beslisser. Leiders zijn ontwerpers, docenten en hoeders. Deze rollen vereisen nieuwe vaardigheden: het vermogen om een gemeenschappelijke visie op te bouwen, om de heersende mentale modellen naar de oppervlakte te brengen en daar vraagtekens bij te zetten, om meer systeemgerichte denkpatronen te kweken. Kortom: het is de taak van leiders van lerende organisaties om organiaties te bouwen waar mensen continu hun vermogens uitbreiden om de toekomst vorm te geven: leiders zijn verantwoordelijk voor het leren."

"Leiderschap in lerende organisaties berust op het principe van creatieve spanning. Wanneer we duidelijk voor ons zien waar we heen willen - een duidelijke visie hebben - en eerlijk formuleren waar we zijn - onze actuele werkelijkheid - is er een kloof. Deze kloof genereert een natuurlijke spanning. Creatieve spanning kan in principe op twee manieren worden aangepakt: de actuele realiteit naar het niveau van de visie tillen, of de visie omlaagbrengen tot het niveau van de actuele realiteit. Individuen, groepen en organisaties die leren omgaan met creatieve spanning, kunnen met de energie die daaruit voortkomt de realiteit beter benutten om hun visie te verwezenlijken."

"Zonder visie is er geen creatieve spanning. Creatieve spanning kan niet zonder meer gegenereerd worden uit de actuele werkelijkheid. Alle analyse van de hele wereld leidt op zich nog niet tot een visie. Mensen met vele leidinggevende kwaliteiten blijken soms toch geen echte leiders, omdat zij visie vervangen door analyse. Als de mensen de actuele realiteit begrijpen - zo menen deze leiders - zijn ze vanzelf gemotiveerd om deze te veranderen. De leiders zijn dan teleurgesteld dat mensen zich verzetten tegen de veranderingen - persoonlijk en in de organisatie - die nodig zijn om de werkelijkheid te veranderen. Zij zien niet in dat de benodigde energie voortkomt uit het beeld dat mensen voor ogen hebben, een beeld van wat belangrijker is dan de huidige werkelijkheid." (...) "Visie zonder inzicht in de actuele realiteit leidt eerder tot cynisme dan tot creativiteit. Het principe van creatieve spanning leert ons dat een accuraat beeld van de actuele realiteit even belangrijk is als een dwingend beeld van een gewenste toekomst.

"Leidinggeven via creatieve spanning is niet hetzelfde als probleemoplossing. Bij probleemoplossing komt de energie voor de veranderingen voort uit de wens een ongewenst aspect van de actuele werkelijkheid uit de weg te helpen. Bij creatieve spanning komt de energie voor de verandering uit de visie, uit hetgeen we willen creëren, gesteld tegenover de realiteit. (...) Bij probleemoplossing komt de motivatie van buitenaf, bij creatieve spanning van binnenuit. Het onderscheid vormt een afspiegeling van het verschil tussen adaptief en generatief leren."

Beleidsvorming en implementatie is niet de taak van een klein aantal topmanagers. "Henry Mintzberg redeneerde dat strategie niet zozeer een rationeel plan is dat op abstracte wijze wordt bereikt, als wel een 'fenomeen dat opkomt'. Volgens hem 'bouwen' geslaagde organisaties een strategie, terwijl zij constant meer aan de weet komen over de veranderde situatie en het evenwicht tussen wat wenselijk en mogelijk is. Het gaat niet om de 'juiste' strategie, maar om het aankweken van strategisch denken."

"... leiders [kunnen] de realiteitsvisie van hun mensen op drie niveaus beïnvloeden: gebeurtenissen (reactief), gedragspatronen (responsief) en systeemstructuren (generatief)."

"In onze cultuur worden vooral gebeurtenissen verklaard, en slechts zelden gedragspatronen. (...) Systeemgerichte verklaringen gaan nog een stap verder. Hier wordt de vraag gesteld: "Waaruit komen de gedragspatronen voort?" In zekere zin zijn alle drie de veklaringsniveaus even geldig. Maar het nut is niet van alle even groot. De verklaring van gebeurtenissen - wie deed wat tegen wie - leidt tot een reactieve houding ten opzichte van veranderingen. Bij de verklaring van gedragspatronen probeert men langdurige trends vast te stellen en de implicaties daarvan in te schatten. Structurele verklaringen zijn het nuttigst. We zien daarmee tenminste hoe we in de loop der tijd kunnen reageren op veranderende situaties. Slechts hiermee kunnen we de onderliggende oorzaken van gedrag zien op het niveau waarop de patronen ook veranderd kunnen worden. (...) In lerende organisatie besteden de leiders ... aandacht aan alle drie de niveaus, maar vooral aan de systeemstructuur."

In [de ervaring van Peter Senge] zijn geslaagde leiders vaak 'gevorderde' systeemdenkers. Zij concentreren zich niet zozeer op de dagelijkse gebeurtenissen, maar veeleer op onderliggende trends en de krachten die veranderingen op gang kunnen brengen. Dit gaat vrijwel geheel intuïtief. Daarom kunnen ze vaak hun intuïtie moeilijk aan anderen uitleggen en voelen ze zich gefrustreerd dat de anderen de wereld anders bekijken."

Belangrijke systeemdenk-vaardigheden zijn volgens Senge:

1. Zie de onderlinge verbanden in plaats van losstaande zaken, kijk naar de processen in plaats van momentopnamen: de meeste mensen zijn hun hele leven geconditioneerd om zich op dingen te concentreren en om de wereld in statische beelden te bekijken. Daardoor hanteren ze lineaire verklaringen van systeemverschijnselen.

2. Vermijd het zoeken naar zondebokken: we geven elkaar - of externe omstandigheden - vaak de schuld van onze problemen. Maar de meeste problemen worden niet veroorzaakt door incompetentie of een gebrek aan motivatie, maar door slecht ontworpen systemen. Met systeemdenken kunnen we zien dat er geen 'buiten' is: we zijn - mèt de oorzaak van onze problemen - onderdeel van hetzelfde syteem.

3. Maak onderscheid tussen detailcomplexiteit (veel variabelen) en dynamische complexiteit (oorzaak en gevolg liggen in ruimte ver van elkaar): wanneer de gevolgen van ingrijpen subtiel zijn, worden deze door veel deelnemers van het systeem niet opgemerkt. De strategische hefboomkracht ligt in de meeste managementsituaties in het inzicht van de dynamische complexiteit.

4. Concentreer je op terreinen met een sterke strategische hefboomkracht: zoek de hefboomwerking of strategische kracht van kleine, goed gerichte maatregelen die op lange termijn aanzienlijke verbeteringen kunnen bewerken (mits het juiste aangrijpingspunt wordt gekozen). "Het aanpakken van een moeilijk probleem is vaak een kwestie van het juiste aangrijpingspunt, waar we - met minimale inspanning - een aanzienlijke en duurzame verbetering kunnen bewerkstelligen.".

5. Vermijd symptoombestrijding: geef niet toe aan de druk om in te grijpen als het gaat om symptoombestrijding zonder dat de onderliggende oorzaak wordt opgelost (waarbij je al snel in een eindeloze spiraal komt van steeds sterker ingrijpen). Onthoud je van ingrijpen en het toepassen van een snelle remedie, maar stimuleer iedereen duurzame oplossingen te zoeken.

Volgens Senge zijn voor het ontwikkelen van systeemdenk-vaardigheden nieuwe instrumenten nodig zijn, "instrumenten om het vermogen tot conceptualiseren te ontwikkelen, en communicatie en collaboratief informatie inwinnen te bevorderen."

Senge onderkent zeven steeds-weer-optredende systeemstructuren, systeemarchetypen:

1. Stabiliserend proces met vertraging: door de vertraging van genomen maatregelen, schieten deze hun doel voorbij en brengen zo gemakkelijk een spiraalcyclus op gang.

2. Grenzen aan de groei: een versterkende groeicyclus komt tot stilstand, en kan zelfs omkeren, wanneer het systeem in de buurt van de grenzen komt. Deze grenzen kunnen zijn: beperkte middelen, interne of externe reacties op de groei.

3. Afschuiven van de last: problemen oplossen met een weinig duurzame oplossing, waarvan het directe resultaat bevredigend lijkt. Naarmate deze snelle remedie vaker wordt toegepast, heeft men steeds minder aandacht voor de fundamentele corrigerende maatregelen. De mechanismen van de fundamentele oplossing raken in onbruik, waardoor men steeds sterker op de symptoombestrijding gaat vertrouwen.

4. Doelen lager stellen: als niets lijkt te werken, verlaag je de normen; waarbij een fundamenteel doel - kwaliteitsnormen of het moreel van de medewerkers - opgeofferd wordt aan een korte-termijnoplossing.

5. Escalatie: twee mensen of twee organisaties die menen dat hun welzijn afhangt van een voorsprong op de ander, reageren constant op de zetten van de ander. Wanneer de één een voorsprong lijkt op te bouwen, voelt de ander zich bedreigd en zet alles op alles om het verloren terrein weer terug te winnen, waardoor de eerste zich weer bedreigd voelt, enzovoort....

6. Tragedie van het open veld (Tragedy of the Commons): mensen gaan een algemeen beschikbaar - maar beperkt - goed steeds intensiever gebruiken, met als gevolg dat iedereen daar steeds minder rendement van heeft.

7. Groei en onderinvestering: snelle groei nadert een grens, die slechts met agressieve investeringen in materieel en menselijk vermogen geëlimineerd kan worden, of naar de toekomst opgeschoven.

Bron: Peter Senge, Het nieuwe werk van de leider: lerende organisatie bouwen (Management Briefing)

The secret of getting ahead is getting started. The secret of getting started is breaking your complex overwhelming tasks into small manageable tasks, and then starting on the first one.

Mark Twain

Bron: www.loesje.nl

A leader is one who sees more than others see, who sees farther than others see, and who sees before others see.

Leroy Eimes

De Lean-methode voor het continu verbeteren van prestatiegedrag
Neil Webers

Bij Managementboek.nl of Bol.com

In het Intermediair-artikel "Ontspoord talent" beschrijft Florentine van Lookeren Campagne hoe iemand's sterke eigenschappen ('zonzijde') makkelijk kunnen omslaan in destructieve 'schaduwzijden':

Schaduwzijden zijn negatieve kanten van positieve persoonlijkheidskenmerken, die onder druk te nadrukkelijk of te scherp naar voren komen. Het zijn - volgens de meeste psychologen aangeboren - eigenschappen die iemand in de ene context succesvol maken, maar hem in een andere situatie kunnen doen ontsporen. Ze heten daarom ook wel derailing traits.

Eigenschappen worden pas derailing traits in bepaalde omstandigheden, zegt Alexandra Lindner, psycholoog en senior consultant van werving- en selectiebureau GITP. De bedrijfscultuur kan zo'n omstandigheid zijn, maar ook een gebrek of overschot aan vrijheid. Boven of onder je kunnen werken: ook omstandigheden waaronder schaduwzijden zich kunnen manifesteren. Soms zijn het de slechte marktomstandigheden in de sector die dusdanig stressvol zijn dat je derailing traits naar boven komen. Je dacht het te gaan maken als makelaar, stort net de huizenmarkt in.

Twee Amerikaanse analytisch psychologen, Robert Hogan en Robert Kaiser, vestigden in publicaties in 2005 de aandacht op ‘dark sides of personality', ofwel schaduwzijden. Oorspronkelijk is schaduwzijde een concept van de Zwitserse psychiater Carl Jung, de grondlegger van de analytische psychologie, die een sterke nadruk legde op het onbewuste. Van hun schaduwzijden zijn mensen zich normaal gesproken niet bewust. Wil een mens een stabiele persoonlijkheid worden, dan moet hij zich zoveel mogelijk bewust worden van de invloed van schaduwzijden op zijn gedrag, meende Jung. Wie zich er niet van bewust is, wordt als een zachtaardige Dr. Jekyll overgenomen door zijn eigen, misdadige Mr. Hyde. (...) De overgang van de zonzijde van een karaktertrek in een schaduwzijde gebeurt makkelijker als mensen zich niet van die eigenschappen bewust zijn.

Hoewel iemands persoonlijkheid redelijk vastligt, kan hij toch via cognitieve gedragstherapie leren om ander gedrag te vertonen, zegt Lindner. Iets sneller beslissingen leren nemen, minder over zich heen laten lopen: dat soort dingen. Maar een heel introvert iemand zal nooit een vlotte salesmanager worden. Lindner: ‘Komen iemands zwarte kanten heel sterk naar boven, dan kan die persoon beter een andere baan zoeken.'

Psychoanalyticus Willem de Jager, oprichter van Odin Institute, ziet twee soorten schaduwzijden: aangeboren talenten waarin mensen zijn doorgeschoten en aangeleerde vaardigheden. Die aangeboren schaduwzijden zijn door zelfinzicht in toom te houden; vooral die aangeleerde leiden tot problemen. Mensen kunnen aangeleerde vaardigheden vaak niet gedoseerd toepassen: of ze doen niets (hun natuurlijke staat) of ze rapen al hun energie bij elkaar en slaan door.

Hoe ontdek je je eigen schaduwzijden zonder therapeut of zwartekantenassessment? De schaduwkantenzelftest van Jack Wood is een goede optie: maak een lijst van mensen die je vreselijk irritant vindt en schrijf op aan welke eigenschappen jij je precies ergert: dat zijn jouw schaduwzijden. Stel, je hebt een pesthekel aan Geert Wilders, vooral aan zijn felle uithalen. In dat geval zit er in jouw waarschijnlijk ook een scherpe polemist verborgen. De meeste mensen zullen dat in eerste instantie ontkennen, en vervolgens langzaam ontdekken dat er wat in zit. Als dat uiteindelijk tot zelfkennis leidt, verkleint het de kans dat je in die eigenschap doorschiet.

Bron: "Ontspoord talent", Intermediair 07, 17 februari 2012 en Wanneer je sterke eigenschappen zich tegen je keren, Florentine van Lookeren