The trouble with the world is that the stupid are so confident while the intelligent are full of doubt

Bertrand Russell

By avoiding early commitments, you gain flexibility in the choices you have later.

Chris Matts and Olav Maassen

Lean From The Trenches
Managing Large-Scale Projects With Kanban
Henrik Kniberg

Bij Bol.com

Organisatieontwikkeling met Theory U
Hoe komen we de bocht door? Werkvormen en cases
Esther de Haan, Eva Beerends

Bij Managementboek.nl of Bol.com

A system of local optimums is not an optimum system at all.

Eliyahu M. Goldratt

People with different skills have to work together to deliver product features. Don’t build features that nobody needs right now. Don’t write more specs than you can code. Don’t write more code than you can test. Don’t test more code than you can deploy. (…) Pretty simple to describe in theory. Some subtlety in practice. A kanban is a tool, and like any tool, it is meant to solve a problem. I think kanban solves this problem more efficiently than the known alternatives.

Corey Ladas

The Information Paradox
Realizing The Business Benefits Of Information Technology
John Thorp

Bij Bol.com

All we are doing is looking at the time line, from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing the time line by reducing the non-value adding wastes.

Taiichi Ohno

Michiel van der Molen beschrijft in zijn boek Waarom doen we dit eigenlijk?, De businesscase als succesfactor voor projecten een stappenplan voor het ontwikkelen van een businesscase:

1. Definieer de opdracht: stel vast wat er precies moet gebeuren en welke randvoorwaarden van toepassing zijn.

2. Breng belanghebbenden in kaart: zorg voor een overzicht van belanghebbenden (stakeholders) en hun betrokkenheid bij de businesscase. Stakeholdermanagement is vooral van belang met het oog op het ontwikkelen van draagvlak.

3. Breng het strategische landschap in kaart: borg dat de businesscase 'in lijn is met' het strategische landschap (strategieën, beleidsplannen enz.).

4. Benoem de noodzaak of reden tot verandering: inventariseer en beschrijf de noodzaak of reden van de belanghebbenden, deze is namelijk richtinggevend voor het project en vormt de kern van het mandaat van de opdrachtgever en moet aansluiten bij de strategische doelen van de organisatie. Voorkom de valkuil dat je (te) veel redenen benoemt, zodat onduidelijk wordt waar het om draait ('hoe meer woorden nodig zijn, hoe zwakker het verhaal').

5. Verzamel feitenmateriaal: baseer de businesscase zoveel als mogelijk op feiten. Voer een nulmeting uit, zoek relevante ijkpunten (benchmarks) en onderzoek de feiten.

6. Benoem beperkingen: breng in kaart binnen welke grenzen de opties moeten vallen.

7. Ontwikkel opties: maak een shortlist van opties met korte beschrijvingen; betrek bij het ontwikkelen van opties, zowel vertegenwoordigers van 'gebruikers' als van 'leveranciers'.

8. Analyseer de baten: breng voor elke optie de baten in kaart. Een financiële benadering van de baten, heeft als voordeel dat je projecten eenduidig vergelijkbaar maakt. Het risico van deze benadering schuilt in de 'schijnobjectivering' van de besluitvorming. "Een te ver doorgevoerde financiële benadering kan leiden tot een cynische en bureaucratische cultuur.". Een niet-financiële benadering heeft als risico een gebrek aan zakelijkheid en transparantie (lees: té veel ruimte voor politieke en persoonlijke voorkeuren).

9. Analyseer de tijdschaal: onderzoek óf er - en zo ja, welke - deadlines van toepassing zijn.

10. Analyseer de kosten: analyseer per optie de kosten.

11. Analyseer de risico's: inventariseer per optie de belangrijkste risico's ("De grootste risico's zijn de risico's die je over het hoofd ziet.")

12. Voer de investeringsanalyse uit: gebruik de bij de opdrachtgevende organisatie geldende methode voor investeringsanalyse (bijv. terugverdientijd, netto contante waarde, interne rentabiliteit).

13. Formuleer een voorstel: bepaal - in nauw overleg met de belanghebbenden, rekening houdend met de wijze van besluitvorming - zo mogelijk een voorkeursoptie.

14. Rond het businesscasedocument af: "Een businesscasedocument is enerzijds de onderbouwing van een investeringsvoorstel. Het moet daarom voldoen aan de eisen die de opdrachtgevende organisatie stelt aan investeringsvoorstellen en overtuigend zijn voor diegenen die ervoer moet beslissen. Anderzijds is het een hulpmiddel voor de opdrachtgever bij de besturing van het project. Het moet daarom aansluiten op de eisen en mate van professionaliteit van de opdrachtgever en de stuurgroep."

"Een businesscase kun je ook zien als een voorstel aan een organisatie om bepaalde stappen te ondernemen en daarvoor middelen beschikbaar te stellen. Het is een voorstel aan beslissers om een bepaalde beslissing te nemen. Het ontwikkelen van een sterke businesscase is dan ook in de eerste plaats het ontwikkelen van draagvlak. Een zorgvuldig proces met de juiste belanghebbenden is hierbij doorgaans belangrijker dan de vorm van het eindproduct."

Onderhoud de businesscase

"Zodra een businesscase is goedgekeurd, ben je er niet mee klaar: dan begint het pas. Vanaf dat moment is het de kern van het mandaat van de opdrachtgever en de basis voor de besturing van het project. (...) Pas het businesscasedocument wanneer nodig aan, zodat het ook in gewijzigde omstandigheden de basis voor besluitvorming kan zijn. Betrek ook bij aanpassing van de businesscase steeds de relevante belanghebbenden."

Mocht je écht aan de slag moeten met een businesscase. Op zijn website biedt Michiel van der Molen een handige, uitgebreide downloadbare checklist businesscaseontwikkeling.

Bron: Waarom doen we dit eigenlijk?, De businesscase als succesfactor voor projecten, Michiel van der Molen

Analythical thought doesn’t produce understanding, it produces knowledge. The product of analysis is the knowledge about how things work, not why they work the way they do. System thinking produces understanding.

Russel Ackoff