Van de 'statistische' bewerking van waarnemingen gaat een suggestie van exactheid en nauwkeurigheid uit die gevaarlijk kan zijn. De kwaliteit van de resultaten kan namelijk nooit beter zijn dan de kwaliteit van de gegevens die in de analyse gingen. Als we onbetrouwbare waarnemingen in een analyse stoppen, komen er ook onbetrouwbare resultaten uit. Daarom is het goed, bij ieder statistisch onderzoek stil te staan bij de manier waarop de gegevens verzameld zijn en daarmee samenhangend bij de waarde van de waarnemingen."

De insteek binnen Lean Six Sigma is beslissingen zoveel mogelijk te baseren op data ('No data, no talk-principe'). In veel gevallen zijn deze data afkomstig uit metingen. Als beslissingen gebaseerd worden op metingen, is het dus logisch dat des te meer fouten er in de metingen zitten, des te meer fouten er in de beslissingen zitten die hierop gebaseerd zijn. Alle reden dus om de kwaliteit van de metingen te borgen door het uitvoeren van een meetsysteemanalyse (MSA).

Een MSA voer je uit als onderdeel van de Measure-fase, maar ook op de andere momenten waarop je metingen (opnieuw) verricht binnen de Analyze- en Control-fase. De variatie in meetwaarden wordt veroorzaakt door de variatie in zowel het voortbrengingsproces als het meetproces. Het doel van het uitveren van een MSA is het herkennen, begrijpen en beperken van variatie in het meetproces, om de invloed daarvan op de meting uit te sluiten. Op deze manier borg je metingen van hoge kwaliteit.

Het doel van een MSA is het borgen dat de verzamelde data representatief zijn voor wat gebeurt in het proces. 'Representatief' houdt in dat de verschillen tussen de gemeten waarden en de werkelijke - meestal ongekende - waarden, de zgn. meetfouten, zo klein mogelijk zijn. In de bovenstaande afbeelding was al te zien dat meetfouten afhangen van de accuraatheid (accuracy) en precisie (precision) van een meting.

Accuraatheid van metingen (meetnauwkeurigheid)

De accuraatheid staat voor de nauwkeurigheid/exactheid van de metingen. Een meting is accuraat als deze geen systematische vertekening geeft van de werkelijkheid. Anders gezegd: er is geen consistent verschil tussen de gemeten waarde en de werkelijke waarde (afwijking, bias). Nauwkeurigheid beschrijft dus hoe gecentreerd de variatie in je meetsysteem is ten opzichte van de werkelijke variatie in het proces of het kenmerk. Het gaat om meetfouten die geen invloed hebben op de variatie die je in de meetresultaten ziet, maar wel de meetresultaten op een structureel hoger of lager niveau laten uitkomen.

Bias in de meting moet zoveel mogelijk worden voorkomen. De mate waarin bias voorkomt, is afhankelijk van de kwaliteit van het meetinstrument.

Volgens Foeke van der Zee kent bias verschillende oorzaken:

Een meetinstrument met een hoge bias levert onzuivere gegevens op. De term bias stamt uit de radiotechniek: de zender zendt een signaal uit dat door de ontvanger wordt weergegeven. De mate waarin het ontvangen signaal verstoord is, noemt men bias. Is er veel bias, dan komt het signaal onzuiver over en hoort men veel ruis op de radio; is er weinig bias dan heeft men een goede ontvangst en hoort men nauwelijks ruis. Er zijn diverse bronnen van bias in de radiotechniek. Er kunnen andere zenders zijn die het signaal storen, hoge gebouwen, bomen, en zelfs de atmosfeer kan het uitgezonden signaal verstoren waardoor het misvormd aankomt bij de ontvanger. In de methodologie is dit begrip overgenomen. Het heeft betrekking op het de mate waarin het feitelijke empirische gegeven zonder ruis wordt gemeten.

Bij metingen zijn er verschillende bronnen van bias denkbaar die samengaan met de manier van meten. "Zo zal een enquêteur geheel onbevooroordeeld de antwoorden van de respondent moeten noteren. Dat zal niet altijd lukken: hij/zij heeft zijn eigen vooroordelen, leest misschien niet alle antwoordalternatieven voor, moet een interpretatie maken van het (lange) antwoord dat de respondent geeft zodat het te coderen valt etc. Dit zijn vormen van enquêteursbias. Er kan ook sprake zijn van respondentbias: hij/zij doet zich beter voor dan hij in werkelijkheid is, geeft sociaal wenselijke antwoorden, laat zich beïnvloeden door omstanders etc. Een andere type bias komt voor bij observeren. Iemand die weet dat hij geobserveerd wordt, gedraagt zich anders dan iemand die dat niet weet. Ook hier speelt de observator een rol: hij/zij moet het te observeren gedrag interpreteren en beoordelen. Ook vragenlijsten en ‘echte’ meetinstrumenten hebben altijd een bepaalde mate van ruis. Het kan de validiteit en de betrouwbaarheid behoorlijk aantasten."

Precisie van metingen (meetprecisie)

De precisie staat voor de spreiding in de metingen. Het gaat om meetfouten die niet altijd op dezelfde manier plaatsvinden. Deze meetfouten voegen dus variatie aan de meetresultaten toe. Anders gezegd: precisie beschrijft hoe verspreid de variatie van het meetsysteem is in vergelijking met de werkelijke variatie van het gemeten proces of kenmerk. Precisiemeetfouten worden onderverdeeld in twee categorieën:

1. Herhaalbaarheid (repeatability): meetfouten veroorzaakt door de meting zelf; het gedeelte van de meetvariatie dat voorkomt wanneer je metingen onder identieke omstandigheden herhaalt met hetzelfde item, dezelfde meetinstelling en dezelfde meetapparatuur (kortetermijngedeelte van meetsysteemvariatie).

2. Repoduceerbaarheid (reproducability): meetfouten veroorzaakt door verschillen in de manier waarop verschillende mensen een meting uitvoeren; het gedeelte van de meetvariatie dat voorkomt wanneer je metingen onder verschillende omgevingsomstandigheden herhaalt met verschillene items en verschillende meetinstellingen (langetermijninvloeden van variatie in het meetsysteem).

Hieronder zie je vier mogelijke combinaties van accuraatheid en precisie:

Of weergegeven in een matrix-variant voor de 'schiettent-metafoor':

Zie ook: LSS: Meetsysteemanalyse (MSA) [1]

Bron: Statistiek in woorden - De meest voorkomende termen en technieken, A. Slotboom en Bias, Foeke van der Zee

The growth and development of people is the highest calling of leadership.

Harvey S. Firestone

Verstandige mensen passen zich aan aan de omgeving, onverstandige mensen proberen de omgeving aan hen aan te passen. Daarom is alle vooruitgang uiteindelijk het gevolg van het streven van onverstandige mensen.

G.B. Shaw

Binnen Lean (Six Sigma) gaat het in essentie om het verbeteren van proces gericht op het maximaliseren van de waarde voor de klant.

Toegevoegde waarde wordt bepaald door de klant en wil een proces stap waarde toevoegen voor de klant dan moet deze voldoen aan drie criteria:

1. Is de klant bereid voor een processtap te betalen?

2. Wordt de processtap in 1 keer goed uitgevoerd?

3. Transformeert de processtap het product of de dienst?

Hét criterium is of de klant voor een processtap wil betalen of niet. Bij analyse blijkt vaak dat er veel stappen zijn die voor de klant geen waarde toevoegen en waarvoor hij niet wil betalen ('Non-Value Add'-stappen). Deze stappen zijn niet altijd te verwijderen, omdat sommige stappen - op grond van wetgeving of certificerende instanties - verplicht zijn (Necessary but non-value added; NNVA) of anderszins nodig zijn om het product of de dienst te kunnen leveren (Value-Enabling).

Value Stream Mapping wordt binnen Lean Six Sigma gebruikt om alle activiteiten die binnen een proces nodig zijn - dus zowel de waardetoevoegende als niet-waarde toevoegende activiteiten - in kaart te brengen. Op basis van een VSM kun je vervolgens analyseren welke processtappen al dan niet waarde toevoegen voor de klant. Deze analyse wordt waarde-analyse genoemd (ook wel: Value added/Non-Value added (VA/NVA)-analyse).

Op grond van de VA/NVA-analyse kan de doorlooptijd als volgt worden opgedeeld:

Binnen Lean wordt de efficiency van een proces uitgedrukt in termen van een percentage, de zogenaamde Process Cycle Efficicency (PCE). De PCE geeft aan welk deel van de procesdoorlooptijd daadwerkelijk waarde toevoegt voor de klant.

Bij DMAIC-projecten staan Green Belt en Black Belts voor de uitdaging om een project te vertalen naar een duidelijk actieplan. Een belangrijk hulpmiddel hierbij is het zgn. GPRI-model. GRPI is een acroniem dat staat voor Goals, Roles, Processes en Interpersonal. Het GRPI-model is een model om naar teams te kijken en een aantal aspecten van teamwork kritisch te bevragen:

1. Goals (doelen): is het doel en de opdracht van het team duidelijk? Het hebben van doelen, is door het opzetten en formuleren van een missie, een goed fundament voor goed teamwork. Doelen geven sturing aan het team, laten zien waar het team staat, definiëren waar het team heen gaat en verenigen alle individuele inspanningen om het doel te bereiken. Doelen genereren daarnaast een identiteit en het nut van teamwerk: een gezamenlijk doel maakt een team juist een team. Leden van een team moeten begrijpen, accepteren, delen en committeren aan een gezamenlijk doel.

2. Roles (rollen): zijn de rollen en verantwoordelijkheden afgebakend en aanvaard. Voelen mensen zich verantwoordelijk? Om het team te laten functioneren, is het noodzakelijk dat elk lid van het team een duidelijk beeld heeft van wie verantwoordelijk is voor wat, wie wat doet en men dient de mate van hun gezag te kennen. Teamleden moeten begrijpen, instemmen en tevreden zijn met hun taken en verantwoordelijkheden, zowel individueel als collectief.

3. Processes (processen): werken de processen en procedures goed en ondersteunen ze het doel van het team? Het opstellen van duidelijke teamprocessen (communicatie, besluitvorming, conflictmanagement) biedt een basis voor succes. Processen in GRPI identificeren taken en activiteiten van een team waar men aan zal moeten werken indien de doelstellingen bereikt moeten worden.

4. Interpersonal Relationships (interpersoonlijke relaties): is er voldoende cohesie, vertrouwen, open communicatie en feedback om een goed werk klimaat te creëren? Het interpersoonlijke gedeelte van de GRPI-model schetst relaties en individuele stijlen en gaat over tot het opbouwen van vertrouwen, open communicatie en de feedback die ondersteuning geeft voor een gezonde werkomgeving.

Het toepassen van GRPI-model helpt bij het verkrijgen van een effectief team. Het model biedt een goede structuur voor het coachen en ontwikkelen van teams. Het laten invullen van de teamleden van een individuele vragenlijst, de GRPI-checklist helpt het gesprek over het team functioneren op gang te brengen. Het beoordelen van de vier aspecten creëert bewustwording bij de teamleden rond hun individueel functioneren en het functioneren als team. Deze bewustwording maakt het mogelijk als team te leren en veranderen. Het is een manier om als team een feedback cultuur te ontwikkelen en dingen bespreekbaar te maken.

Bron: Teamwerk

“We've all been guilty at one point or another in our careers of boasting of perfect hindsight. It's a terrible sin.
If you don't make sure your questions and concerns are acted upon, it doesn't count.”

Jack Welch

Go see, ask why, show respect.

Fujio Cho

Een stakeholderanalyse is een hulpmiddel om inzichtelijk te maken welke personen van invloed zijn op een (DMAIC-)project en welke betrokkenheid ze hebben. Het doel ervan is om de stakeholders te identificeren en een actieplan te maken om de stakeholders te managen.

Binnen de context van projectmanagement is een stakeholder een persoon of groep die een positief dan wel negatief belang heeft bij het project, of die het project kan beïnvloeden. Bij een DMAIC-project is het uitvoeren van een stakeholderanalyse een belangrijk onderdeel van de Definitie-fase (Define).

Een stakeholderanalyse moet duidelijk maken wie je stakeholders zijn, en hoe ze tegenover het project staan. De stakeholderanalyse maakt onderdeel uit van stakeholdermanagement. Stakeholdermanagement heeft als doel het verkrijgen van ondersteuning voor de inhoud en activiteiten van het DMAIC-project. Goed stakeholdermanagement helpt de slagingskans van het project te vergroten door de risico's van tegenwerking door partijen in de omgeving zo veel mogelijk te verminderen, of liever nog zo veel mogelijk medewerking te krijgen. Bij stakeholdermanagement gaat het erom de omgeving in kaart te brengen en een benaderingsplan op te stellen voor alle actoren. Tijdens het project is het zaak om de actoren blijven(d) te betrekken bij het project.

Het uitvoeren van een stakeholderanalyse komt in essentie neer op in kaart brengen van de stakeholders van het project en het vervolgens vaststellen van een strategie voor de wijze waarop je de verschillende stakeholders wilt benaderen. Deze strategie hangt niet alleen af van welke positie specifieke stakeholders nu ten opzichte van het project hebben, maar ook welk positie je zou willen dat zij innemen. Voor sommige stakeholders is de huidige positie prima, maar in andere gevallen is een actieplan nodig om het gat tussen de huidige en de gewenste positie te verkleinen.

Concreter geformuleerd bestaat een stakeholderanalyse uit vier stappen:

(1) Identificeren stakeholders
(2) Inschatten van de invloed (belang en macht) van de stakeholders
(3) Inschatten van de relatie van de stakeholder ten opzichte van het project
(4) Benaderingsplan maken: bepalen welke actor op welke manier betrokken moet worden.

Ad (1) Inschatten van de invloed (belang en macht) van de stakeholders

Er zijn verschillende methodieken om stakeholders in kaart te brengen, maar een veel gebruikte manier om stakeholders te classificeren is met behulp van de macht/interesse-matrix (power/interest-grid) van Mendelow (1991). Binnen deze matrix worden stakeholders ingedeeld op basis van twee variabelen:

1. Macht (Power): machtspositie van de stakeholder ten opzichte van het project, welke invloed heeft de stakeholder op de besluitvorming.

2. Interesse (Interest): niveau van betrokkenheid bij het project, hoeveel belang heeft stakeholder bij de uitkomsten van het project.

Door dit in kaart te brengen kun je gericht bepalen welke communicatie-inspanningen nodig zijn.

Ad (2) Inschatten van de relatie van de stakeholder ten opzichte van het project

Bij het in kaart brengen van stakeholders wordt vaak ook de relatie tussen de stakeholder en het project beoordeeld op twee aspecten:

1. Mate waarin er overeenstemming bestaat over doelen en resultaten van het project: in hoeverre onderschrijft de actor de projectdoelen?

2. Mate van vertrouwen; de mate waarin je kunt rekenen op de stakeholder en de openheid van de onderlinge communicatie: : in hoeverre is er een vertrouwensband tussen actor en opdrachtgever, projectmanager of projectmedewerkers?

Bij de beoordeling van de relatie tussen stakeholder en het project zijn er zes rollen te onderscheiden. Stakeholders met weinig vertrouwen in de relatie kun je labelen als vijanden, opportunisten of coalitiepartners, afhankelijk van de mate van overeenstemming over de inhoud. Op dezelfde manier kun je stakeholders met veel vertrouwen in de relatie typeren als opponenten, twijfelaars of bondgenoten.

Volgens Lia de Zoete vraagt elk van de 'typen' actoren om een verschillende behandeling:

1. Coalitiepartners: staan achter de inhoud, maar hebben nog wat weinig vertrouwen in de relatie. Vergroot het vertrouwen dor concrete afspraken te maken over de samenwerking en steeds duidelijk te communiceren over wederzijdse verwachtingen.

2. Bondgenoten: zitten op dezelfde golflengte. Het is zaak om veel samen te werken en de relatie goed te houden. Soms kunnen bondgenoten behulpzaam zijn bij het benaderen van een vijand of tegenstander.

3. Tegenstanders: hebben een andere kijk op de inhoud van het project en zullen dat onomwonden naar buiten brengen. Je weet waar je aan toe bent en dat geeft duidelijkheid over de haalbaarheid en begrenzing van het project. Met tegenstanders wordt onderhandeld over overlappende of afwijkende belangen.

4. Vijanden: zijn het oneens met de inhoud en daarnaast is er weinig vertrouwen in de relatie. Beperk het contact tot zakelijke discussies over de inhoud en wees daarbij duidelijk over de eigen opvattingen. Besteed er niet teveel energie aan en probeer in geen geval te manipuleren. Soms kan een bondgenoot, met een betere relatie, ingeschakeld worden om hem te benaderen.

5. Opportunisten: willen hun opties zo lang mogelijk openhouden. Het is onduidelijk welk standpunt zij zullen innemen 'als puntje bij paaltje' komt. Zorg ook hier voor een zakelijke benadering, de relatie is immers (nog) niet stevig, en zoek naar gemeenschappelijke belangen.

6. Twijfelaars: zijn vaak nog onvoldoende geïnformeerd. Ze hebben hun standpunt nog niet ingenomen, maar er valt goed met ze te praten. Betrek ze bij het project en geef ze voldoende informatie.

Het is belangrijk te beseffen dat de positionering in de matrix enkel een momentopname is en stakeholders in de tijd kunnen veranderen van positie.

Bron: Projecten op de rails: toolbox voor projectmanagers,  Lia de Zoete

Forget about the fast lane. If you really want to fly, just harness your power to your passion.

Oprah Winfrey

Volgens Masaaki Imai is voor het management de Gemba the place to be als het gaat om het verbeteren van kwaliteit. Hij introduceert hiervoor de term Gemba kaizen (ky'zen). In het Japans betekent kaizen 'voortdurende verbetering'. De kaizen-filosofie gaat ervanuit dat je voortdurend moet proberen verbeteringen te bereiken. 'Gemba' betekent in het Japans betekent letterlijk 'echte plaats': de plaats waar de echte activiteiten plaatsvinden.

Op de gemba wordt de klanttevredenheid verhoogd en wordt waarde toegevoegd. Daardoor wordt het voortbestaan van het bedrijf verzekerd.

[Alle] managementlagen .... bieden de noodzakelijke ondersteuning aan de gemba. Daarom moet de gemba de plaats zijn waar alle verbeteringen worden aangebracht en waar alle informatie wordt verzameld. Het management moet dus nauw contact onderhouden met wat er op de gemba gebeurt om problemen te kunnen oplossen die zich daar voordoen. Anders gezegd: bij de ondersteuning die het management biedt, moet worden uitgegaan van de specifieke behoeften van de werkplek. Als het management de gemba niet respecteert en waardeert, zal een situatie ontstaan waarin instructies, ontwerpen en andere ondersteuning worden 'gedumpt' zonder dat rekening wordt gehouden met de werkelijke behoeften.
Het management dient ervoor te zorgen dat er op de gemba beter werk kan worden verricht door alle beperkingen en problemen zoveel mogeiljk weg te nemen. Maar hoeveel managers zouden hun taak werkelijk zo opvatten? Managers beschouwen gemba vaak als een bron van allerlei problemen, waar allerlei dingen kunnen misgaan, terwijl ze zich niet realiseren dat zij verantwoordelijk zijn voor die problemen.

Zie ook: Kernbeginselen van Lean Six Sigma

Bron:   Gemba kaizen - De praktische toepassing van Kaizen bij het verbeteren van de kwaliteit en het terugdringen van de kosten op de werkvloer, Masaaki Imai