In het boek De functioneel beheerder en BiSL geven Kees Ruigrok en Ernst Bosschers een toelichting op procesmanagement.

Een procesmodel biedt een ordening van de activiteiten die zijn gericht op de doelen die bereikt moeten worden en beschrijft de processen in de organisatie, onafhankelijk van de inrichting van de organisatie. (...) Een proces is een bij elkaar horende serie activiteiten die moeten leiden tot een vooraf bepaald doel of resultaat. In een goede procesbeschrijving vinden we dus doel, activiteiten en resultaten. Het resultaat kan een product zijn of een dienst.

Door het duidelijk vastleggen van doel, activiteiten en resultaten van de processen binnen de organisatie ontstaat een model van de organisatie, dat anders dan een organogram van afdelingen uit gaat van de doelen van de organisatie en van de samenhang van de activiteiten. ...

Een proces levert een bijdrage aan de doelen van de organisatie en zet, gebruikmakend van middelen (mensen, hulpmiddelen, verbruiksproducten zoals energie, enzovoort), de invoer om in de uitvoer. De uitvoer van het ene proces kan de invoer zijn van een volgend proces. Processen worden bestuurd. Degene die het proces bestuurt, formuleert stuurmaatregelen (zoals richtlijnen en regels) voor het proces en bepaald prestatie-indicatoren (resultaten, kwaliteitsnormen en dergelijke) die het proces moet behalen. Het proces geeft informatie terug aan de besturing (rapportages, prestatie-indicatoren) over de uitvoering van het proces en het behaalde resultaat. De besturing van het proces krijgt van een hoger managementniveau beleidsuitgangspunten en normen opgelegd. Het hogere niveau krijgt managementinformatie in de vorm van bijvoorbeeld managementrapportages terug van de procesbesturing.

Bron: De functioneel beheerder en BiSL, Kees Ruigrok & Ernst Bosschers

Volgens Jan van der Kuil zal elke organisatie die werkt op basis van een kwaliteitsmanagementsysteem op basis van ISO 9001 een processtructuur moeten definiëren, waarbij waardestromen als uitgangspunten worden genomen.

Kenmerkend voor een waardestroom is dat het proces door meerdere afdelingen loopt. Dit vereist een proceseigenaar die de bevoegdheid heeft om te bepalen hoe het proces verloopt, en de verantwoordelijkheid heeft ervoor te zorgen dat het proces aan de klantverwachtingen en bedrijfsdoelstellingen blijft voldoen, vandaag en in de toekomst.

Van der Kuil onderkent zeven verantwoordelijkheden van een proceseigenaar:

1. Weet wat kritisch is voor het proces: de proceseigenaar moet begrijpen welke kwaliteitsaspecten voor de (interne) klanten belangrijk zijn.

2. Richt het proces in: zodra de kritische verwachtingen duidelijk zijn kan het proces worden (her)ontworpen en (her)ingericht. Niets mag worden gewijzigd zonder dat de proceseigenaar heeft kunnen beoordelen dat de wijziging geen ongewenst negatief effect heeft op zijn proces.

3. Zorgt dat de uitvoerders de opleiding en de geschikte middelen hebben om hun werk goed te doen: de proceseigenaar stelt dus eisen aan werknemers en middelen en zorgt ervoor dat deze eisen bekend zijn en worden nagekomen.

4. Zorgt dat het proces is gedocumenteerd, en dat de documentatie wordt gebruikt en regelmatig bijgewerkt: waar nodig worden procedures, werkinstructies en specificaties schriftelijk vastgelegd en beschikbaar gesteld op de werkplek van de uitvoerder. Zo is voor elke uitvoerder duidelijk wat van hem wordt verwacht en wat, wanneer en op welke wijze gedaan moet worden om een bijdrage te leveren aan het slagen van het totale proces.

5. Beheerst het proces volgens het kwaliteitsplan: een kwaliteitsplan beschrijft waar, wanneer en op welke wijze de controles moeten worden uitgevoerd. Deze controles geven de uitvoerder informatie of het proces moet worden bijgeregeld om tot de door de klant gewenste output te komen. Het gaat hierbij niet om de uitvoerder te controleren, maar het gaat om het bieden van feedback of feed-forward informatie die de uitvoerders helpen de dingen goed te doen.

6. Gebruikt procesdata om de procesprestaties te volgen: zonder data is de proceseigenaar blind en kan hij zijn verantwoordelijkheden niet waarmaken. In veel gevallen beoordeelt de proceseigenaar de geanalyseerde gegevens die door de uitvoerders werden vastgelegd (zie 4), samengevat in een dashboard met prestatie-indicatoren. Daarbij wordt met name gelet op de kritische (zie punt 1) en risicovolle aspecten. De procesdata omvatten zowel inputgegevens (omdat zij vroege voorspellers van prestaties zijn) als outputgegevens.

7. Leert van opgedane ervaringen: hoe goed de proceseigenaar het proces ook heeft ingericht, er doen zich altijd onverwachte situaties voor die leiden tot afwijkingen. Zodra de procesdata niet aan de verwachtingen voldoen neemt de proceseigenaar het initiatief om verbeteringen te initiëren. Hij onderzoekt wat de oorzaak is van de afwijking en stelt een verbeterplan op.

Bron:  De rol en de verantwoordelijkheden van de proceseigenaar, Jan van der Kuil

Human salvation lies in the hands of the creatively maladjusted.

Martin Luther King

Bron: Is de Functioneel Beheerder de ideale Product Owner?

Het Japanse productiesysteem (Toyota) is er vooral op gericht om kosten te besparen, levertijden te verkorten en de kwaliteit te verhogen. Wanneer men een voortbrengingsproces vorm geeft, zal men vooral moeten zorgen dat instabiliteit van het proces door menselijk handelen wordt voorkomen, de complexiteit teruggebracht wordt samen met het aantal processtappen. Ook zal aandacht besteed moeten worden aan een mogelijkheid om het proces visueel te monitoren zodat fouten snel gesignaleerd kunnen worden. Design voor Lean Six Sigma voegt hier aan toe dat men niet alleen het product ontwerpt dat de klant wil, maar door rekening te houden met interne en externe procesmogelijkheden in de waardeketen, ook een integraal lean voortbrengingsproces met een korte time-to-market tot stand brengt.

(...)

Om de voortbrenging voor productieomgevingen optimaal in te richten kan men afhankelijk van de logistieke producteisen voor een aantal productieprocessen kiezen, namelijk de productiestraat of Flow-productie, de Flow-Shop en de Job-Shop. Bij de Flow-productie is de lay-out van de bewerkingsstation (de fysieke werkplekken waar kosten aan het product toegevoegd wordt door arbeid of machinetijd) volledig op het product of dienst toegesneden. IN dat geval behoort bij iedere productontwikkeling ook het nieuwe inrichten van werkplekken en productielayout. Hierbij moet men vaststellen wat de beste bewerkingsvolgorde is en wat de processnelheid moet zijn. Iedere doorstroom naar de volgene werkplek zal gelijktijdig moeten plaasvinden om geen tussenvoorraden te creëren. IN deze productiemethode kan met JIT (Just in Time Delivery) gebruiken om de doorlooptijd van de productiestraat te verkorten, de machine-insteltijden te verminderen en de cyclustijd per bewerkingsstation gelijk te houden, waardoor er geen tussenvoorraden ontstaan. In een lean productieomgeving zorgt men er vervolgens voor dat men alleen produceert wanneer de klant daarom vraagt. Hierdoor kan het voorraadniveau laag blijven en kan adequaat op klantenwensen ingespeeld worden. Immers de specificaties en de grootte van de marktvraag zijn moelijk van te voren voorspelbaar. Het is daarvoor noodzakelijk om naar zeer korte productiedoorlooptijd te streven om de levertijden acceptabel te houden. Zowel in de maakindustrie als in de dienstverlening zal een verkorting van de productiedoorlooptijd of het voortbrengingsproces ook zorgen voor de mogelijkheid om eerder te factureren waardoor operationele activiteiten met minder kapitaal toe kan.

(...)

De keuze voor het voortbrengingsproces wordt voornamelijk bepaald door de variaties en productiehoeveelheden. Hoewel dt niet altijd mogelijk is, zal men moeten streven om het product altijd in een zo laat mogelijk stadium klantspecifiek te laten worden, tenzij dit de besturing van de productie verstoord of verhogend werkt op de tussenvoorraden. Het punt in de productie, aarin men zijn producten klantspecifiek maakt, wordt het Klant-Order-Ontkoppel-Punt (KOOP) genoemd. De wijze hoe men zijn KOOP kiest, is afhankelijk van het gekozen productieproces, het serviceniveau dat men nastreeft en de voorspelbaarheid van de markt. Verplaatsing van het KOOP stroomopwaarts is alleen mogelijk wanneer de toeleverancier sneller kan inspelen op een veranderende vraag.

De opbouw van de productrange en de daarbij behorende productvariaties zijn direct van invloed op de beheersbaarheidvan de voortbrenging en mogelijkheden om op specifieke vragen uit de markt in te kunnen spelen.

Bron: Praktijkboek Innovatiemanagement, Anneloes Cordia

Greatness is won, not awarded.

Guy Kawasaki

Zo simpel kan het zijn
Simpele oplossingen voor lastige problemen
Richard Engelfriet

Bij Bol.com | Managementboek

The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get old ones out.

Dee Hock

Simple rules
How to thrive in a complex world
Donald Sull, Kathleen M. Eisenhardt

Bij Bol.com | Managementboek

If a strategy is too complicated to be executed, it is not a strategy.

Donald Sull