Tijdens zijn MBA in één dag geeft Ben Tiggelaar zijn beschrijving van Stephen Covey's zeven eigenschappen van effectief leiderschap:

1 Wees proactief: realiseer je dat je zélf in staat bent om je leven vorm te geven.

2. Begin met het eind in gedachten: bepaal waar je heen wilt met je leven. Ontwikkel een helder beeld van je bestemming.

3. Doe eerst de belangrijke dingen: zorg dat je de belangrijkste dingen niet de dupe laat worden van allerlei ugente, maar onbelangrijke dingen.

4. Denk win/win: wederzijdse afhankelijkheid, échte samenwerking, ontstaat als je niet denkt in termen van concurrentie, maar van gezamenlijk winnen.

5. Eerst de ander begrijpen, dan zelf begrepen worden: als we elkaar werkelijk begrijpen, dan zullen we creatiever worden in het oplossen van gezamenlijke problemen.

6. Streef naar synergie: waardeer onderlinge verschillen en gebruik ze om tot betere resultaten te komen dan je alleen zou kunnen bereiken.

7. Houd de zaag scherp: periodieke vernieuwing van lichaam en geest zorgt ervoor dat je de andere eigenschappen kunt blijven ontwikkelen.

Bron: MBA in één dag, Ben Tiggelaar (Utrecht, 2013)

Onder het mom van een plaatje is ook maar een plaatje, hieronder een manier om je afbeelding te veranderen in volwaardig vrijstaand beeld binnen je presentatie.

De truc is om je afbeelding te voorzien van een zgn. slagschaduw (drop shadow).

Als je zelf beschikt over beeldbewerkingssoftware, kun je dit wellicht binnen je eigen pakket voor elkaar knutselen, maar er zijn - gelukkig - ook online mogelijkheden.

Dit is mijn persoonlijke stappenplan om afbeeldingen te 'pimpen':

1. Zoek/maak een afbeelding die je wilt voorzien van slagschaduw.

2. Sla deze op je computer of achterhaal de url van de betreffende afbeelding.

3. Ga naar LunaPic.

4. Upload de afbeelding (door bij menu-optie "Upload" te kiezen voor uploaden vanaf het internet (Open from URL:) of "More Upload Options" (Bladeren).

5. Selecteer bij de menu-optie "Borders" voor "DropShadow".

6. Kopieer de nieuwe afbeelding naar een toepassing van naar keuze.

Succes!

PS.
Voor de liefhebbers die de herkomst willen weten van het woord 'slagschaduw':

Een slagschaduw (ook schim) is de schaduw die een object werpt op een ondergrond of een ander voorwerp. (...) In de kunst of in de fotografie wendt men het beeldaspect slagschaduw veel aan om plasticiteit of een idee van ruimtelijkheid weer te geven.

Bron: Wikipedia

Leadership is not about being in charge. Leadership is taking care of those in your charge.

Simon Sinek

Stuksgewijze stroom betekent dat elke persoon binnen de organisatie een handeling verricht en een snelle kwaliteitscontrole uitvoert alvorens de output aan de volgende persoon door te geven. Als er een fout wordt opgemerkt, komt jidoka in actie. Dus wordt het proces stopgezet en wordt er direct actie ondernomen om te situatie te corrigeren en worden er maatregelen genomen om herhaling te voorkomen.

(...)

Stuksgewijze stroom vormt een echte verandering in de manier van denken, omdat je de productie in partijen (batches) achter je laat. ...

Traditioneel gezien werden er grote batches van afzonderlijke dozen of voorwerpen geproduceerd bij iedere stap van het proces en werden ze alleen doorgegeven via het proces als een hele batch klaar was. Vertragingen worden groter als de partijen door de hele organisatie zwerven, zowel in termen van transporttijd als de tijd dat ze moeten wachten in het interne post- of transportsysteem. Het grootste deel van de tijd staat een partij te wachten totdat deze verder verwerkt wordt. In een productiebedrijf wordt het wachten als net zo kostbaar ervaren als overmatige voorraden.

Bij het verwerken van batches kunnen fouten niet snel opgemerkt noch snel verholpen worden. Als zich fouten voordoen, komen ze in grote getale voor waardoor het vinden van de oorzaak verder vertraagd wordt. Bij de stuksgewijze stroom wordt de fout direct opgemerkt. Als het spoor nog warm is, kun je snel de oorzaakanalyse aan de slag en voorkom je dat de fout zich in het hele proces voordoet.

Bron: Lean Six Sigma voor dummies, John Morgan & Martin Brenig-Jones

Succes isn't overnight. It's when everyday you get a little better than the day before. It all adds up.

Dwayne Johnson

Met het minder voorspelbaar worden van de omgeving en het veeleisender worden van klanten is naast de noodzaak van beheersing ook de noodzaak van verbetering van de productie- en dienstverlenende processen de laatste decennia sterk toegenomen. Daarmee nam ook de behoefte toe aan niet alleen financiële sturing, maar ook sturing op productie-indicatoren. (...) Steeds sterker zijn deze niet-financiële indicatoren het succes van de onderneming gaan bepalen.

(...)

De decentralisatietendens van de laatste jaren heeft er toe geleid dat van bedrijfsunits wordt verwacht dat ze zelf tijdig afwijkende resultaten bijsturen. Door het zelfsturend vermogen van een unit te vergroten kunnen problemen zoveel mogelijk worden opgelost op het niveau en de plaats waar ze zijn ontstaan.

Prestatiesturing is een basiselement voor zelfsturing, waarbij de zelfsturende teams verantwoordelijk zijn voor een afgebakend procesdeel, inzicht verwerven in hun eigen procesprestaties, de bevoegdheden hebben om bij te sturen en rekenschap afleggen over de door hen genomen besluiten.

Prestatiesturing bevordert bij een zelfsturende eenheid het tijdig en juist ingrijpen, waardoor een effectieve besluitvorming tot stand komt. Tevens is prestatiesturing een prikkel tot ondernemerschap en vergroot het de betrokkenheid van medewerkers bij het verbeteren van hun procesprestaties.

Prestatiesturing wordt gedefinieerd als een systeem om doelen te stellen voor een aantal procesvariabelen van een procesvariabelen in kaart te brengen. Met het prestatiebesturingssysteem wordt beoogd de werkprocessen te beheersen en te verbeteren, door op basis van informatie over de procesprestaties deze processen bij te sturen.

(...)

Op hoofdlijnen zijn een aantal belangrijke functies van prestatiesturing voor zelfsturende teams te onderscheiden:

(1) Doelgerichtheid vergroten

Voor de sturing op prestaties zal het team duidelijke en meetbare teamdoelstellingen op moeten stellen. Het betreft hier zowel kwantitatieve als ook kwalitatieve doelstellingen, zoals bijvoorbeeld het gedrag. Het opstellen van de doelen in overleg met het management stelt uitdagingen aan het team, versterkt het proces van het 'neuzen richten' en verschaft helderheid over de verantwoordelijkheden van het team. Door het team verantwoordelijk te maken voor een proces(deel) zal het zich de benodigde bevoegdheden eigen moeten maken.

(2) Feedback op prestaties

Feedback op geleverde teamprestaties geeft inzicht in de mate waarin het team zijn doelen realiseert. Feedback motiveert teamleden tot het nemen van acties indien de resultaten afwijken van de gestelde doelen. Snel en juist ingrijpen voorkomt verspilling. Tevens vormt feedback de basis voor het optimaliseren van het functioneren van het team, doordat zij informatie bevat voor het beheersen en verbeteren van de teamresultaten. Wanneer de resultaten goed zijn, vormt feedback tevens de basis voor het vieren van feest.

(3) Ondernemerschap versterken

Het voeren van de dialoog met het management over de (bijstelling) van de doelen en het leren van resultaten, vergroot de betrokkenheid van teamleden bij het werk. Ondernemerschap van teamleden ontstaat wanneer het werk als zinvol wordt ervaren en teamleden zich verantwoordelijk en bevoegd voelen om het proces te beheersen en te verbeteren, of drastischer: te vernieuwen.

(4) Rekenschap afleggen

Teams met een grote mate van zelfsturing leggen rekenschap af over hun prestaties. Prestatiebesturing vormt daarbij een basis voor het beoordelen in welke mate de (verbeter)doelstellingen gerealiseerd zijn. In sommige organisaties wordt gekozen aan deze beoordeling een prestatiebeloning te koppelen. Het gewicht van deze beloning als motivator voor prestatie- of productiviteitsverbetering moet echter niet overschat worden. Het formuleren van zinvolle, haalbare en beïnvloedbare doelen en het voorzien in goede feedback over de behaalde prestaties blijken eveneens zeer belangrijke prikkels tot verbetering van resultaten.

Het werken met zelfsturende teams stelt weer geheel eigen eisen aan de wijze van prestatiesturing. De teameffectiviteit wordt sterk bepaald door de mate waarin de teamleden zicht hebben op de teamdoelstellingen, ze deze doelstellingen zinvol achten en de mate waarin ze zicht hebben op de gerealiseerde teamprestaties. Duidelijke en geaccepteerde doelstellingen verhogen de teameffectiviteit. Prestatiesturing kan de betrokkenheid van teamleden versterken indien sprake is van:

• Acceptatie van de teamdoelen door de teamleden, wat betekent dat deze doelen: (a) door de teamleden zinvol geacht moeten worden, (b) door de teamleden haalbaar geacht moeten worden;
• Een volledige en snelle feedback van de gerealiseerde resultaten;
• Duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden;
• Acceptatie van de beoordelings- en beloningsbasis: (a) acceptatie van de beoordelingscriteria, (b) passend beloningsaandeel.

De werking van prestatiesturing

Een belangrijk kenmerk van zelfsturing is dat teams aangestuurd worden op het 'wat', in plaats van op het 'hoe' van hun prestaties. De aansturing geschiedt bij het 'wat' op het resultaat van het productieproces van het team. Hoe het team zijn resultaat behaalt, is voornamelijk een zaak van het team. De kaders waarbinnen het team zelf kan regelen, worden verruimd. Anders gezegd: het management stuurt niet op throughput (bijvoorbeeld procedures, werkroutines), maar op de output. Belangrijk is wel dat de kaders helder zijn voor de teams.

(...)

Zelfsturende teams zijn verantwoordelijk voor een afgebakend procesdomein dat een hele taak omvat. Dat laatste wil zeggen dat er zowel sprake is van uitvoerende productietaken als ook van regelende taken om de voortgang van de productie zo goed mogelijk te laten verlopen. Een zelfsturend team is verantwoordelijk voor het beheren en verbeteren van haar werkprocessen. Prestatiesturing is de aanjager voor het bewaken en verbeteren van de teamresultaten. Voor een proces wordt allereerst bepaald welke resultaatgebieden van belang zijn. Vervolgens worden voor de resultaatgebieden door de teamleden in overleg met het management doelen opgesteld en worden meetbare indicatoren vastgesteld. Voor het bewaken en verbeteren van een proces is informatie nodig over de voortgang en de resultaten van dit proces. De procesprestaties worden via de indicatoren gemeten en vervolgens beoordeeld aan de hand van gestelde normen. Bij afwijking van de normen wordt nodig ingegrepen om het proces bij te stellen. Dit proces van meten, beoordelen en ingrijpen wordt de regelkring van een productieproces genoemd.

(...)

Bij prestatiesturing in een team wordt veelal direct aan sturing op productieresultaten gedacht. Dit zijn de resultaatgebieden die betrekking hebben op de producten of diensten voor de klant, zoals het aantal producten en de kwaliteit ervan. Hoewel dit de belangrijkste resultaatgebieden zijn, vormen zij slechts één groep van resultaatgebieden waarop gestuurd kan worden binnen een team. Om een bundeling van individuen tot een zelfsturend team te ontwikkelen, zijn er echter ook andere resultaatgebieden van belang waarop een team moet sturen:

1. Outputresultaatgebieden: product- en/of dienstgerelateerde resultaten, zoals kwaliteit, tijd of kosten (tijd, kwaliteit, kwantiteit, kosten, servicegraad).

2. Resultaatgebieden teamontwikkeling: vakmanschap, zelfstandigheid, goede samenwerking en ondernemerschap binnen een team (inzetbaarheid, zelfstandigheid, rolverdeling, teamspelregels, fase teamontwikkeling).

3. Resultaatgebieden ontplooiing teamleden: benutting van kennis en kunde en kwaliteiten van teamleden (kennis- en kundecompetenties, gedragscompetenties).

4. Resultaatgebieden leiderschapsontwikkeling: mate waarin een leider vorm geeft aan de resultaatgebieden teamontwikkeling, prestatieverbetering en ontplooiing teamleden (incl. doorvertaling en ontplooiing visie en doelen).

(...)

De groepen resultaatgebieden vormen ook een goede basis voor het beoordelen van teamprestaties en het functioneren van teamleden. Ook het functioneren van de teamleider kan op basis van de afgesproken resultaatgebieden beoordeeld worden. Van belang is, dat de beoordeling gericht op de verbetering van resultaten, van groter belang is dan de beoordeling in het kader van het afrekenen op de resultaten.

Bron: Resultaatgericht werken en zelfsturing, Jos van Jaarsveld

First rule of any technology used in a business is that automation applied to an efficient operation will magnify the efficiency. The second is that automation applied to an inefficient operation will magnify the inefficiency.

Bill Gates

Bewaren

In het artikel Veco halveert doorlooptijd met Process Mining beschrijft Joris Keizers onder welke voorwaarden process mining inzetbaar is voor het automatisch in kaart brengen van processen:

Process Mining is één van de deelgebieden van Data Science. (...) Met Process Mining ben je in staat om volledige processen automatisch in kaart te brengen.

Process Mining is een relatief jonge technologie, die ongeveer 15 jaar geleden werd ontwikkeld aan de Technische Universiteit van Eindhoven door de onderzoeksgroep van Prof. Wil van der Aalst. De naam lijkt samen te hangen met de veel oudere gebied van ‘data mining’. Historisch gezien heeft Process Mining echter zijn oorsprong in het gebied van business process management, en de huidige Data Mining tools bevatten geen Process Mining Technology.

Drie elementen

Met Process Mining ben je in staat om volledige processen in kaart te brengen en te analyseren op basis van digitale sporen in de informatiesystemen. Een proces is een reeks van stappen. Om Process Mining toe te kunnen passen moeten minimaal voor alle te analyseren events, de volgende drie elementen beschikbaar zijn in de data (i.e. in de eventlog):

1. Case ID: De case ID identificeert een specifiek geval van het proces (bijvoorbeeld een klantnummer, ordernummer, or productnummer).

2. Activiteit: Beschrijft de naam van de activiteit die uitgevoerd is (bijvoorbeeld ‘Order ontvangen’ of ‘Polijsten’).

3. Timestamp: Een of meerdere tijdstempels per stap (bijvoorbeeld bij het begin en het einde van het polijsten) worden gebruikt om de volgorde van het proces af te leiden en om de doorlooptijden van de stappen te berekenen.

Als deze drie elementen in uw data beschikbaar zijn, dan kan Process Mining automatisch in een oogwenk een op feiten gebaseerde weergave creëren van het proces zoals het daadwerkelijk gelopen heeft. Dit geeft veel meer inzicht dan de processchema’s die aangeven hoe processen hadden moeten lopen. De visualisatie van het proces wordt rechtstreeks gegenereerd vanuit de historische ruwe data.

Bron: Veco halveert doorlooptijd met Process Mining, Joris Keizers