Als een kwestie onoplosbaar lijkt, komt dat niet omdat je de oplossing niet ziet, maar omdat je het probleem niet ziet.

Gilbert Keith Chesterton

Ik sta even stil en dat is een hele vooruitgang.

Bertolt Brecht

In het boek Succesvol Lean beschrijven John Maes en Vincent Wiegel aan welke eigenschappen kpi's moeten voldoen:

De KPI's beschrijven en de doelwaarden bepalen

Het vaststellen van de KPI's is een precies werk. (...) Je kunt een paar hoofdstappen onderscheiden bij het vaststellen van KPI"s: selecteren, doelwaarde bepalen, implementeren. De selectie van de KPI's richt zich op organisatiedoelen en wie er vervolgens wat moet presteren om die doelen te realiseren. Ook de doelwaarden zijn direct van de organisatiedoeln afgeleid. De doelen moeten elkaar wederzijds uitsluiten om overlap en dubbeltelling voorkomen. Daarnaast moeten ze gezamenlijk uitputtend zijn. Dat wil zeggen: samen realiseren ze ook het hoger gelegen organisatiedoel. Als de eigenschappen zijn bepaald, is de implementatie makkelijk te bepalen.

Om de selectie en implementatie te faciliteren is het handig om iedere KPI op een vel A4-papier vast te leggen. Om de KPI's te definiëren stelt Neely een formulier voor waarop de onderstaande aspecten worden genoteerd:

Wanneer de KPI's zijn geselecteerd, is nog niet bepaald wat de te realiseren doelwaarde moet zijn. Vaak worden de prestaties van het afgelopen jaar genomen en een beetje scherper bijgesteld, en dat zijn dan de nieuwe KPI's. Dit is een sterk van binnen naar buiten gericht denken dat weliswaar uitgaat van continu verbeteren, maar volledig voorbijgaat aan de wensen van de klant. Met een beetje pech staat dit denken grote sprongen voorwaarts in de weg.

Het is belangrijk om goed helder te hebben wat de echte behoefte van de klant is en de targetwaarde van de KPI daarop aan te passen. Dit moet wel realistisch zijn. Wanneer de gewenste waarde van de klant ver van de huidige prestatie ligt, kan de klantwens wel als targetwaarde worden genomen. Maar als deze niet realistisch is, is de haalbaarheid ervan onwaarschijnlijk. Wanneer de discrepantie tussen klantwens en huidige prestatie te groot is, moet de organisatie een langetermijnplan maken of een rigoureuze doorbraak forceren.

Zie ook: KPI's volgens John Maes & Vincent Wiegel (1)

Bron: Succesvol Lean, Vincent Wiegel & John Maes

gg

The improvement of understanding is for two ends: first, our own increase of knowledge; secondly, to enable us to deliver that knowledge to others.

John Locke

Being a leader is not about you. It's about the people that are on your team and how you can help them be succesful.

Susan Vobejda

Gerrit-Jan Obers en Ko Achterberg beschrijven in hun boek Grip op processen in organisaties de relatie tussen proces-eisen en de strategie van de organisatie als volgt:

We stellen prestatie-eisen en inrichtingseisen aan een proces omdat het proces moet bijdragen aan de organisatie als doelgericht geheel en daarbij een bijdrage moet leveren aan de strategie van de organisatie. De strategie is kort gezegd de manier waarop de organisatie haar missie (reden van bestaan) realiseert.

Vanwege de relatie van de strategie met de proceseisen is het voor het procesontwerp van belang om enig zicht te hebben op de strategie. ... De procesontwerper zal echter meestal niet rechtstreeks in contact staan met de strategen in de organisatie. Dat is meer het domein van beleidsmakers en mogelijk een bedrijfs- of procesarchitect.

De eisen die je stelt aan processen komen voort uit het beleid van een organisatie in brede zin. Een procesontwerper moet daartoe een idee hebben van de samenhang tussen het beleid van een organisatie en de proceseisen. De hoofdlijnen van het beleid kunnen we indelen naar missie, visie, strategie en doelstellingen:

1. Missie: de reden van bestaan van de organisatie.

2. Visie: beeld van wat (de positie van) de organisatie in de toekomst moet zijn en wat daarbij de belangrijkste waarden zijn.

3. Strategie: hoe de organisatie de missie en visie wil realiseren. Op welke manier verwerft de organisatie haar positie in de verschillende markten? Welke kanalen worden daarbij ingezet? Hoe moet de organisatie intern veranderen om dit te kunnen?

4. Doelstellingen: vertaling van de strategie naar concreet te realiseren resultaten. Wat willen we wanneer bereikt hebben? En welke prestaties lever de organisatie aan de omgeving? Eén manier om doelstellingen te ordenen is met behulp van de Balanced Scorecard, naar de vier perspectieven Klanten, Financiën, Interne bedrijfsprocessen en Lerend vermogen.

5. Inrichting: vanuit deze samenhangende inrichting wordt nader beleid omtrent de inrichting geformuleerd. Het gaat hierbij om beleid op alle elementen en aspecten van de organisatie.

Bron: Grip op processen in organisaties, Gerrit-Jan Obers & Ko Achterberg

People work for money but go the extra mile for recognition, praise and rewards.

Dale Carnegie

Great leaders are willing to sacrificethe numbers to save the people.
Poor leaders sacrifice the people to save the numbers.

Simon Sinek

Leaders think and talk about solutions.
Followers think and talk about their problems.

Brian Tracy