Pieter Bots en Ivo Bouwmans beschrijven op de wiki van het vak Systeemmodellering het causale diagram:
Een causaal diagram is een conceptueel model dat beschrijft hoe grootheden in een systeem elkaars waarde beïnvloeden.
Een causalerelatiediagram is gerichte graaf waarin de knopen grootheden zijn (weergegeven door hun naam, vaak met een ellips eromheen) en de takken (vloeiende pijlen) een transitieve beïnvloedingsrelatie weergeven. Pijlen zijn gelabeld met een + of een ? waardoor de richting van de beïnvloeding wordt weergegeven:
Een pijl A —+? B betekent "als A in waarde toeneemt neemt B ook in waarde toe", en ook "als A in waarde afneemt neemt B ook in waarde af".
Een pijl A – ? ? B betekent "als A in waarde toeneemt neemt B juist in waarde af", en ook "als A in waarde afneemt neemt B juist in waarde toe".
Een causalerelatiediagram heeft dus een impliciete tijddimensie: de verandering in B volgt (onmiddellijk) op de verandering in A. Een ?cykel in een causalerelatiediagram, d.w.z. een grootheid A die (indirect) zichzelf beïnvloedt, impliceert dat het afgebeelde systeem dynamisch is.
Een causalerelatiediagram wordt, ten onrechte, ook wel een "causaal diagram" (Engels: causal diagram) genoemd. Dit is echter wat onzorgvuldig taalgebruik omdat het de relaties in het diagram zijn die "causaal" zijn, niet het diagram zelf.
Bron: Causalerelatiediagram
Bewaren
Change
Principles of Problem Formation and Problem Resolution
Paul Watzlawick, John F. Weakland & Richard Fisch
Bij Bol.com | Managementboek
De formule voor succes kan ik je niet geven. Die voor falen wel. En die luidt: het iedereen naar zijn zin willen maken.
Herbert Swope
De essentie van leiderschap is om meer leiders voort te brengen, niet meer volgers.
Ralph Nader
Volgens de Gemba Academy zijn er tien geboden om continu te verbeteren (kaizen):
-
Stel je gedachten open voor verandering.
-
Denk: ja het kan, als....
-
Val altijd de processen aan, nooit de mensen.
-
Zoek naar simpele oplossingen.
-
Als iets kapot is, stop om het te repareren.
-
Gebruik je creativiteit, niet je portemonnee.
-
Problemen zijn een vermomde mogelijkheid.
-
Zoek altijd de grondoorzaak.
-
Gebruik de wijsheid van velen in plaats van de kennis van één.
-
Besef: er is geen eindbestemming voor de reis van verbetering.
Bron: Learn the Ten Commandments of Lean Manufacturing & Six Sigma
In het boek Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren beschrijven Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie het Lean Sixi Sigma-instrument van de regelkaart (control chart):
Het doel van een regelkaart (control chart) is het geven van inzicht in ordegrootte, spreiding als stabiliteit van een indicator.
Een regelkaart geeft de ontwikkeling van een indicator of variabele in de tijd weer, waarbij bijzondere gebeurtenissen (statisch gezien) gesignaleerd worden. Het is een tijdreeksgrafiek met statische toetsen en grenzen. Met een regelkaart maak je onderscheid tussen ‘normale’ variatie (in control) en ‘bijzondere’ variatie (out-of-control). Deze grafiek helpt om significante patronen in de tijd (trends) te zien. De uitvinder van de control chart is Walter A. Shewart (1924).
Een regelkaart is als een (scheids)rechter: je krijgt een oordeel op basis van feiten om wel of niet in te grijpen in je proces.
Aanpak
- Orden de data van de indicator in de tijd
- Geef de uitkomsten van de indicator weer op de Y-as, en de tijd weer op de X-as
- Bereken het gemiddelde, en de regelgrenzen, de zgn. lower control limits (LCL) en upper control limits (UCL). De UCL en de LCL zijn ten opzichte van het gemiddelde +/- 3 eer (respectievelijk) de kortetermijn-standaardafwijking
- Monitor en interpreteer vervolgens nieuwe waarden in deze regelkaart
Vergis regelgrenzen niet met klanteisen! Regelgrenzen zijn gebaseerd op de data zelf, niet op wat de klant wil.
De bekendste en meest gebruikte regelkaart is de Individuals Chart (I Chart) of Shewhart Chart. Er zijn in de loop van de decennia vele regelkaarten ontwikkeld, zoals de X-bar Chart en regelkaarten voor discrete data.
Bron: Lean Six Sigma - Samenzinnig verbeteren - De complete toolbox om aantoonbaar te verbeteren, Marcus Bergman, Tom van der Laan, Sanne Nieuwenhuijse, Jeroen Blijsie
For there is never anything but the present, and if one cannot live there, one cannot live anywhere.
Alan Watts
