Tracht niet een man van succes te zijn, probeer liever een man van waarde te zijn.

Albert Einstein

Falen is succes als we ervan leren.

Malcolm Forbes

Bewaren

The Lean Toolbox
A handbook for lean transformation
John R Bicheno, Matthias Holweg

Bij Bol.com | Managementboek

McKinsey geeft in haar publicatie The Lean Management Enterprise - a system for daily progress, meaningful purpose, and lasting value haar visie op Lean.

Vele mislukkingen zijn het gevolg van het feit dat men niet besefte hoe dicht men bij het succes was, toen men het opgaf.

Thomas Alva Edison

Hoe bouw je een high performance organisatie?
De vijf universele factoren van excellent presteren
Andre de Waal

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

De Balanced Scorecard (hierna te noemen BSC) is een managementsysteem dat een beknopt overzicht geeft van de prestaties van een organisatie. De kerngedachte achter de scorecard is het operationaliseren van de missie en de strategie van de onderneming in concrete, meetbare indicatoren. Traditioneel werd er voornamelijk vanuit het financiële perspectief naar de prestaties van ondernemingen gekeken. Kaplan en Norton realiseerden zich dat die ene invalshoek niet meer voldoende was om een goed inzicht te hebben in de prestaties van een organisatie. In de BSC onderkennen zij behalve de financiële invalshoek nog drie andere invalshoeken, namelijk die van de klant, de interne organisatie en het leer- en groeivermogen. Wie winst wil maken, moet tevreden klanten hebben. Wie tevreden klanten wil hebben, moet zijn interne processen goed op orde hebben. Immers, wat u binnen niet kunt organiseren, kunt u buiten niet laten zie. Continu verbeteren en vernieuwen zijn hierbij cruciaal. De volgende vier vragen staan hierbij centraal:

1. Hoe zien onze klanten ons?

2. Waarin moeten we ons onderscheiden? Op welke interne gebieden moeten we excelleren?

3. Zijn we in staat voortdurend te verbeteren en te vernieuwen?

4. Hoe zien onze aandeelhouders ons?

(...)

De ... scorecard moet ook 'balanced' zijn. De scorecard moet en balans geven tussen:

• financiële en niet-financiële indicatoren;
• lange- en kortetermijndoelstelingen;
• het interne en externe perspectief;
• makkelijk te kwantificeren indicatoren en meer kwalitatieve prestatiemaatstaven.

(...)

De BSC is een instrument waarmee de prestaties van een organisatie kunnen worden gemeten. De verkregen meetgegevens fungeren op hun beurt als uitgangspunt voor het aansturen van de organisatie.

(...)

[D]e BSC is ingeperkt tot vier perspectieven: de klant, de financiën, het leer- en groeiperspectief en de interne organisatie. Binnen elk van de vier perspectieven worden de volgende zaken onderscheiden:

• Doelstellingen: wat wil de organisatie op de lange termijn bereiken?
• Prestatie-indicatoren: welke zaken meten om doelen te bereiken?
• Prestatienormen: welke scores/cijfermatige norm wil de organisatie behalen op de prestatie-indicatoren?
• Initiatieven: welke verbeteringen gaan er gebeuren om deze cijfermatige norm te bereiken?

(...)

De BSC gaat uit van verbanden tussen de vier perspectieven met daarin het uitgangspunt dat doelstellingen van boven (financieel perspectief) naar beneden (leer- en groeiperspectief) worden gesteld, maar andersom worden gerealiseerd. Kaplan & Norton noemen het ontstane dashboard een 'strategy map'.

Het stappenplan

Het formuleren van een missie en strategie

De primaire verantwoordelijkheid van het topmanagement van een organisatie is het formuleren van een missie. In de strategie wordt door datzelfde management aangegeven hoe men de missie wil realiseren. Hierbij is het van belang consistente doelen te formuleren: doelen voor het ene niveau zijn de middelen voor het naastgelegen hogere niveau. In zo'n 'trap' van doelstellingen en middelen moeten heldere oorzaak- en gevolgrelaties kunnen worden gelegd.

Bij het formuleren van de missie en strategie is het van belang dat de top deze eenduidig vastlegt en helder communiceert naar de organisatie. Dit is een minimale voorwaarde om alle neuzen in dezelfde strategische richting te krijgen.

Het verzamelen van extra informatie

Op het moment dat de missie en strategie zijn vastgelegd, vinden er gesprekken plaats met de onder de top gelegen echelons. De centrale vraag in deze gesprekken is of en zo ja, met welke prestaie-indicatoren de strategie kan worden gevolgd.

(...)

Het uitwerken van de BSC in prestatie-indicatoren

De BSC wordt vertaald in meetbare indicatoren. Eisen aan de indicatoren zijn hanteerbaarheid en relevantie. Ook moet voor iedereen in de organisatie duidelijk zijn wat precies wordt bedoeld met een bepaald begrip. Streef daarom naar uniforme definities van de indicatoren.

De concrete uitwerking in prestatie-indicatoren kan prima plaatsvinden in een brainstormsessie of workshop. Het verdient aanbeveling hierbij specialisten te betrekken. Aandachtspunten bij deze stap zijn:

• formuleer niet te veel indicatoren;
• maak de indicatoren zo concreet en specifiek mogelijk;
• let zowel op het proces als op het resultaat.

(...)

Het vaststellen van normen

Een voorwaarde voor het bepalen van normen is dat de verantwoordelijke personen de overtuiging hebben dat de normen reëel en haalbaar zijn. ...

Afspraken maken over de rapportage

Tijdens deze stap moeten afspraken worden gemaakt over de vorm waarin de informatie wordt aangeleverd. (...) De organisatie moet tevens afspreken hoe frequent de indicatoren worden bepaald en voor wie de rapportage is bestemd.

Bron: Managementmodellen voor strategie en kwaliteit, Marc A. Muntinga & Niels J. Lagerveld

Wees vriendelijk tegen hen die je tegenkomt als je de ladder van succes beklimt, want je zult ze later tegenkomen als je naar beneden komt.

Jimmy Durante

Het onbenutte potentieel van de werkvloer
duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden
Albert Nieuwenhuis

Bij Bol.com | Managementboek