Care about what other people think
And you will always be their prisoner.

Lao Tzu

Bewaren

It isn't what we say or think that defines you, but what we do.

Jane Austen

The Lean Mindset
Ask the Right Questions
Mary Poppendieck, Tom Poppendieck & Henrik Kniberg

Bij: Bol.com | Managementboek

Volgens Desirée van Dun & Bart Bruins Slot onderscheiden teams die blijvend continu verbeteren zich op drie aspecten:

(1) Het gevoel
(2) De gedachten
(3) Het gedrag van teamleden

Gevoel
De teamleden geven steun aan hun collega’s en voelen zich verbonden met hun team. Belangrijk is dat teamleden zich veilig voelen om in de groep verbeterideeën aan te dragen en dat zij in staat zijn om er het beste van te maken wanneer conflicten ontstaan.

Gedachten
De teamleden kunnen de organisatiedoelstellingen uitleggen en begrijpen de relatie tussen het eigen werk en die doelstellingen. Teamleden geven actief aan dat zij de doelstellingen ondersteunen en betrokken zijn bij de organisatie.

Gedrag
Medewerkers delen regelmatig, op vaste tijden, in het kort kennis over het werk en gaan zelf op zoek naar informatie om het werk te verbeteren. Effectieve teams die continu verbeteren, stellen telkens haalbare doelen en houden de voortgang daarvan bij. Dagelijks zijn teamleden er op gericht verbeteringen aan te brengen in het werkproces.. De teamleider bevordert het verhogen van prestaties door het stellen van vragen en het wegnemen van knelpunten bij de uitvoering.

Samen vormen deze elementen een continu verbetercultuur, waarbij continu verbeteren onderdeel van het dagelijks werk is.

(...)

Vier factoren in de omgeving van het team (blijken) bij te dragen aan continu verbeteren binnen teams:

(1) Ondersteuning door topmanagers in de organisatie
(2) Strategische en structurele duidelijkheid
(3) HR-Beleid
(4) Beschikbaarheid van voldoende middelen

(1) Ondersteuning door topmanagers in organisatie
In goed functionerende organisaties geven topmanagers het goede voorbeeld door zelf ook verbeteringen op te pakken. Door regelmatig op de werkvloer aanwezig te zijn en daar vragen te stellen over lopende verbeteringen, zijn topmanagers betrokken bij het doorvoeren van grote, en kleine verbeteringen. Dit soort leiders helpen hun teams om ‘continu verbeteren’ in het dagelijks werk op te nemen en vast te houden. Het verbeterproces stopt niet bij zeepkistsessies, medewerkerlunches of andere bijeenkomsten. Echt ondersteunende leiders vragen zich continu af welke waarde zij zelf toevoegen in het wegnemen van problemen en obstakels. Hierdoor ontstaan vertrouwen en geloof op de werkvloer, en het besef dat het nu dan echt menens is!

(2) Strategische en structurele en duidelijkheid
Naast ondersteuning door de top, moet voor medewerkers ook duidelijk zijn waarom en hoe de organisatie met de principes van continu verbeteren wil werken. Iedereen in de organisatie moet het antwoord op de volgende vragen kennen: “Waar gaan we naartoe, op welke manier en wie doet wat?” Ook hier ligt weer een belangrijke rol voor managers: communiceer herhaaldelijk de doelstellingen en verwachtingen.

(3) Human Resources beleid
Continu verbeteren vraagt iets (soms veel) van de mensen in de organisatie. Bied dus de juiste opleiding aan en beloon medewerkers bij het behalen van verbeterdoelen. Tegelijkertijd vraagt continu verbeteren nieuwe dingen van medewerkers en leidinggevenden en veranderen de functieprofielen op termijn. Het is belangrijk de juiste mensen te selecteren. Kortom, betrek de afdeling Personeel en Organisatie bij de veranderingen, zodat ‘continu verbeteren’ een blijvertje wordt.

(4) Beschikbaarheid van voldoende middelen
Teams die succesvol continu blijven verbeteren krijgen tijd om aan procesverbeteringen te werken. Soms ontvangen ze ook ondersteuning door experts. In elk geval krijgen ze [mentaal en] fysiek de ruimte en tijd om te experimenteren en te leren. Als het een keer niet goed loopt, wordt dit niet meteen afgestraft. Hierdoor kunnen de teamleden hun werk telkens een stukje beter doen.

Bron: Mijn team is top - de cultuur en de omgeving waarin teams blijven verbeteren, Desirée van Dun & Bart Bruins Slot

Do today what others won't,
so you can live tomorrow the way others can't.

Dave Ramsey

Pullproductie is een systeem waarin elke proces van de vorige stap neemt wat het nodig heeft, precies op het tijdstip dat het het nodig heeft en in de exacte benodigde hoeveelheid. De klant trekt dus aan de levering en helpt te voorkomen dat men overspoeld wordt door producten die op dat bepaalde moment niet nodig zijn. (...) Pullproductie vermindert de behoefte aan mogelijk dure opslagruimte. Bijvoorbeeld in een omgeving waar pullproductie niet gebruikt wordt, levert overproductie in één proces, misschien om aan de lokale efficiëntiedoelstelling te voldoen, problemen op verderop in de stroom, zodat de hoeveelheid onderhanden werk toeneemt en er bottlenecks ontstaan. Symptomen van overproductie kunnen zijn:

• Te veel: meer voorwerpen maken dan nodig is;
• Te vroeg: voorwerpen eerder maken dan ze nodig zijn;
• Te snel: voorwerpen sneller maken dan ze nodig zijn.

Pullproductie is in één adem te noemen met het concept just in time. Just in time levert de klant wat hij nodig heeft, wanneer hij het nodig heeft en in de gevraagde hoeveelheid. Dit concept is van toepassing op zowel interne als externe klanten, maar een zeer nauwe samenwerking met leveranciers is gewenst.

Bron: Lean Six Sigma voor dummies, John Morgan & Martin Brenig-Jones

Niets is zo bijzonder
als het gewone.

Toon Hermans

Aanstekelijk veranderen
sturen zonder te dwingen
Jeroen Busscher

Bij Bol.com | Managementboek