Humanocracy
Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them
Gary Hamel & Michele Zanini

Bij Bol.com | Managementboek

Martijn Vroemen beschrijft in zijn boek Kantoorlog het belang van leren bij cultuurverandering:

Te optimistische kijk op cultuurverandering

De aandacht voor cultuurverandering is momenteel erg groot in Kantoren, en we kunnen rustig stellen dat dit voor driekwart over leren gaat. Edgar Schein is hiervan altijd een belangrijk pleitbezorger geweest. Veel van zijn vroegere onderzoek deed hij naar gedrags- en attitudeverandering bij krijgsgevangenen in Korea en gedetineerden tijdens de Culturele Revolutie in China. In een interview in Harvard Business Review (2002) stelt hij onomwonden dat cultuurverandering een leerproces is dat direct te vergelijken valt met de indoctrinatie en hersenspoelen van krijgsgevangenen (coercive persuasion). In dit leerproces gaat het in principe om twee bronnen van energie: leerangst en overlevingsangst. Met het eerste bedoelt hij de angst om te leren. Mensen zijn bang om oude gewoonten los te laten, bang dat ze het nieuwe niet kunnen of bang om fouten te maken. Met het tweede doelt hij op de angst voor de ondergang bij een concrete bedreiging. Leren (attitude- en gedragsverandering in de ogen van Schein) kan gestimuleerd worden door het verlagen van leerangst of het vergroten van overlevingsangst. Managers proberen medewerkers meestal te prikkelen door het vergroten van overlevingsangst. Het is voor hen makkelijker om met ellende te dreigen dan om een veiliger leeromgeving te creëren. En al zou je dat willen, dan nog moeten we ervan uitgaan dat cultuurverandering een leerproces van vele jaren vergt.

Dit staat in schril contrast met de praktijk. Nog steeds denkt het gros van de managers – en volgens mij met hen vele adviseurs – dat cultuur betrekkelijk snel en doeltreffend te veranderen is. Dat gewoontes die in vele jaren ingesleten zijn in één klap kunnen worden omgedraaid en dat mensen hun gedrag zullen veranderen als ze een tweedaagse training ‘krijgen’. Ik denk dat de vele mislukte cultuurveranderingen ons van alles kunnen leren over het verschijnsel organisatieleren. We zouden niet zozeer moeten richten op het veranderen van de cultuur, maar eerst en vooral op het scheppen van een verbeterde leercultuur.

Bron: 21. Disfunctionele leerprocessen - Over niet leren, schijnleren en de verkeerde dingen leren, Martijn Vroemen

Je kunt de onbelangrijkheid van vrijwel alles niet overschatten.

John C. Maxwell

Martijn Vroemen beschrijft in zijn boek Kantoorlog het onderscheid tussen enkelslag (adaptief) leren en dubbelslag (generatief) leren in organisaties:

Leren in de organisatie

Veel managers en adviseurs buigen zich dagelijks over de vraag hoe zij het beste uit medewerkers kunnen halen. Medewerkers ‘zijn ons grootste goed’ zo stellen managers trots en ‘innovatie is van levensbelang’ voegen adviseurs daar gretig aan toe. Er moet dus ontwikkeld en geleerd worden.

Een oppervlakkige kijk op leerprocessen
Een belangrijk onderscheid is dat tussen adaptief leren en generatief leren. Peter Senge (1990) schrijft hier helder over maar gebruikt in feite het model van enkelslag leren en dubbelslag leren dat  Argyris en Schön in Organizational learning (1978) introduceerden.

Enkelslag (adaptief) leren is het herstellen van fouten en het aanpassen van gedrag zónder dat de huidige opvattingen (lees: beleid, procedures, doelen, overtuigingen) ter discussie staan. Het ontslaan van personeel omdat de inkomsten dalen is een voorbeeld hiervan.

Dubbelslag (generatief) leren vraagt juist om het ontwikkelen van een nieuwe kijk op de wereld en het reflecteren op bestaande opvattingen. Een bedrijf dat steeds heen en weer slingert tussen krimp en groei van het personeelsbestand zou kunnen besluiten om meer met uitzendkrachten te gaan werken. Dit is een voorbeeld van dubbelslag leren omdat de bestaande opvatting dat al het personeel in dienst moet zijn wordt losgelaten.

Ik geloof dat leren in essentie dwang is, omdat je geen keus hebt, zoals bij kinderen, of omdat het pijnlijk is iets dat er al is te moeten vervangen door iets nieuws. En wat intellectuele nieuwsgierigheid betreft: dat is gewoon het gevolg van eerdere angsten (Edgar Schein, 2002).

Leren in organisaties gaat meestal over enkelslag leren. Nieuwe kennis opdoen, oefenen met nieuw gedrag, het intrainen van een beter werkproces, het aanleren van meer klantgerichtheid, leren werken in teamverband, ontwikkelen van een coachende stijl van leidinggeven: allemaal enkelslag leren.

Slechts in sommige gevallen is er sprake van dubbelslag leren. Bijvoorbeeld wanneer groepjes mensen in zogenaamde intervisiesessies hun overtuigingen ter discussie stellen.

Bron: 21. Disfunctionele leerprocessen - Over niet leren, schijnleren en de verkeerde dingen leren, Martijn Vroemen

Wierdsma en Swieringa verstaan het begrip organisatie in instrumentele zin: een organisatie is het hele instrumentarium om organisatiegedrag te reguleren. Dit instrumentarium bestaat uit:

1. Missie: de kernopdracht of bestaansreden van een organisatie.

2. Strategie: de wegen waarlangs de organisatie probeert de missie te verwezenlijken.

3. Structuur: verdeling en groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de relaties tussen de leden van de organisatie.

4. Systemen: de voorschriften en afspraken over de wijze waarop processen (informatie-, communicatie- en besluitvormingsprocessen) en stromen (geld- en goederenstromen) moeten verlopen.

5. Cultuur: het geheel van gedeelde opvattingen, waarden en normen van de leden van de organisatie

"Missie, strategie, structuur, cultuur en systemen zijn ... vijf afzonderlijke, weliswaar samenhangende componenten die met elkaar het begrip organisatie vormen (in instrumentele zin). (...) Het is niet zozeer relevant wat de begrippen inhouden, maar wát ze bewerkstelligen: het reguleren van organisatiegedrag. ´Ze geven aan, beschrijven, bepalen, schrijven voor of dicteren welk organisatiegedrag gewenst is.

"Het minimale dat nodig is om te kunnen spreken van een organisatie is een aantal regels. Dat is de meest uitgeklede definitie van een organisatie in instrumentele zin. Regels zijn daarbij op te vatten in breedste zin van het woord, namelijk als alle expliciete en impliciete aanwijzingen over het gewenste gedrag. Expliciete aanwijzingen, zoals die schriftelijk kunnen zijn vastgelegd in manuals, schema´s, methoden, taakomschrijvingen, machtigingen, procedures en voorschriften, of die mondeling zijn meegedeeld of afgesproken: de geschreven regels. Maar ook impliciete aanwijzigingen, die men geacht wordt af te (kunnen) leiden uit rituelen, symbolen, verhalen en niet in de laatste plaats non-verbale gedragingen (gebaren, houdingen, stilzwijgen): de ongeschreven regels. Regels geven aan hoe de organisatieleden zich moeten gedragen."

Volgens Swieringa en Wierdsma bestaat een organisatie uit een samenstel van regels, inzichten en principes.

1. Regels: formuleren wat we moeten en mogen.

2. Inzichten: formuleren wat we weten en begrijpen.

3. Prinicipes: formuleren wat we willen of zijn.

"Aan regels liggen, in meer of mindere mate gedeelde, inzichten ten grondslag. Inzichten over wat een goede organisatie is en kan, en hoe die opgebouwd en gestuurd moet worden. (...) De functie van deze inzichten is het (kunnen) verklaren en begrijpen van bestaande regels en het (kunnen) ontwikkelen van adequate nieuwe regels."

"Principes [zijn] de in meer of mindere mate gedeelde uitgangspunten, beginselen of veronderstellingen over wat voor soort bedrijf we willen zijn en hoe we met elkaar willen omgaan. Principes construeren het eigene van het bedrijf: de identiteit van de organisatie in institutionele zin. Het is wat sommige auteurs de ideologie noemen ('basiswaarden'). Principes zijn opvattingen en veronderstellingen die uitstijgen boven het niveau van de rede, logica en theorie en die dus niet op die wijze ter discussie kunnen worden gesteld. Waar het bij inzichten gaat om wat juist of onjuist is, dus om waarheden, gaat het bij principes om wat goed of slecht is, om waarden. Inzichten vormen de grondslag van wat in een bedrijf 'logisch' wordt gevonden, principes zijn de basis voor wat 'vanzelfsprekend' wordt gevonden."

Het verschil tussen regels, inzichten en principes geven Wierdsma en Swieringa als volgt schematisch weer:

"Hét verschil tussen de drie begrippen zit in de 'afstand' tot het organisatiegedrag. Regels staan het dichtst bij het gedrag: deze moeten in ieder geval aanwezig zijn om van een organisatie te kunnen spreken. (...) Regels hebben direct invloed op het gedrag van de organisatieleden. Regels bepalen de bandbreedte voor wat men mag en moet doen. Inzichten kunnen direct van invloed zijn op het gedrag, maar dit verloopt in hoge mate via regels. Ditzelfde geldt voor principes; deze liggen nog een niveau hoger en beïnvloeden gedrag vooral via de inzichten en regels."

"In het algemeen worden regels veel gemakkelijker ter discussie gesteld dan inzichten. En principes zijn bijna per definitie zeer moeilijk bespreekbaar in organisaties. Dat komt ... in de eerste plaats doordat beeld- en betekenisvorming vaak meer tijd en energie kosten naarmate men op een hoger niveau terechtkomt. Belangrijker nog is dat de gevolgen steeds groter zijn. Een inzichtverandering heeft vaak veel grotere consequenties, ook voor de posities en belangen, dan een regelaanpassing. En voor een principeverandering geldt dat vaak in nog veel sterkere mate. (...) Principes zijn vaak meestal het minst expliciet. Als erover wordt gesproken, dan gebeurt dit vaak in vergelijkingen of metaforen, en voor de betekenis ervan wordt een groot beroep gedaan op het aanvoelingsvermogen. Principes zijn alleen goed te begrijpen als je bekend bent met de geschiedenis waarin ze zijn ontstaan en de context waarin ze gelden. Voor wie de geschiedenis en context kent, zijn de principes vanzelfsprekendheden. (...) Daarom zijn principekwesties zo moeilijk aan de orde te stellen. Als iemand dat al doet, zie je vaak de neiging de discussie zo snel mogelijk naar een lager niveau, dat van de inzichten te trekken."

"Regels, inzichten of principes leiden op zichzelf niet tot handelingen, laat staan tot voorspelbaar gedrag. Daarvoor is een interpretatieve tussenstap nodig. Een stap waarin men zich afvraagt hoe men ertegenaan kijkt, ze begrijpt en beleeft. Uiteraard verschilt de ruimte voor interpretatie. Naarmate de regels, inzichten en principes explicieter zijn, is deze ruimte voor interpretatie geringer, maar betekenisgeving vindt altijd plaats. Een belangrijk deel van de organsatie zit dus in de hoofden van de mensen. Het effect van een regel hangt niet af van wat er precies in de regel staat, noch van de bedoeling ervan, maar van de interpretatie van de regel. Dus van de betekenissen die mensen eraan toekennen."

"Een van de oorzaken van discrepanties tussen en misverstanden over gewenst en feitelijk organisatiegedrag is dat de beelden die mensen over hun organisatie hebben en de betekenis die ze geven aan regels, inzichten en principes altijd incompleet zijn en niet zelden verschillend zijn. Bovendien hebben veel mensen, juist als er misverstanden zijn, de neiging te fantaseren over de betekenissen die ze denken dat anderen eraan toekennen. (...) Willen regels, en achterliggende inzichten en principes, leiden tot collectief gedrag dat is afgestemd, dan zullen de betrokkenen dus onderling moeten uitwisselen welke betekenis iedereen eraan geeft en het met elkaar eens moeten worden over een gedeelde betekenis; voldoende gedeeld om samen aan de slag te kunnen gaan."

Bron: Lerend organiseren en veranderen, André Wierdsma en Joop Swieringa

Het meeste van wat bestaat in het heelal - onze activiteit en alle andere krachten, middelen en ideeën - heeft weinig waarde en levert weinig op; aan de andere kant werken een paar dingen fantastisch goed en hebben een enorme impact.

Richard Koch

Volgens Warren Bennis zijn er vijf kenmerken om een leider te onderscheiden van een manager:

1. Een manager beheert; een leider innoveert.

2. Een manager heeft een korte-termijnvisie; een leider houdt de lange termijn in de gaten.

3. Een manager vraagt hoe en waarom; een leider vraagt wat en waarom.

4. Een manager houdt zijn blik gericht op de kwartaalcijfers; een leider richt zijn blik op de horizon.

5. Een manager accepteert de status quo; een leider stelt de status quo ter discussie.

Bron: Paradigma's, Mentale modellen voor de toekomst, Joel A. Barker

Het is het vermogen om te kiezen dat ons menselijk maakt.

Madeleine L'Engle

Do Less, Get More
How to Work Smart and Live Life Your Way
Shaa Wasmund

Bij Bol.com | Managementboek

Wiel Pollaert en Kees Ruigrok beschrijven in hun boek Informatieanalyse, de brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen de zgn. doel-middelen-hiërarchie. Deze staat voor een denklijn van zeven stappen:

1. Een organisatie heeft een missie.

2. Een organisatie ontwikkelt doelen, passend binnen de missie.

3. Een organisatie ontwikkelt plannen om haar doelstellingen te bereiken.

4. De plannen betreffen het aanbieden van producten of diensten aan klanten.

5. Primaire processen zijn nodig om de producten of diensten in de markt te zetten.

6. Primaire processen maken gebruik van bedrijfsmiddelen.

7. Ondersteunende en beherende processen nodig om de bedrijfsmiddelen beschikbaar te stellen en te onderhouden.

Bron: Informatieanalyse, de brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen, Wiel Pollaert en Kees Ruigrok