Handboek Framing
het spel met de taal
Hans de Bruijn

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Joseph Kessels en Rob Poell onderscheiden in hun boek Human Resource Development - organiseren van het leren vier verschillende vormen van leren:

Verschillende manieren van leren

Leren gebeurt op verschillende manieren, ook zonder dat mensen daar bewust op gericht zijn, als bijproduct van het deel uitmaken van een omgeving (cultuur, socialisatie), het opdoen van directe ervaring in het eigen handelen (leren door ervaring), daarbij samenwerken en reacties krijgen van de sociale omgeving (leren door sociale interactie) en door na te denken.

Leren is dus niet alleen leren door het verwerken van theoretische informatie (leren in verbale vorm, studeren). De verschillende manieren van leren kunnen op verschillende manie-ren en langs verschillende dimensies worden geconceptualiseerd. Simons (2000) onderscheidde bijvoorbeeld ervaringsleren, zelfgestuurd leren, begeleid leren en samen leren. Hier is de aard van de sturing van het leren de dominante dimensie.

[Joseph Kessels en Rob Poell] onderscheiden ... verschillende vormen van leren naar de aard van de leerprocessen:

(1) leren door directe ervaring,
(2) leren door sociale interactie,
(3) leren door theorie
(4) leren door reflectie.

In een organisatie — en in de praktijk van het leven in het algemeen — gaan deze manieren van leren samen en vullen elkaar aan.

Eraut, Alderton, Cole en Senker (1998) deden onderzoek onder verschillende beroepsgroepen naar de ontwikkeling van de competenties die mensen in hun werk gebruiken. De geïnterviewden werd eerst gevraagd naar de aard van hun werk en de daarvoor nodige competenties (expertise).
Vervolgens werd gevraagd hoe zij die competenties hadden verworven en welke factoren daarbij belemmerend of juist faciliterend hadden gewerkt.

'touch learning at work derives its purpose and direction from the goals at work. Achieving the goals often requires learning, which is normally accomplished by a combination of thinking, trying things out and talking to other people'.

De meeste expertise werd verworven door een combinatie van verschillende manieren van leren. Eraut, Alderton, Cole en Senker concludeerden dat formele opleiding en training maar een beperkte bijdrage leveren en dat de meeste mensen in hun werk niet veel gebruikmaken van geschreven of audiovisuele middelen zoals handboeken of training met behulp van de computer. Het leren door theorie neemt een veel bescheidener plaats in dan gebruikelijk is in de onderwijspraktijk.

Een belangrijk verschil tussen enerzijds leren door ervaring en leren door sociale interactie en anderzijds leren door theorie en leren door reflectie is dat de eerste twee zich vanzelf voordoen, of je er nu op uit bent of niet. Hierbij is er gewoonlijk geen expliciet leerdoel, hooguit een handelingsdoel, maar zelfs dat is niet per se een voorwaarde.

Leren door theorie en leren door reflectie daarentegen gebeuren alleen als je een doelgerichte en bewuste inspanning levert. Daarbij is de kracht van leren door ervaring en sociale interactie groot. Het gebeurt vanzelf, je wordt er als het ware in meegenomen. De resultaten van deze leerprocessen hebben ook een grote mate van vanzelfsprekendheid. Er is niet of nauwelijks discussie over en door de vele herhaling worden ze diep ingesleten. Iedereen is eraan gewend dat het is zoals het is en gaat zoals het gaat. Zich afvragen of het anders zou kunnen en moeten is niet vanzelfsprekend. Als je eenmaal meedraait in een bepaalde omgeving en als je eenmaal gewend bent om dingen op een bepaalde manier te doen, is het lastig om te veranderen en iets nieuws te leren (Bolhuis, 1995).

Bron: Human Resource Development - organiseren van het leren, Joseph W.M. Kessels & Rob F Poell (red.)

Some people walk in the rain, others just get wet.

Roger Miller

Wat is management eigenlijk? Is het een doos vol trucjes en methoden? Een verzameling analyse-instrumenten, zoals die welke door scholen voor bedrijfseconomie worden onderwezen? Natuurlijk zijn deze methoden en instrumenten belangrijk, zoals de anatomie van het lichaam en de thermometer voor de dokter van belang zijn. De evolutie en bestaansgeschiedenis van management - zowel de problemen als successen ervan - leren ons echter dat management vóór alles uit enkele essentiële beginselen bestaat. Dat zijn:

1. Management houdt zich bezig met mensen. De taak van management bestaat eruit mensen in staat te stellen tot het gezamenlijk leveren van prestaties, het optimaliseren van hun sterke punten en het irrelevant maken van hun tekortkomingen. Dit is waarom het in een organisatie draait; het is tevens de reden waarom management de bepalende, doorslaggevende factor is.

2. Omdat management zich bezig houdt met de integratie van mensen tot een gemeenschappelijk streven, is management een integraal bestanddeel van onze cultuur geworden. Managers in West-Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, Nederland, de Verenigde Staten, Japan of Brazilië doen allemaal precies hetzelfde; hoe zij het doen, kan echter sterk verschillen.

3. Iedere onderneming vereist toewijding aan gemeenschappelijke doelstellingen en gemeenschappelijke waarden. Zonder die toewijding is er geen streven, alleen een 'stelletje ongeregeld' waarvan de leden ieder voor zichzelf bezig zijn. De onderneming moet eenvoudige, duidelijke omlijnde en verenigende doelstellingen nastreven. De 'missie' van de organisatie moet duidelijk genoeg èn groots genoeg zijn om er een gemeenschappelijke visie aan te kunnen ontlenen.

4. Management moet bovendien de onderneming en al haar 'leden' in staat stellen zich te ontwikkelen en te groeien in overeenstemming met hun veranderende behoeften en kansen. Iedere onderneming is een leer- en onderwijsinstituut.

5. Iedere onderneming bestaat uit mensen met uiteenlopende kennis en bekwaamheden, die allerlei soorten werk doen. Zij dient daarom communicatie en individuele verantwoordelijkheid tot haar grondslag te maken. Alle mensen die er werken, moeten zich beziggen op wat zij tot stand proberen brengen; bovendien moeten zij ervoor zorgen dat hun collega's en medewerkers die doelstelling kennen en begrijpen.

6. Niet de kwantiteit van de geleverde prestatie, noch het 'minimum' ervan is op zichzelf een adequate maatstaf voor de prestaties van het management en de hele onderneming. [Een organisatie] heeft behoefte aan een verscheidenheid aan maatstaven voor het afmeten van haar gezondheid en prestaties. Deze prestatiemaatstaven moeten in de onderneming en haar management worden ingebouwd; de prestaties moeten worden gemeten - of op zijn minst beoordeeld - en ze moeten voortdurend worden verbeterd.

7. Tot slot: het belangrijkste dat we met betrekking tot iedere onderneming voor ogen moeten houden, is het feit dat resultaten alleen buiten de onderneming bestaan. Het resultaat van een bedrijf is een tevreden afnemer. Het resultaat van een ziekenhuis is een genezen patiënt. Het resultaat van een school is een student die iets geleerd heeft en het jaren laten in praktijk kan brengen. Binnen de onderneming of de organisatie bestaan er alleen kosten.

Managers die deze beginselen doorgronden en in overeenstemming ermee functioneren, zullen bekwame managers zijn die dingen tot stand brengen.

Bron: De nieuwe uitdaging, Peter F. Drucker

Management by objectives (MBO) is een managementtechniek waarbij de leidinggevende en de medewerker samen tot doelstellingen voor de komende periode komen.

Bij management by objectives worden doelstellingen (objectives) niet door de leidinggevende opgelegd, maar in onderling overleg met de medewerker bepaald. Hierdoor voelen medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en worden de doelstellingen van de organisatie en van de medewerker zelf beter op elkaar afgestemd. Ook leidt deze manier van leiding geven over het algemeen tot duidelijker en beter haalbare doelstellingen. Het bepalen van doelen zou volgens het SMART-principe moeten gebeuren.

MBO is ontwikkeld door Peter Drucker en is gebaseerd op de veronderstellingen van Theorie Y van McGregor. De manager gaat er bij MBO vanuit dat de medewerker bereid is om verantwoordelijkheid te dragen. Nadat de doelen bepaald zijn, is het aan de medewerker om de doelstellingen te halen. Daarbij is de taak van de leidinggevend om te kijken of de uitvoering volgens plan verloopt en om de medewerkers hierbij te ondersteunen.

Bron: 250 Managementbegrippen, Gert-Jan Melker

Bewaren

Of het beter wordt als het anders wordt, weet ik niet, maar dat het anders moet wil het beter worden, weet ik wel.

Georg Lichtenberg

Carolien Kars en Hans Evers beschrijven in het Praktijkboek Procesmanagement hoe je een procesarchitectuur kunt opstellen. Hierbij gaan ze ook in op bedrijfsfuncties. Uit de doelstellingen van een organisatie, is af te leiden welke bedrijfsfuncties nodig zijn om deze doelstellingen te bereiken.

Voor elk van de bedrijfsfuncties moet worden vastgesteld tot welke categorie ze behoren: (1) Primaire bedrijfsfucnties, (2) Ondersteunende bedrijfsfuncties of (3) Bestuurlijke bedrijfsfuncties.

Ten aanzien van de bestuurlijke functies stellen Kars en Evers dat deze de Plan-Do-Check-Act cyclus van Deming als basis: "Besturing komt op alle niveaus en over alle processen heen voor. Benoem dus zoveel mogelijk de besturende functies apart; het is verleidelijk om de activiteiten anders in het primaire proces te integreren. Dat is echter niet de bedoeling. Het levert processen op die moeilijk leesbaar zijn en waarbij het lastig is na te gaan waar men in het proces 'zit' tijdens de uitvoering ervan."

De functionele decompositie leidt tot een functioneel model van een een organisatie. Vervolgens kunnen de functies worden aan de hand van criteria geordend worden tot een proces. "Dat wil zeggen: ze worden als 'kralen' (functionele eenheden) aan een ketting (proces) geregen."

Volgens Kars en Evers kunnen bij het ordenen van functies drie criteria gebruikt worden:
- logische samenhang
- fysieke en organisatorische locatie van de procesuitvoering
- distributiekanaal waarlangs de uitvoering plaatsvindt (waar vindt het klantcontact plaats?)

Een proces is volgens Kars en Evers dus altijd samengesteld uit functies:

De door Kars en Evers beschreven werkwijze is een voorbeeld van een functie-gebaseerde methode voor het ontwerpen van een proces-architectuur. Deze methode begint met het ontwerpen van een functiehiërarchie, waaruit vervolgens een proces-architectuur wordt afgeleid. Een functiehiërarchie beschrijft een hiërarchische decompositie van bedrijfsfuncties in meer gedetailleerde functies. waarbij een bedrijfsfunctie de capaciteit van een organisatie is om bepaalde activiteiten uit te voeren. Een voorbeeld is de inkoopfunctie, die bedrijven in staat stelt om goederen en diensten in te kopen.

Bron: Praktijkboek Procesmanagement, Carolien Kars en Hans Evers + Bedrijfsproces-Architectuur, Methoden en Richtlijnen in de Praktijk

Om grote dingen te verwezenlijken moeten we niet alleen doen, maar ook dromen; niet alleen plannen, maar ook geloven.

Anatole France

In het artikel ICT-Applicaties rationaliseren: Kostenbesparing door portfoliobeheersing betoogt Gilbert Silvius dat zodra ict-budgetten onder druk staan, kortetermijn investeringen kunnen worden uitgesteld of afgeblazen, maar dat dit voor de middellange en lange termijn geen reële optie is: "Door niet meer te investeren in nieuwe ICT-applicaties voeg je geen nieuwe functionaliteit toe en neemt de waarde van ICT voor de organisatie door veroudering langzaam af."

Van beheer naar vernieuwing
Silvius pleit voor een structurele oplossing gericht op het verlagen van de kosten van ICT-beheer om zo binnen een gelijkblijvend budget investeringsruimte 'terug te winnen'. Silvius baseert zich op Gartner die stelt dat de beheerkosten van ICT vaak bijna 90 procent van het ICT-budget in beslag nemen en dat dit percentage  zou moeten worden teruggebracht naar 70 of 75.

Voor het drastisch terugdringen van de beheerkosten van uw ICT-applicaties heeft Silvius een stappenplan opgesteld bestaande uit vier fasen en twaalf stappen:

Fase 1. Inventarisatie

01 Systematisch positioneren
02 Indelen van applicaties
03 Meten van het aantal gebruikers
04 Inschatten van de kosten per applicatie

Fase 2. Rationalisatie

05 Laten vervallen van niet of nauwelijks gebruikte applicaties
06 Opheffen van verschillende versies van dezelfde applicatie
07 Verwijderen van 'dode' code in maatwerkapplicaties
08 Standaardiseren applicaties met gelijke functionaliteit

Fase 3. Consolidatie

09 Migreren van toepassingen met overlappende functionaliteit
10 Benutten van ongebruikte functionaliteit van bestaande standaardapplicaties
11 Optimaliseren van de gebruikte ICT-platforms
12 Dataoptimalisatie

Fase 4. Portfoliomanagement

Hieronder zullen de verschillende fasen/stappen kort worden toegelicht:

Fase 1. Inventarisatie
Voorwaarde voor het daadwerkelijk kunnen rationaliseren en consolideren, is dat je inzicht en overzicht hebt over de in gebruik zijnde applicaties. De eerste stap is dan ook het inventariseren en onderzoeken van de relevante gegevens van het applicatielandschap.

01 Systematisch positioneren
Een cruciale stap om te kunnen rationaliseren en/of consolideren - in de zin van het terugdringen van de functionele overlap - is het systematisch positioneren van de functionaliteit van alle geïdentificeerde applicaties.

02 Indelen van applicaties
Voor het systematisch inventariseren van functionaliteit is een ‘raamwerk’ nodig van mogelijke functionaliteit. Hierbij is het niet genoeg te kijken naar welk bedrijfsproces een applicatie ondersteunt. Applicaties kunnen namelijk generiek worden gebruikt en uit het ondersteunde bedrijfsproces blijkt niet altijd duidelijk de aarde van de functionaliteit van de applicatie.

03 Meten van het aantal gebruikers
Een volgende inventarisatiestap is het meten van het aantal gebruikers van de verschillende applicaties.

04 Inschatten van de kosten per applicatie
Voor elke applicaties is het nodig de kosten van het gebruik en beheer te meten of in te schatten. Hierbij moet worden gelet op zowel de directe kosten van een applicatie (licenties, onderhoudscontracten, dedicated medewerkers en dedicated infrastructuur) als de indirecte kosten (organisatorische kosten, zoals de helpdesk, en kosten van het netwerk en de werkstations).

Fase 2. Rationalisatie

Na de inventarisatie-fase helpen vier stappen bij het rationaliseren van de applicatieportfolio.

05 Laten vervallen van niet of nauwelijks gebruikte applicaties
Op basis van het aantal gebruikers is het mogelijk te signaleren óf er applicaties voorkomen zónder gebruikers. Als het gebruik niet meer van toepassing is, kun je de autorisatie van de applicatie verwijderen en, na een bepaalde wachttijd, de applicatie zelf. Ook van applicaties die slechts een zeer beperkt gebruik kennen, kunt u dit gebruik ter discussie stellen.

06 Opheffen van verschillende versies van dezelfde applicatie
Als er verschillende versies voorkomen van dezelfde softwareproducten voor, kan mogelijk een deel van de versies worden opgeheven.

07 Verwijderen van 'dode' code in maatwerkapplicaties
Binnen maatwerkapplicaties komt na jaren van onderhoud en wijzigingen vaak nietgebruikte regelcode
voor. Deze ‘dode’ code vormt een onnodige ballast in het draaien en onderhouden van de applicatie. Bij het opsporen van niet-gebruikte code kan gebruik worden gemaakt van ondersteunende softwaretools.

08 Standaardiseren applicaties met gelijke functionaliteit
Bij het standaardiseren van specialistische toepassingen geldt dat gebruikers soms enige concessie zullen moeten doen aan de functionaliteit. Bij de standaardisatie naar een van de toepassingen dient u speciale aandacht te schenken aan macro’s. Migratie hiervan is veelal niet mogelijk, waardoor ze opnieuw zullen moeten worden gemaakt.

Fase 3. Consolidatie

Bij consolidatie zijn er geen quick wins meer te behalen en moeten er soms compromissen worden gesloten op het gebied van functionaliteit.

09 Migreren van toepassingen met overlappende functionaliteit
Dankzij de geïnventariseerde functionaliteit van de applicaties is het mogelijk (gedeeltelijk) overlappende functionaliteit te onderkennen. Voor deze functionaliteit moet de vraag worden gesteld of alle applicaties noodzakelijk zijn of dat één applicatie de rol van de andere(n) kan overnemen. Hierbij is het onvermijdelijk dat de business soms iets aan functionaliteit moet inleveren.

10 Benutten van ongebruikte functionaliteit van bestaande standaardapplicaties
Het komt voor dat functionaliteit van een standaardapplicatie niet geheel in gebruik is genomen. In sommige gevallen is het denkbaar dat de kosten van licenties beter kunnen worden uitgenut als de functionaliteit van de reeds aanwezige standaardapplicaties wordt verbreed.

11 Optimaliseren van de gebruikte ICT-platforms
Concentreer en standaardiseer de ontwikkeling en het beheer van applicaties op een beperkt aantal platforms en benut de mogelijkheden van deze platforms optimaal.

12 Dataoptimalisatie
Gegevens worden vaak in meerdere applicaties gebruikt, zodat wijzigingen in deze gegevens in meerdere bestanden doorgevoerd moeten worden. Naast inefficiëntie creëert deze dubbele vastlegging ook het risico van verschillen tussen de gegevens en fouten. Het is vaak complex om de verschillende bestanden te vervangen door een enkelvoudig vastgelegd bestand. Een andere oplossing is een enkelvoudig ‘mutatiepunt’ te creëren in de vorm van enkelvoudige bronbestanden waaruit de verschillende applicaties kunnen putten.

Fase 4. Portfoliomanagement

De eerste drie fasen inventarisatie, rationalisatie en consolidatie zijn nodig voor het ‘opschonen’ van de in gebruik zijnde applicaties. Het inrichten van een proces voor applicatieportfoliomanagementproces is nodig om te borgen dat de resultaten geen eenmalige actie zijn. 'Portfoliomanagement' is een instrument afkomstig uit de financiële wereld dat bruikbaar is om - ondanks de grote verscheidenheid aan applicaties - het totaal aan applicaties overzichtelijk en beheerbaar te maken.

Nadat het onderkennen van de verschillende rationalisatie- en consolidatiemogelijkheden, komt de fase waarin je de besparingen ook daadwerkelijk gaat realiseren. Hiervoor is het nodig projecten in te plannen en uit te voeren. Omdat met name de vervolgprojecten op het vlak van de consolidatie van toepassingen complex en ingrijpend kunnen zijn, moet je prioriteiten stellen tussen de verschillende voorstellen op basis van:

• de kosten van de projecten en de te behalen kostenbesparingen;
• de snelheid waarmee u de besparingen kunt realiseren;
• de risico’s en afhankelijkheden van de verschillende projecten;
• het verandervermogen van de organisatie.

De afwegingen die u maakt bij het samenstellen van de totale projectenkalender vormen het projectportfoliomanagementproces. Binnen dit proces worden de bedrijfsmiddelen afgestemd op de de ontwikkelingen in de organisatie en technologie. Het proces resulteer in een aantal gewenste veranderingen in de bedrijfsmiddelen die afgewogen moeten worden in onderlinge samenhang gegeven de prioriteiten, bijvoorbeeld op basis van rendement of noodzaak, en beperkingen van de organisatie, bijvoorbeeld budget of verandervermogen. Het inrichten van de portfoliomanagementprocessen en -procedures zorgt voor een structureel optimaal kostenniveau in plaats van het ad hoc realiseren van eenmalige besparingen.

Volgens Silvius is het applicatieportfoliomanagementproces een onderdeel van het assetportfoliomanagement en kan op onderstaande wijze de samenhang tussen de verschillende portfoliomanagementbegrippen worden weergegeven:

De rationalisatie- en consolidatieprojecten resulteren - aldus Silvius - onder andere in de volgende kostenbesparingen:

• afname licentiekosten;
• afname kosten applicatiebeheer;
• afname kosten infrastructuurbeheer;
• vrijkomende servercapaciteit.

Het Silvius' stappenplan helpt om binnen de organisatie enkele tientallen rationalisatie- en consolidatiemogelijkheden identificeren die gezamenlijk kunnen leiden tot 15 tot wel 25 procent lagere kosten voor ICT-beheer. Volgens Silvius kan met de relatief eenvoudig uit te voeren rationalisatieactiviteiten al circa tien tot vijftien procent van de in gebruik zijnde applicaties worden geschrapt. De hiermee samenhangende kostenbesparing ligt vermoedelijk lager, tussen vijf en tien procent. Naar verwachting kun je in de consolidatiefase nog een aanvullende tien tot vijftien procent besparen op de kosten van het applicatiebeheer realiseren.

Bron ICT-Applicaties rationaliseren: Kostenbesparing door portfoliobeheersing, Gilbert Silvius