Psychologisch eigenaarschap komt voort uit een innerlijke gedrevenheid iets te realiseren. Het is de kracht van de medewerker zelf. Deze gedrevenheid zien we vooral als het gaat om het veiligstellen van persoonlijke belangen. Hoewel dit vaak gezien wordt als een negatieve houding, is het misschien wel de krachtigste impuls voor verandering.

Vanuit een medewerker gezien wordt psychologisch eigenaarschap bepaald door drie dimensies:

(1) Belang: helpt de verandering mijn persoonlijke doelen te realiseren en heb ik er belang bij? Wat krijg ik ervoor?
(2) Betrokkenheid: wordt ik actief betrokken, kan ik mijn kennis en ervaring inbrengen?
(3) Invloed: als ik wordt betrokken, wat kan ik dan bijdragen? Kan ik er iets aan doen, heb ik er invloed op?

De theorie van eigenaarschap is simpelweg gebaseerd op het verlangen van mensen om serieus genomen te worden, op een plezierige en efficiënte manier te kunnen werken en persoonlijke belangen veilig te stellen. Mensen zullen er alles aan doen om deze basale behoefte veilig te bevredigen.

Bron: Bye bye consultant, Cees Min

What gets measured gets managed - even when it's pointless to measure and manage it, and even if it harms the purpose of the organisation to do so.

V.F. Ridgway

Wilbert Teunissen (Sogeti) definieert functioneel beheer als het vak(gebied) dat ervoor zorgt dat de functionaliteit van informatiesystemen en de daaraan gekoppelde IT-diensten blijven aansluiten bij de (steeds veranderende) behoeften van de gebruikers.

Functioneel beheer heeft volgens Teunissen vier doelstellingen:

1. Zorgen voor een ongestoord en optimaal gebruik van de bestaande informatiesystemen.

2. Vertalen van gebruikerswensen en -eisen (businesswensen) in noodzakelijke wijzigingen.

3. Borgen van gebruikers- en beheereisen bij onderhoud en ontwikkeling.

4. Het geruisloos in gebruik en beheer nemen van aangepaste en nieuwe functionaliteit.

Volgens Teunissen zijn er zes succesfactoren van belang bij het inrichten en uitvoeren van functioneel beheer:

1. Informatiedomein: beschrijf het verantwoordelijkheidsgebied van functioneel beheer en geef daarbinnen inzicht in de relatie tussen bedrijfsprocessen, informatiesystemen, gegevens en IT-diensten. Informatie waarbij architectuur een belangrijke rol speelt.

2. Processen: benoem de activiteiten die functioneel beheer moet uitvoeren in relatie tot de business als opdrachtgever en IT als opdrachtnemer op basis van de producten en diensten die moeten worden geleverd en de eisen die daaraan worden gesteld.

3. Organisatie: bepaal de wijze waarop functioneel beheer georganiseerd moet worden: decentraal of centraal. Dit is vooral afhankelijk van het informatiedomein dat bestaat uit afdelingsafhankelijke of bedrijfsoverstijgende systemen.

4. Medewerkers: onderken de diverse niveaus van functioneel beheer en koppel daaraan de benodigde kennis en competenties. Kennis van zowel de bedrijfsprocessen als de (relatie tussen) informatiesystemen is essentieel.

5. Communicatie (samenwerking): stem de uit te voeren procesactiviteiten af met gebruikers en IT-beheerders. Formaliseer de samenwerking in een communicatie- en overlegstructuur.

6. Sturing: de manager van functioneel beheer stuurt op de realisatie van de genoemde doelstellingen en het efficiënt uitvoeren van de activiteiten. Daarbij worstelt hij met de spagaat tussen beheer en projecten. Alleen met helder inzicht in de verantwoordelijkheden en tijdsbesteding kan hij hieruit komen. Daarbij hoort ook een duidelijk besluitvormingsproces ten aanzien van wijzigingen en projecten.

Teunissen onderkent vier niveaus van functioneel beheer:

Functioneel beheer vervult binnen en organisatie een belangrijke rol als het gaat om grip te houden op kosten en kwaliteit van IT-diensten. Een functioneel beheerder is in staat gebruikersbehoeften en wensen te kanaliseren, te beoordelen en te prioriteren en heeft kennis om de consequenties van wijzigingen in bedrijfsprocessen, producten of diensten voor de bestaande informatievoorziening te overzien. Dit laatste wordt steeds belangrijk omdat met de vervanging van maatwerk door standaardpakketten vaak gekozen wordt voor geïntegreerde, afdelingsoverstijgende (ERP-)oplossingen. De impact van wijzigingen wordt daarmee groter en de risico's nemen navenant toe.

Een functioneel beheerder is een vakman die weet wat zijn verantwoordelijkheden zijn en met welk doel hij zijn activiteiten uitvoert. Hij heeft uitgebreide kennis van het dagelijkse werk van de gebruikers en hoe zij daarbij de ondersteunende informatiesystemen toepassen. Wijzigingen en projecten zorgen voor veranderingen in de stabiele omgeving; de functioneel beheerder weet de risico's te beperken en de eindgebruiker te begeleiden naar de nieuwe situatie. In dat proces heeft
de functioneel beheerder te maken met vele partijen waarvan hij de belangen moet behartigen en waarmee hij moet samenwerken (...) Met functioneel beheer krijgt u grip op de kwaliteit van uw informatievoorziening en verhoogt u de gebruikerstevredenheid aanzienlijk.

Zie ook:

• Functioneel beheer volgens Wilbert Teunissen (2)
• Functioneel beheer volgens Wilbert Teunissen (1)

Bron: Brochure Functioneel beheer, Sogeti

Nothing in this world is more dangerous than sincere ignorance and conscientious stupidity.

Martin Luther King Jr.

In zijn boek The practice of management beschrijft Peter Drucker wat hij verstaat onder management by objectives:

Any business enterprise must build a true team and weld individual efforts into a common effort. Each member of the enterprise contributes something different, but they must all pull in the same direction, and their contributions must fit together to produce a whole - without gaps, without friction, without unnecessary duplication of effort.

Business performance therefore requires that each job be irected towards the objectives of the whole business. And in particular each manager's job must be focused on the success of the whole. The performance that is expected of the manager must be derived from the performance goals of the business, his results be measured by the contribution they make to the success of the enterprise. The manager must know and understand what the business goals demand of him in terms of performance, and his superior must know what contributions to demand and expect of him - and must judge him accordingly. If these requirements are not met, managers are misdirected. Their efforts are wasted. Instead of team work, there is friction, frustration and conflict.

Management by objectives requires major effort and special instruments. For in the business enterprise managers are not automatically directed towards a common goal. On the contrary, business, by its very nature, contains three powerful factors of misdirection: in the specialized work of most managers; in the hierarchical structure of management; and in the differences in vision and work and the resultant insulation of various levels of management.

(...)

What should the objectives of a manager be?

Each manager, from the 'big boss' down to the production foreman or the chief clerk, needs clearly spelled-out objectives. These objectives should lay out what performance the man's own managerial unit is supposed to produce. They should lay out what contributions he and his unit are expecte to make to help other units obtain their objectives. Finally, they should spell out what contribution the manager can expect from other units towards the attainment of his own objectives. Right from the start, in other words, emphasis should be on teamwork and team results.

(...)

How should managers's objectives be set and by whom?

By definition, a manager is responsible for the contribution that his component makes to the larger unit above him and eventually to the enterprise. His performance aims upward rather than downward. This means that the goals of each manager's job must be defined by the contribution he has to make to the success of the larger unit of which he is a part.

(...)

The greatest advantage of management by objectives is perhaps that is makes it possible for a manager to control his own-performance. Self-control means stronger motivation: a desire to do the best rather than just enough to get it.

A philosophy of management

What the business entrerprise needs is a principle of management that will give full scope to individual strength and responsibility, and at the same time give common direction of vision and effort, establish team work and harmonize the goals of the individual with the common weal.

The onlly principle that can do this is management by objectives and self-control. It makes the common weal the aim of every manager. It substitues for control from outside the stricter, more exacting and more effective control from the inside. It motivates the manager to action not because somebody tells him to do something or talks him into doing it, but because the objective needs of his task demand it. He acts not because somebody wants him to but because he himself decides that he has to - he acts, in other words, as a free man.

[M]anagement by objectives and self-control may legitimately be called a 'philosophy' of management. It rests on a concept of the job of management. It rests on the analysis of the specific needs of the management group and the obstacles it faces. It rests on a concept of human action, human behaviour and human motivation. Finalyy, it applies to every manager, whatever his level and function, and to an business enterprise whether large or small. It ensures performance by converting objective needs into personal goals. And this is genuine freedom, freedom under the law.

Bron: The Practice of Management, Peter Ferdinand Drucker

Collaboration Begins with You
Be a Silo Buster
Ken Blanchard, Jane Ripley, Eunice Parisi-Carew

Bij Bol.com | Amazon.nl

Every action that does not bring a company closer to its goal is not productive.

Jonah to Alex, (The Goal, Eliyahu M. Goldratt)

The minute you supply a person with the answers… you block them, once and for all, from the opportunity of inventing those same answers for themselves… [If] what you want is action to be taken, then you must refrain from giving the answers.

Eliyahu M. Goldratt

Hilde ter Horst en Riet Martens geven in het artikel Formuleren van leerdoelen (pdf) een overzicht van wat zij verstaan onder leerdoelen en koppelen de werkwoorden die je kunt gebruiken om ze te beschrijven aan de taxonomie van Benjamin Bloom:

In de onderwijskundige en didactische literatuur worden veel verschillende termen gebruikt. Wij beperken ons tot hoofddoel en leerdoel. Een hoofddoel is een algemene beschrijving van de kwalificaties die een student met behulp van de onderwijseenheid kan leren: “Dit vak is gericht op het ontwerpen en invoeren van ingrijpende veranderingen in een organisatie.”

Een leerdoel is een concrete beschrijving van de gewenste kennis die een student moet verwerven en toepassen of gewenst gedrag dat een student moet demonstreren na afloop van het vak: “Na afronding van dit vak kan de student aan de hand van de checklist de specificaties voor het veranderingsplan formuleren”.

Componenten van concrete leerdoelen
Voor het formuleren van leerdoelen zijn over het algemeen vier criteria zijn belang:

1. gedrag:
wat moeten studenten met de leerstof kunnen doen. Kies hiervoor werkwoorden die aansluiten bij de activiteit die je van studenten verwacht.

2. de inhoud:
op welke inhoud moet de student de beschreven activiteit kunnen toepassen. Geef deze inhoud zo concreet mogelijk weer. Dus niet: statistische grootheden, maar wel: het gemiddelde, de modus.

3. voorwaarden:
onder welke condities moet de student het gedrag vertonen. Bijvoorbeeld met behulp van SPSS of van een rekenmachine, of met gebruikmaking van het artikel van ……… De voorwaarden kunnen van invloed zijn op de werkvorm(en) die je kiest en de leeractiviteiten van studenten om de leerdoelen te bereiken.

4. norm:
welke minimumprestatie vind je nog succesvol; wat moet de student doen om een voldoende te krijgen voor zijn werk. Bijvoorbeeld: binnen twee uur over het gedefinieerde probleem een beleidsanalyse schrijven; die voor- en nadelen opsommen van het centraliseren van een afdeling. (hulpmiddel bij toetsconstructie).

Kortom, je moet het leerdoel zo concreet mogelijk formuleren, zodat de student precies weet wat hij moet kennen en kunnen, in hoeveel tijd, op welke manier, onder welke omstandigheden en met welke hulpmiddelen.

Werkwoorden

Het leerdoel moet zo zijn geformuleerd dat het slechts op één manier is uit te leggen! Vermijd daarom (vage) werkwoorden als:
- kennen
- weten
- begrijpen
- inzien
- inzicht hebben in
- de betekenis kennen van
- op de hoogte zijn van

Gebruik bij voorkeur eenduidige actiewerkwoorden zoals:
- noemen
- schrijven
- tekenen
- aanwijzen
- oplossen
- uitvoeren
- analyseren
- selecteren
- demonstreren
- construeren
- verklaren
- onderscheid maken tussen

Werkwoorden bij beheersingsniveaus van Bloom

In 1956 publiceerde een commissie onder leiding van Benjamin Bloom een systeem voor de classificatie van doelstellingen. Deze indeling wordt nog steeds gebruikt en is een handzaam middel voor studenten en docenten om activiteiten van studenten en het typen vragen in tentamens te ordenen en te benoemen. Bloom en de zijnen hebben de doelstellingen geordend in een opklimmende moeilijkheidsgraad. Men zou de taxonomie als een trap kunnen voorstellen. Iedere volgende trede is ingewikkelder en omvat steeds de vorige treden.

1. Kennis: Doe je boek dicht en noem de zes denkniveaus van Bloom.
2. Inzicht: Hier zijn drie vragen. Op welk niveau van Bloom zijn de vragen gesteld?
3. Toepassing: Hoe kan kennis van Blooms taxonomie het lesgeven verbeteren?
4. Analyse: Vergelijk Blooms taxonomie met een indeling van anderen.
5. Synthese: Ontwerp een nieuwe en betere indeling van denkniveaus.
6. Evaluatie: Behoort Bloom een verplicht onderdeel te zijn van opleidingen?

Bron: Formuleren van leerdoelen, Hilde ter Horst & Riet Martens (pdf)

Ilona Wevers & Reinier Geurts betogen in het artikel Elke les moet starten met een helder leerdoel! Of toch niet? dat het niet per se nuttig en nodig is om een les te beginnen met het expliciet benoemen van een of meer leerdoelen:

Natuurlijk is het goed als leerlingen weten waarover ze gaan leren en wat het doel is van de les. Toch zijn er een aantal redenen waarom je beter niet elke les kunt starten met het benoemen van het leerdoel (Wiliam & Leahy, 2018):

• Je weet nooit hoe de les zal verlopen en of het doel ook daadwerkelijk behaald wordt. Zo kan het zijn dat je de voorkennis verkeerd hebt ingeschat en (een deel van) de vorige les nog eens moet herhalen.
• Een in potentie uitdagende opdracht kan met het geven van een leerdoel veranderen in een saaie opdracht. Zo kan een leerling de wet van vraag en aanbod al kennen. Op het moment dat de docent het leerdoel toont aan het begin van de les, zal deze leerling zich realiseren dat er voor hem/haar deze les weinig nieuws te leren valt.
• Elke les beginnen met een leerdoel is daarnaast ook weinig motiverend. Je kunt leerlingen uitdagen met complexe vraagstukken. Van een goed geformuleerd leerdoel wordt zelden iemand enthousiast.
• Een andere valkuil is dat je met het benoemen van het leerdoel het antwoord kunt weggeven op de opdracht van die les.

(...)

Prime-time
De lesstart is een cruciaal moment in de les, omdat leerlingen dan het meest alert zijn. Dit moment noemt David Sousa (2012) daarom ‘prime-time’. Leerlingen moeten aangezet worden tot denken, werken en leren. De nieuwsgierigheid prikkelen is hierbij een voorwaarde. We moeten deze ‘prime-time’ daarom gebruiken om voorkennis op te halen, de attitude van nieuwsgierigheid en belangstelling te ontlokken en gericht te zijn op het doel van de les (ook al heb je dat doel nog niet genoemd) (van Werkhooven, van Dijck 2018).

(...)

Pith and rigour
Een mogelijkheid hiervoor is om aan het begin van de les (of lessenreeks) een vraag te formuleren die op het einde beantwoord wordt. Deze vraag moet vanuit het vak geproblematiseerd (rigour) en voor de leerlingen uitdagend geformuleerd (pith) zijn (Taylor, 2011).

(...)

Aandachtspunten
In tegenstelling tot een goed geformuleerd leerdoel moet een vraag met pith and rigour altijd (een vakspecifieke) context hebben.

Bron: Elke les moet starten met een helder leerdoel! Of toch niet?, Ilona Wevers & Reiniers Geurts