The biggest concern for any organization should be when their most passionate people become quiet.

Tim McClure

Powerful Teaching
Unleash the Science of Learning
Pooja K. Agarwal & Patrice M. Bain

Bij Bol.com

You cannot control innovation; you need to liberate innovation.

Woody Zuill

Frank Buytendijk hekelt in zijn boek "Dealing with dilemmas" de westerse oplossingsgerichte probleemaanpak en bepleit hij problemen eerst goed te begrijpen alvorens ze op te (kunnen) lossen. Prijs jezelf gelukkig als je hierbij een dilemma tegenkomt, omdat dit erop wijst dat je de essentie van het probleem te pakken hebt.

Onderstaande fragmenten vatten - voor mij in ieder geval - de essentie van het boek goed samen:

If you are not part of the solution, you are part of the problem,” and “Don’t bring me problems, bring me solutions” are executive mantras that can be heard all over the Western world. Western management culture has a solution-oriented view on problems. Oops, sorry; I am not even allowed to say ‘problem.’ I should refer to it in a more positive way and call it a challenge.
We live in the 80/20 rule, where we realize that 80% of a solution can be realized in 20% of the time, while the remaining 20% of the solution would cost 80% of the time. We state that “better is the biggest enemy of good.” We are action-oriented. Time is money. Any decision better than no decision. Keep it short and simple.

I find this type of management culture worrying if not downright scary. If we jump to conclusions and implement the first solution we think of, do we really understand the problem (not challenge!) at hand? Ar we not trading in one problem for the next, which we then quick-fix, too? You may argue that there is a well-known rule here: the law of conservation of misery. It says that for each problem you solve, at least one new problem is created, or as many new problems that together equal the trouble caused by the original problem.

(…) Trying to solve a problem without a true understanding of it leads to “solutions” that are reactions. Reactions tend to magnify the problem (by throwing money at it, or imposing even more regulations), or lead to exchanging one problem for the opposite problem, or create a vicious circle. Only if you do see the true cause of the problem, you can move to a higher level of understanding.

At the core of many thorny problems that somehow keep repeating themselves lies a dilemma – a difficult choice of some sort. If you delve deep enough, it becomes apparent that there is no simple solution. (…) But not understanding, seeing, or aknowledging a fundamental dilemma underlying your problem will not make it go away. At least a dilemma forces you to stop and think about the consequences of what you are going to decide, and equally important, the consequences of what you are deciding against.

I think managers should be happy facing a dilemma – it is a sign they have actually developed an understanding of the problem at hand.

Buytendijk definieert een dilemma als: a situation requiring a choice between equally undesirable or unfavorable alternatives. It is a state of things in which evils or obstacles present themselves on every side, and it is difficult to determine what cource to pursue.

Six dilemmas can be found in every business:

• Value or profit
• Long term or short term
• Top down or bottop up
• Listen or lead
• Inside out or outside in
• Optimize or innovate

On closer examination, the dilemmas (…) can be classified in two types: the ones that highlight conflict between parties (you versus me) and the ones that separate the long term from the short term (now versus later). Each type of dilemma has its own way of being adressed.

You-versus-me dilemmas
You-versus-me dilemmas requiring synthesis, looking not for what divides the conflicting sides, but for what binds them. (..) In terms of Jim Collins, you-versus-me dilemmas benefit from having the genius of the and.

Now-versys-later dilemmas
Now-versus-later dilemmas require a different approach. They are about creating options. It means making sure that whatever the future brings, you can flexibly deal with it and still reach your goals. Organizations need to be ambidextrous in nature, minding both the short and the long term at the same time. With only a long-term view, the organization might not actually realize its long-term vision, while short-termism alone endangers future success.

I have found three elements to be important in resolving you-and-me-dilemmas. These are elements, not steps, because all three of them may take place at the same time, and in the process of resolving the dilemma, you may revisit them multiple times. You need to (1) examine your motives, (2) communicate, and (3) try to reconcile the opposites.

Scenario planning
One of the most important methodologies for creating options for the future: scenario planning. (…) Scenario planning is a tool for ordering one’s perception about alternative future environments in which one’s decisions might be played. The least important goal of scenario planning is to be right about the future. (…) It helps to think of the future performance not as a single plan to stick to, but as a number of options. Once the future plays out, they need to be recognized. If we opened our eyes to change, which is the most important goal of scenario planning, we would recognize these different directions – whatever they may be – a bit better. Seeing only what we are used to seeing is deeply rooted in human behaviour. Training yourself to think in terms of scenarios and options broadens your horizon, and creates a prepared mind. People experienced in thinking in terms of scenarios will be less likely to stick to an established strategy even if reality is moving in a different direction. Secnario planning by itself, regardless of the outcome, may very well have a positive effect on the decision-making process.

My goal is no longer to get more done, but rather to have less to do.

Francine Jay

Management is about arranging and telling. Leadership is about nurturing and enhancing.

Tom Peters

De verleiding weerstaan
Over de noodzaak van het doordacht ontwerpen van opleidingen
M. Banens, A.B.H. Wilkens, E.L.C. de With & A. Reints

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Building Expertise
Cognitive Methods for Training and Performance Improvement
Ruth C. Clark

Bij Bol.com | Managementboek

The way to get started is to quit talking and begin doing.

Walt Disney

Advance organizer

Definitie

...

Alias: ...

Advance organizer Toetsrevolutie

Waarom een advance organizer?

Een advance organizer is een kennisoverzicht dat je van te voren met leerlingen (of cursisten) deelt, en waarbij alle kennis en vaardigheden die aan bod komen gestructureerd en samenhangend getoond worden. Het helpt leerlingen om ‘het bos door de bomen te zien’.

Bron: https://toetsrevolutie.nl/?p=1393

Het bos door de bomen laten zien. Leerstof aanbrengen met advance organizers.

Advance organizers zijn een manier om nieuwe leerstof zo aan leerlingen te presenteren dat ze ‘het bos door de bomen’ zien.

Al in de jaren ’60 beschreef David Ausubel een advance organizer als een manier om leerlingen te helpen om nieuwe leerstof te integreren met bestaande kennis door die nieuwe leerstof voor te structureren.

Een advance organizer:

• maakt leerstof overzichtelijk
• verduidelijkt relaties tussen leerstofonderdelen
• activeert en knoopt aan bij voorkennis
• richt de aandacht op wat belangrijk is
• geeft een kapstok om nieuwe leerstof aan op te hangen

Dat kan grafisch zijn. Denk aan schema’s, tijdslijnen, infografieken, strips, mindmaps of conceptmaps, …

(...)

Hoe verschillend een advance organizer er ook kan uitzien, cruciaal is dat hij een gestructureerd mentaal raamwerk biedt. Wie veel voorkennis heeft, heeft zo’n raamwerken in zijn lange termijngeheugen zitten. Ausubel formuleert het als volgt: wie al veel weet, brengt nieuwe leerstof onder in meer abstracte en uitgebreide mentale schema’s van wat hij al weet. Die nieuwe leerstof zorgt voor assimilatie (inpassing in bestaande schema’s) of voor accomodatie (aanpassing van bestaande schema’s).

Bron: https://www.schoolmakers.be/differentieren/het-bos-door-de-bomen-laten-zien-leerstof-aanbrengen-met-advance-organizers/

Advance organizer / Ankerbegrip

Een advance organizer bevat informatie die voor de start van het eigenlijke leerproces aan studenten wordt gepresenteerd. Zo kunnen zij gemakkelijker de nieuwe informatie waarmee ze worden geconfronteerd organiseren en verwerken. Een advance organizer kan een visuele presentatie of korte beschrijving zijn van de nieuwe informatie die zal volgen. Het kan ook een conceptkaart zijn.

David Ausubel die deze notie voor het eerst omschreef in de jaren 1960 beklemtoont dat goede advance organizers meer doen dan een opsomming van sleutelbegrippen aanreiken, wat via een inhoudstafel kan gebeuren. Advance organizers helpen de student om de informatie die volgt beter te verwerken omdat ze:

• de aandacht richten op wat belangrijk is: ze geven bijvoorbeeld aan wat aan bod zal komen tijdenseen les;
• relaties aankondigen tussen ideeën die zullen worden gepresenteerd, door ze bijvoorbeeld in een conceptkaart visueel weer te geven;
• en de voorkennis van de student activeren.

Bron: https://www.bvdatabank.be/node/33

Advance organizers

Informatie wordt beter begrepen en gecodeerd in het geheugen als het kan gelinkt worden aan voorafgaande kennis. Advance organizers zijn hiervoor een geschikt hulpmiddel. Deze worden door Ausubel (1960) omschreven als gestructureerde informatie die men krijgt bij de start van het leerproces. Op die manier zou men gemakkelijker nieuwe informatie aanleren of oude kennis ophalen. Goede advance organizers doen meer dan het aanreiken van een opsomming van sleutelbegrippen. Advance organizers helpen lerenden om de informatie die volgt beter te verwerken omdat ze de aandacht richten op wat belangrijk is.

(...)

Een organizer wordt omschreven als: “introductory material  presented in advance of and at an higher level of generality, inclusiveness, and abstraction than the learning task itself; designed to promote subsumptive learning by providing ideational scaffolding or anchorage for the learning task and/or by increasing the discriminability between the new ideas to be learned and related ideas in cognitive structure.”

(...)

Positieve kenmerken van advance organizers

Ausubel (1960) stelt dat advance organizers een positieve invloed hebben op het leerproces. Dit kan men toeschrijven aan twee factoren. Vooreerst wordt er een selectie gemaakt van de meest relevante concepten die nodig zijn om een cognitieve structuur op te bouwen voor de leerling. Zo kan de lerende de nieuwe kennis integreren en is de taak hierdoor meer zin-en betekenisvol. Daarnaast zijn relevante en passende concepten van de leerstof ondergeschikt aan de integratie van die leerstof om een optimale verankering te verkrijgen. Ausubel suggereert dat een groter gebruik van de juiste advance organizers bij het onderwijzen van zinvol verbaal materiaal kan leiden tot doeltreffender behoud van kennis. Deze procedure zou ervoor zorgen dat leerlingen niet onnodig veel uit het hoofd moeten leren. Op die manier leren ze de belangrijke concepten kennen. Ausubel ontwikkelde zijn instructieaanpak als reactie op het onderwijs die zich op reproductie gericht. Daarbij benadrukte hij het belang om nieuwe kennis steeds te verankeren in beschikbare kennis uit het lange termijn geheugen. Volgens Ausubel komt betekenisvol leren enkel en alleen voor als het kan gelinkt worden aan bestaande concepten in de cognitieve structuur. Advance organizers zorgen ervoor dat men betekenisvol leert (meaningful learning). Betekenisvol leren veronderstelt dat aan drie condities voldaan wordt. Ten eerste moet de lerende zijn voorkennis kunnen opwekken, daarnaast moet de lerende relevante voorkennis bezitten en ten slotte moet de lerende ervoor kiezen om betekenisvol te leren. Mensen vergissen zich vaak tussen leren door herhaling/dril (rote learning) en betekenisvol leren (meaningful learning). Deze instructiebenaderingen kunnen variëren van directe presentatie van de informatie tot de autonome kennis ontdekking waarbij de lerende zijn/haar eigen concepten verwerft. Ausubel meent dat leren gebeurt door ‘subsumptie’. Daarbij wordt nieuwe kennis gekoppeld aan abstractere kenniselementen. Dit kan op twee manieren, ofwel wordt kennis toegevoegd aan aanwezige kennis ofwel verandert de kennisstructuur die al aanwezig was door de nieuwe kennis die men opdoet.

Bron: https://www.interactum.be/advance-organizers/