Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal definiëren in hun boek Werken onder architectuur een proces als een 'ordening van activiteiten met een expliciet begin en einde, gericht op het doelbewust tot stand komen van een tussen- of een eindresultaat (product) voor een interne of externe klant.' Ze onderscheiden vijf niveaus van processen:

1. Ketenproces: alle werkzaamheden die door een combinatie van (opeenvolgende) bedrijven worden uitgevoerd om voor een (externe) afnemer een eindproduct te realiseren. De betrokken bedrijven vormen samen een bedrijfsketen.

2. Bedrijfsproces: alle werkzaamheden die binnen een bedrijf worden uitgevoerd om voor een in- of externe afnemer een product te realiseren. Een bedrijfsproces valt bestuurlijk onder de verantwoordelijkheid van één lijnmanager (= proceseigenaar) en kan onderdeel zijn van een bedrijfsketen.

3. Werkproces: deel van een bedrijfsproces dat onder verantwoordelijkheid van één operationele manager (= de procesmanager) een concreet (tussen)resultaat oplevert. Deze operationele manager betreft veelal een afdelingshoofd..

4. Processtap: deel van een werkproces dat zonder onderbreking, zonder op een andere actor (mens of machine) te hoeven wachten, door één actor (= procesuitvoerder) op dezelfde plaats kan worden uitgevoerd. Bij een processtap is soms een combinatie van actoren betrokken (medewerker en applicatie, medewerker en klant, klant en internetsite, etc.) maar slechts één hiervan is de initiërende en eindverantwoordelijke actor.

5. Activiteit: kleinste verzameling van werkzaamheden die voor een goed begrip binnen een processtap wordt onderscheiden. Als de activiteit wordt uitgevoerd door een medewerker, spreken we ook wel van een 'handeling'.

Het geheel van procesniveaus noemen Wetering en Van der Zaal de decompositiehiërarchie van processen: een proces op een bepaald niveau is volledig opgebouwd uit processen op het onderliggende niveau. Alle processen op de verschillende hiërarchische niveaus hebben expliciet een begin en een expliciet einde, en leveren een (bijdrage aan het) resultaat voor de afnemer of een andere belanghebbende, zoals de opdrachtgever, de toezichthouder of de aandeelhouder.

(...)

Bedrijfsprocessen

Een bedrijf staat niet op zichzelf, maar bevindt zich in een omgeving die de verwachting heeft bepaalde producten van dit bedrijf te kunnen afnemen. Per definitie start een bedrijfsproces als reactie op een 'event' en heeft een bedrijfsproces de levering van een product tot doel. Een 'event' is een gebeurtenis die plaatsvindt in het leven of de ontwikkeling van een klant (een 'life event') of het passeren van een bepaalde datum (een 'clock event'). Voorbeelden van 'life events' zijn de geboorte, een huwelijk, een ongeval en het winnen van een loterij. Een bedrijf kan op een 'event' reageren, zodra deze daarvan kennis neemt. Dat kan een binnenkomende melding zijn of een waarneming door het bedrijf zelf. Deze melding of waarneming vormt de 'trigger' voor het proces. Door in reactie op het 'event' een bedrijfsproces te starten (via de trigger) en deze volledig uit te voeren, worden een of meer producten geleverd. (...) De afbakening van de bedrijfsprocessen in de procesarchitectuur is er primair op gericht om naar aanleiding van een 'event' (in- en externe) producten te leveren aan van te voren gedefinieerde (in- of externe) afnemers. Deze afbakening is bedoeld om als manager of medewerker op processen te kunnen sturen. De sturing op de processen is bepalend voor de waardering van afnemers (tijdigheid, kwaliteit en kosten). Met de procesafbakening wordt zo een basis gelegd voor een besturingsmodel dat uitgaat van de te onderscheiden product-markcombinaties.

(...)

Werkprocessen

De identificatie en de afbakening van de verschillende bedrijfsprocessen moeten aansluiten op de wijze waarop het bedrijf de buitenwereld van dienst wil zijn. De identificatie en de afbakening van werkprocessen, als eerste decompositielaag binnen de bedrijfsprocessen, worden bepaald door de wijze waarop het werk binnen de muren van het bedrijf uitgevoerd en bestuurd moeten worden. Bij de afbakening van werkprocessen moet de architect, evenals bij de bedrijfsprocessen, de vraag stellen: 'Waarop moet worden gestuurd?' De afbakening van werkprocessen is in principe de eenheid waarop de proceseigenaren afspraken maken met de operationele managers (= procesmanagers).

(...)

De processtappen en activiteiten zijn geen onderdeel van de procesarchitectuur ... maar worden in het procesontwerp vastgelegd.

Zie ook:

• Belangrijke LSS-begrippen - Procesarchitectuur
• Bedrijfsproces-architectuur volgens Dijkman, Vanderfeesten & Reijers
• Procesarchitectuur als veranderinstrument (boekentip)
• Procesarchitectuur volgens GEMMA (1)
• Procesarchitectuur volgens GEMMA (2)
• Procesarchitectuur volgens GEMMA (3)
• Procesarchitectuur volgens Van de Wetering en Van der Zaal (2)

Bron: Werken onder architectuur, Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal

Don’t cheat us of your contribution. Give us what you’ve got.

Steven Pressfield

"Een Story Map is een tweedimensionale weergave van een (deel van de) Product Backlog. Het is een visueel hulpmiddel om de requirements (User Stories) op de Product Backlog logisch op te knippen, te groeperen en te ordenen. Het is als het ware een kaart van de relaties tussen alle requirements.

Op de x-as staan diverse ketenonderdelen, dit kunnen processtappen, processen of functionele onderdelen zijn. Op de y-as worden de diverse Feature Sets geplaatst, ook wel slices genoemd. Dit zijn als het ware de lagen waaruit het totale product is opgebouwd. Elke laag is een verfraaiing van de daarboven gelegen lagen. De eerste laag wordt 'wandelend skelet' genoemd: het loopt wel, maar ziet er nog armzalig uit."

Bron: Agile - Pocketguide voor wendbare organisaties, Jeroen Venneman, Rik de Groot & Theo Gerrits

If you define the problem correctly, you almost have the solution.

Steve Jobs

Bron: Deltaisis

Het voornaamste wat ik jullie wil vertellen is niet dat je positief dient te denken maar dat je anders moet leren kijken. De meeste mensen zien overal problemen, ik zie een oceaan van mogelijkheden.

Jay Abraham

Agile
Pocketguide voor wendbare organisaties
Rik de Groot, Theo Gerrits, Jeroen Venneman

Bij Bol.com | Managementboek

In het boek De functioneel beheerder en BiSL gaan Kees Ruigrok en Ernst Bosschers in op de drie vormen van beheer:

Het is gebruikelijk om een onderscheid te maken tussen drie typen van beheer:

1. IT-servicemanagement: beheervorm die verantwoordelijk is voor het tegen overeengekomen kosten en kwaliteit beschikbaar stellen en in stand houden van de technische infrastructuur, waarvan de applicaties gebruik maken, en het leveren van de services die daarvoor nodig zijn.

2. Applicatiemanagement: beheervorm die verantwoordelijk is voor het tegen overeengekomen kosten en kwaliteit in stand houden en onderhouden van de bedrijfsapplicaties en de bijbehorende gegevensverzamelingen tijdens de gehele levenscyclus van de informatiesystemen.

3. Business informatiemanagement: beheervorm die verantwoordelijk is voor het tegen aanvaardbare kosten en kwaliteit in stand houden van de gewenste informatievoorziening ten behoeve van de bedrijfsprocessen van de gebruikersorganisatie tijdens de gehele levenscyclus van die bedrijfsprocessen en het ondersteunen van de gebruikersorganisatie bij de informatievoorziening. Het onderwerp waarop business informatiemanagement zich richt is de functionaliteit van de informatievoorziening.

Deze driedeling is in 1986 gebaseerd door prof. M. Looijen. In bovenstaande figuur zijn de drie typen en hun onderlinge relaties geïllustreerd en in hun omgeving geplaatst.

IT-servicemanagement en applicatiemanagement zijn de twee typen van beheer die zich aan de IT-zijde van de informatievoorziening bevinden. Business informatiemanagement behoort tot de gebruikersorganisatie. De eerste twee kijken met een IT-technische blik naar de infrastructuur, de applicatie en de IT-services, terwijl business informatiemanagement een bedrijfsmatige blik (de gebruikersoptie) heeft op de informatievoorziening.

Business informatiemanagement draagt zorg voor een juiste afstemming van de informatievoorziening op veranderingen in de gebruikersorganisatie die door de omgeving (zoals markten, klanten en producten) worden opgelegd. Ook door veranderende wet- en regelgeving is het vaak nodig om de informatievoorziening aan te passen. Business informatiemanagement draagt zorg voor zowel de geautomatiseerde als de niet-geautomatiseerde informatievoorziening. Een goede afstemming van beide is een belangrijk aandachtspunt. Ook dat is een taak van business informatiemanagement.

(...)

In de omschrijving van business informatiemanagement staat het woord 'informatievoorziening' en niet het woord 'applicaties'. Het werkterrein van business informatiemanagement is niet beperkt tot de geautomatiseerde systemen (de IT), maar strekt zich ook uit over de informatievoorziening (soms afgekort tot IV), die (nog) niet geautomatiseerd is, of niet geautomatiseerd zal worden.

(...)

De drie typen van beheer zijn naast elkaar gezet, maar 'kunnen niet zonder elkaar'. Het maken van het onderscheid helpt om de verantwoordelijkheden duidelijk te maken.

Bron: De functioneel beheerder en BiSL, Kees Ruigrok & Ernst Bosschers

Een genie is alleen maar iemand die minder geconditioneerd werd.

Buckminster Fuller

Blumenthal beschouwt een organisatie als een open systeem, dat verschillende relaties heeft met zijn omgeving. In de organisatie zelf onderscheidt hij drie deelsystemen: het besturingsysteem, het primaire transformatiesysteem en het informatiesysteem.

Het primaire transformatiesysteem vormt in wezen het bestaansrecht van de organisatie, het bestaat uit de bedrijfsprocessen die producten of diensten aan de omgeving leveren. Het besturingsysteem dirigeert en corrigeert waar nodig de bedrijfsprocessen. Er zijn in de visie van Blumenthal drie niveaus van beslissingscentra: beleid, bestuur en beheer. Deze niveaus komen overeen met wat in de organisatiekundige literatuur als strategisch, tactisch en operationeel wordt aangeduid.

Het informatiesysteem neemt gegevens uit en over de bedrijfsprocessen op, maar vangt ook signalen uit de omgeving op. Het zet deze om in bestuurlijke informatie op grond waarvan het management beslissingen neemt. De aard en de mate van detaillering van de informatie die het besturingsysteem nodig heeft is onder meer afhankelijk van het niveau.

Beheerscentra richten zich doorgaans op een enkel proces, of een deel daarvan en hebben behoefte aan gedetailleerde informatie over de toestand van het betreffende proces. Bestuurscentra zijn vooral coördinerend, ze stemmen aanbod op vraag af, ze zorgen ervoor dat de bedrijfsprocessen onderlinge samenhang vertonen en dat afdelingen van de organisatie de juiste bevoegdheden hebben. Beslissingscentra hebben behoefte aan informatie op hoofdlijnen. Het blikveld van beleidscentra, tenslotte, is breed en alles omvattend. De informatie komt voor een groot deel van buiten de organisatie en is dikwijls informeel van aard.

Bron: Abuysen ende desordiën : archiefvorming en archivering in Dordrecht, 1200-1920, P.J. Horsman