Marijke Lingsma en Marcel Scholten beschrijven in hun boek Coachen op competentieontwikkeling wat zij verstaan onder (kern)competenties:

Competenties zijn verworden tot een containerbegrip. Waarom, vraag je je dan af, wordt het begrip sinds 1990 toch zo vaak gebruikt?

Het zijn de verscherpte concurrentieverhoudingen waardoor er noodzaak is om zich van elkaar te onderscheiden. Prahalad en Hamel betoogden als eersten dat veel organisatiestrategieën een kopie zijn van de strategie van hun naaste concurrent zijn. Je bent echter alleen onderscheidend als je je weet te concentreren op de 'kerncompetenties' van je eigen organisatie.

Kerncompetenties hebben de volgende kenmerken:
1 ze voegen aantoonbaar waarde toe aan de organisatie
2 ze zijn uniek of zeldzaam
3 ze zijn moeilijk te imiteren
4 ze zijn niet vervangbaar door andere resources.

NASA heeft bijvoorbeeld als kerncompetentie 'het verplaatsen van voertuigen door de ruimte'. Organisaties onderkennen met hun kerncompetenties dat juist de manier waarop een product of dienst geleverd wordt aan klan-ten onderscheidend kan zijn ten opzichte van concurrenten. Niet alleen door het wat, maar vooral ook door het hoe kan men zich profileren. Vanuit het principe 'zo binnen, zo buiten' heeft dit consequenties voor de manier van werken en communiceren voor medewerkers in de gehele organisatie. Competenties van managers en medewerkers vormen de dragers van de kerncompetenties.

Omschrijving van het begrip competentie

Wat de verschillende in omloop zijnde beschrijvingen van 'competentie' gemeen hebben is dat competenties worden gezien als belangrijk kritisch gedrag. Gedrag dus dat een belangrijke bijdrage levert aan het effectief functioneren van een organisatie. Kritisch succesvol gedrag wordt vaak beschreven als gedrag met een groot afbreukrisico. Met afbreukrisico wordt bedoeld dat als dit gedrag er niet is men niet de gestelde organisatiedoelen kan realiseren.

Wij willen een competentie omschrijven als het vermogen om kritisch succesvol gedrag te vertonen. Achterliggende vermogens zijn essentieel voor de competentieontwikkeling. In het boek gebruiken we de volgende definitie: competenties verwoorden gedragseisen voor succesvol functioneren.

Bron: Coachen op competentieontwikkeling, Marijke Lingsma & Marcel Scholten

Do rewards motivate people? Absolutely. They motivate people to get rewards.

Alfie Kohn

Blended Learning in Practice
A Guide for Practitioners and Researchers
Amanda G. Madden

Bij Bol.com

Het leveren van kwaliteit is voor elke organisatie van levensbelang. Producten en diensten leveren die voldoen aan de verwachting van de klant. Nog beter, producten en diensten leveren die de verwachting overtreffen. Als je dat lukt met een concurrerend kostenniveau, dan komen klanten terug en komen er nieuwe bij.

(...)

Kwaliteitszorg lijkt een trend van de laatste decennia, maar niets is minder waar. Kwaliteitszorg bestaat al heel lang, alleen is het algemene beeld in de loop van de tijd veranderd.

In 1882 sloten Western Electric en de American Bell Telephone Company (nu AT&T) een contract waarin sprake was van 'onderwerping van instrumenten en materialen aan inspectie'. Dit contract kun  je zie als het eerst voorbeeld van kwaliteitszorg.
Zowel de Eerste als de Tweede Wereldoorlog gaf een impuls aan kwaliteitszorg. Het Amerikaanse ministerie van Oorlog hechtte grote waarde aan de kwaliteitscontrole van de materialen. Na de Tweede Wereldoorlog blijft de aandacht voor kwaliteitszorg in Amerika bestaan, zij het dat de activiteiten beperkt blijven tot productieorganisaties. Door het ontbreken van concurrentie op de wereldschaal en de enorme vraag naar producten verslapt de aandacht voor kwaliteit: kwantiteit komt voorop te staan.
Om de productie in Japan weer op gang te krijgen, brengt het Amerikaans bezettingsleger de Japanners de beginselen van kwaliteitszorg bij. In de jaren vijftig groeit de Japanse economie wel, maar de producten blijven goedkoop en inferieur. In Japan introduceert Deming, een van de grondleggers van de kwaliteitsbeweging, de statistische kwaliteitscontrole. Hij zet een vernieuwende stap in de ontwikkeling van kwaliteitszorg door het verbinden van kwaliteitsvragen met het productieproces, in plaats van de traditionele kwaliteitscontrole achteraf. Een andere grondlegger, Juran, houdt in 1954 in Japan een pleidooi voor kwaliteitszorg als instrument voor het management, wat in de VS dan nog niet aanslaat.
Die berede vorm van kwaliteitszorg blijkt wel aan te slaan in Japan. Kwaliteitszorg wordt verbonden met intensieve trainingen voor alle medewerkers, levenslange aanstelling, roulatie van werk, intensieve testen, just in time-inspectie, kwaliteitskringen en teamwork. Vooral kwaliteitskringen worden een succes. Onder kwaliteitskringen verstaan we groepen van vier tot tien medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een bepaald gebied.
Als gevolg van de verslechterende economie en de Japanse concurrentie neemt de aandacht voor kwaliteitszorg in de VS in de jaren zeventig weer toe.

(...)

De geschiedenis van de kwaliteitszorg heeft zich ontwikkeld van productgericht naar procesgericht en van procesgericht naar organisatiegericht. Van kwaliteitsinspectie en controle via kwaliteitsbeheersing naar totale kwaliteit.

(...)

Wat is nu eigenlijk kwaliteit? Het begrip kwaliteit en de ontwikkeling in het denken hierover heeft de laatste decennia verschillende fasen doorlopen. Aanvankelijk ging het om het eindproduct en de eindinspectie. Bij de eindinspectie werden producten die kwalitatief onder de maat waren afgekeurd. Wat 'onder de maat' was, bepaalde de producent. Later kwam de kwaliteit van het voortbrengingsproces voorop te staan. Niet het eindresultaat werd beheerst, maar de processen. Of er kwaliteit werd geleverd, bepaalde de klant. Vervolgens ging het niet meer alleen om het proces, maar werd kwaliteit in verband gebracht met alle aspecten van de organisatie. Zo zijn er meerdere benaderingen van kwaliteit ontstaan en heeft het begrip verschillende betekenissen gekregen.

Productkwaliteit
Aanvankelijk ging het dus om de productkwaliteit. (...) Er werd een aantal technische eisen geformuleerd waaraan het product moest voldoen. Aan het einde van het productieproces werden de resultaten geïnspecteerd en gecontroleerd. De afgekeurde producten werden uitgeselecteerd. Bij deze kwaliteitsinspectie werd vastgesteld of het product voldoet aan de kwalitatieve eisen die hieraan werden gesteld. (...)

Kwaliteit van het beheersingsproces
In (de) definitie van kwaliteit kwam ... verandering. De vraag van de klant werd vervolgens belangrijker. Kwaliteit werd nu het voldoen aan de verwachting van de klant die door hem kenbaar is gemaakt, niet als een toevallig feit, maar in een continu proces tegen afgesproken voorwaarden. Ongeacht of de productkwaliteit optimaal is. Of je kwaliteit levert, bepaalt de klant. (...) De kwaliteit is dat wat de klant aan kwaliteit ervaart en wordt vanuit de klant gedefinieerd. Daarom is het van essentieel belang dat je nagaat wat de klant verwacht. De eigenschappen van datgene wat je levert, moet je zorgvuldig aanpassen aan deze verwachting.

(...)

Je wilt de gevraagde kwaliteit leveren, niet als een toevalligheid maar in een continu proces. Dat stelt eisen aan het proces wat aan de oplevering van het product of de dienst voorafgaat; dit proces noem je het voortbrengingsproces.

Het voortbrengingsproces is het proces waarin alle activiteiten plaatsvinden die leiden tot de levering van het product of de dienst waar de klant aan het einde van het proces direct mee te maken heeft.

(...) Om te bepalen of je kunt leveren wat de klant vraagt, moet je weten of je het gevraagde in het voortbrengingsproces kunt produceren. Je moet dit voortbrengingsproces daarom exact kennen, oftewel je moet het beheersen. Dit proces beheers je wanneer het voorspelbaar verloopt en als het mogelijk is dat je er flexibel verbeteringen in kunt aanbrengen. Met een beheerst voortbrengingsproces is de kans groter dat de uitkomsten voorspelbaar zijn. Dus om de kwaliteit te leveren moet je het voortbrengingsproces beheersen. Het gaat hier om de kwaliteit van het voortbrengingsproces. Beheersing van het voortbrengingsproces noem je kwaliteitsbeheersing.

Bron: Kwaliteitsmanagement - Een praktische handleiding voor de invoering van kwaliteitszorg, Bernadette van Pampus

Volgens 'business visualisator' Tom Wujec vindt een visuele revolutie plaats waarbij organisaties meer-en-meer ontdekken dat het gezamenlijk visualiseren van problemen, helpt bij het oplossen ervan.

Most drawings have nodes and links. So nodes represent the tangible objects like the toaster and people, and links represent the connections between the nodes. And it's the combination of links and nodes that produces a full systems model, and it makes our private mental models visible about how we think something works. So that's the value of these things.

(...)

So here's some key lessons that can emerge from this. First, drawing helps us understand the situations as systems with nodes and their relationships. Movable cards produce better systems models, because we iterate much more fluidly. And then the group notes produce the most comprehensive models because we synthesize several points of view. So that's interesting. When people work together under the right circumstances, group models are much better than individual models.

(...)

There's a visual revolution that's taking place as more organizations are addressing their wicked problems by collaboratively drawing them out. And I'm convinced that those who see their world as movable nodes and links really have an edge.

(...)

So this simple act of visualizing and doing over and over again produces some really remarkable outcomes. What's really important to know is that it's the conversations that are the important aspects, not just the models themselves.

(...)

[It's important to] learn more about the visual language and the structure of links and nodes that you can apply to general problem-solving .....for unpacking the thorny problems that we all face in our organizations. So the seemingly trivial design exercise of drawing toast helps us get clear, engaged and aligned.

So next time you're confronted with an interesting challenge, remember what design has to teach us. Make your ideas visible, tangible, and consequential.

In de loop van het jaar komt Wujec's nieuwe boek Wicked Problem-Solving uit. Wuject heeft ook de website www.drawtoast.com gelanceerd, waarop ook de DrawToast Systems Thinking Guide (pfd) te vinden is. Hieronder nog een citaat ter illustratie van Wujec's 'simple but insanely powerful approaches to fostering clarity, engagement and alignment':

Visual thinking can reveal a deeper structure within our mental models: how we think things work and how we feel things should work. Draw Toast provides a simple vocabulary of the basic building blocks of systems.

Nodes represent parts of the whole, mental objects or containers that describe who, what where and when. Links represent connections between nodes and can illustrate relationships, flows of information or material. Together, nodes and links create systems models. Models are visual representations of systems. They can be simple, such as toast-making or complex such as government legislation and nutrient flow. The act of making ideas visible helps people become clear about what they mean, engaged as the drawings become relevant to them, and aligned to create a shared picture of what is and what could be.

Lean and Mean Process Improvement
Walter W McIntyre

Bij Bol.com

'Kaizen' vertaalt zich ongeveer als 'continu verbeteren'. Masaaki Imai van het Kaizen Institute heeft jarenlang samengewerkt met Taiichi Ohno, degene die in de jaren vijftig tot en met de jaren tachtig het Toyota Productie Systeem ontwikkeld heeft. Imai omschrijft Kaizen als volgt:

"'Kai' betekent 'verandering' en 'zen' betekent 'voor het goede'. Samen worden ze vertaald als 'continu verbeteren'. Dat is echter geen complete vertaling. Wat ontbreekt is de zelfdiscipline en toewijding die nodig is voor Kaizen.Een meer volledige omschrijving is daarom:
- Elke dag verbeteren;
- Iedereen verbeteren;
- Overal verbeteren."'

Bron: Lean in de zorg, Marc Rouppe van der Voort, Jos Benders, e.a.

Het Griekse symbool voor ? (sigma) wordt in de statistiek gebruikt als maat voor spreiding en wordt veelal de standaardafwijking (standaarddeviatie) genoemd. Veel kwaliteitsproblemen zijn gerelateerd aan de spreiding in kwaliteitskenmerken. Als immers een kenmerk veel variatie heeft rond zijn streefwaarde, zal dit kenmerk regelmatig tot buiten de toleratie- of specificatiegrenzen variëren.

De variatie van veel kwaliteitskarakteristieken kan beschreven worden met de zogenaamde normale verdeling. De normaalkromme geeft de relatieve frequentie weer waarmee een zekere kwaliteitsmetriek een bepaalde waarde aanneemt.

De waarde die het vaakst wordt aangenomen is tevens de gemiddelde waarde µ (mu). In de bovenstaande figuur zijn de streefwaarde en de specificatiegrenzen voor het kenmerk aangegeven. In eerste instantie gaan we ervan uit dat de gemiddelde waarde van het kenmerk samenvalt met zijn streefwaarde.

We zien dat het kwaliteitskenmerk zo nu en dan een waarde zal aannemen die buiten de specificatiegrenzen (LSL, USL) ligt. Indien deze grenzen op een afstand van drie keer de standaardafwijking (3?) vanaf de streefwaarde liggen, gebeurt dit met een frequentie van ongeveeer 0,27%. Indien de spreiding van dit kenmerk kleiner wordt, zal de standaardafwijking misschien wel vier keer tussen de specificatiegrenzen en de streefwaarde passen (4?). Het percentage buiten specificatie wordt dan 0,0063%. Met andere woorden: hoe groter de afstand tussen de streefwaarde en de specificatiegrenzen (in veelvouden van ?), des te beter presteert het proces. Een '3?'-proces produceert meer uitval dan een '4?'-proces. We zien dat het Sigma-niveau een maat is voor het aantal gebrekkige producten die een proces produceert (hoe hoger het Sigma-niveau, des te beter presteert het proces).

Het is een gegeven dat een kenmerk gemiddeld niet precies op de streefwaarde zit. Over een langere periodeeeee van productie zal het gemiddelde fluctueren rond de streefwaarde. Om hiervoor te corrigeren wordt er vaak vanuit gegaan dat het gemiddelde tot maximaal 1,5 x ? afwijkt van de streefwaarde.

Het aantal defecte producten dat een 3?-proces dan produceert, is fors groter, namelijk 6,7%. Deze berekening - die corrigeert voor een verschuiving van het gemiddelde ten opzichte van de streefwaarde van 1,5? - wordt het lange-termijn-Sigma-niveau genoemd. De onderstaande tabel geeft voor een aantal Sigma-niveaus het corresponderende uitvalspercentage en de opbrengst weer.

Door de relatie te gebruiken tussen Sigma-niveaus en uitvalspercentages (zoals weergegeven in de tabel) kunnen we het Sigma-niveau algemener toepassen en ook gebruiken als een maat (of 'metriek') voor processen die zich niet gedragen volgens de normale verdeling.

Bron: Six Sigma - stap voor stap, Ronald J.M.M Does, Jeroen de Mast

The Art of Process Improvement
Abdul A Jaludi

Bij Bol.com