If you are not embarrassed by the first version of your product, you've launched too late.

Reid Hoffman

Volgens Jan Wijnand Hoek heb je geen verandermanagement meer nodig als je Lean laat beginnen met het "leren zien van verspillingen en de waardestroom". Inzichten die hij (mede) dankt aan een gesprek met Jeff Kaas:

Jeff Kaas kwam met een verrassend eenvoudige kijk op de zaak. Een manier van kijken die je echt een stap verder kan brengen in het meenemen van de werkvloer in het Lean gedachtegoed.

Hij vertelde het als volgt. Mensen die niet weten dat ze ziek zijn gaan niet naar de dokter.

Daarna, als de werkvloer niet weet dat ze in “zieke” processen werken, vragen medewerkers geen hulp om te kijken of de processen ook verbetert kunnen worden. Ze willen niet geholpen worden en hebben er vaak ook geen vertrouwen meer in dat het ook anders kan.

De werkvloer moet zich dus eerst realiseren dat het de processen zijn, waarin ze werken, die “ziek” zijn. Ze moeten dus op een andere manier naar hun eigen werkprocessen leren kijken. We moeten niet vergeten dat ze als professionals opgeleid zijn om op een vakinhoudelijke manier naar hun werk te kijken. Meestal zien ze maar een heel klein stukje van de waardestroom waarin ze werkzaam zijn. Eerdere eigen pogingen om het proces in het verleden te verbeteren, waren bijna altijd gebaseerd op inhoudelijk inzichten, maar nog niet op verspillingen die ten grondslag liggen aan het proces zoals dat voor hen bedacht is.

De meeste processen zijn samengesteld uit een aaneenschakeling van workarounds die ooit hun werking hebben bewezen en na verloop van tijd worden toegepast alsof het nooit anders geweest is. Het probleem met workarounds is dat ze werken en de werkvloer eraan gewend raakt. Dat doen we al jaren zo omdat het te veel energie kost om hierin nog verbeteringen in aan te brengen.

Het effect “We have beautiful people working in broken processes” is maar al te waar

Voor de meeste vakspecialisten is de procescontext waarin ze werken echt een blinde vlek op een ander conceptueel niveau.

Leer daarom de werkvloer eerst de waardestroom en de verspillingen te zien, leer ze zelf te zien wat er mis is met hun proces. Dat is de eerste stap, daarna kan je als lean leider de werkvloer faciliteren en helpen processen te verbeteren in kleine stappen. Dit is de eerste en meest cruciale stap om de werkvloer zich weer eigenaar te laten voelen van hun werkprocessen. Ze krijgen een geheel nieuw perspectief om processen te verbeteren, buiten de vakinhoudelijke aspecten waar ze al goed in zijn om. Daarna is het pas het moment om bijvoorbeeld verbeterborden te introduceren en met andere Lean technieken aan de slag te gaan, zoals bijvoorbeeld 5S. Dan pas kan een basis kan worden gelegd voor standaarden en een beste manier van werken die dagelijks geëvalueerd wordt.

Bron: Lean, je krijgt pas mensen mee als ze weten dat er iets mis is met hun processen, Jan Wijnand Hoek

The reality is that today’s organisations were simply never designed to change proactively and deeply.

Gary Hamel

Jim Womack geeft aan dat we momenteel gevangen zitten in het tijdperk van de gereedschappen en dat het risico bestaat dat de gereedschappen te eenzijdig worden ingezet worden voor het reduceren van kosten. Om iedereen scherp te houden, beschrijf hij nog maar even de essentie van Lean:

The point of the Toyota Production System (Lean) is to very cleary understand what customers value and to provide that value in the most effective - what would also be the most efficient - way. So start with the customer and work your way backwards.

Unhappiness is best defined as the difference between our talents and our expections.

Edward de Bono

If you want to change your life you have to raise your standards.

Tony Robbins

John Seddon doet in zijn boek The Whitehall Effect de onderstaande - scherpe - constatering over de zinloosheid van het merendeel van de tijd en moeite die het management stop in het oplossen van prestatie-problemen:

The quality theorists teach that more than 95% of the causes of performance are attributable to the system, the remaining 5% to the people who work in it'. If that is true (and it is), imagine the implications for all the 'people management' activities carried out in organisations: performance appraisal, motivational programmes, staff surveys, culture audits, managing the poor performer, and the like. Imagine the futility of phrases like 'our people are our most important asset', 'putting people first' and 'quality means you!' But that's how it is. So much of management's attention is directed to the 5%, not the 95%. It is the reverse of what is required: an almost entire waste of time, energy and talent.

Bron: The Whitehall Effect - How Whitehall Became the Enemy of Great Public Services and What We Can Do about It, John Seddon

The Whitehall Effect
How Whitehall Became the Enemy of Great Public Services and What We Can Do about It
John Seddon

Bij Bol.com

Joe Justice (Wikispeed) vertelt tijdens Mile Hi Agile 2013 (19 april 2013) over zijn dappere poging om met Wikispeed door gebruik te maken van Agile-, Lean- en Scrum-technieken een revolutie teweeg wil brengen in de auto-industrie.

Zie ook: Agile, Lean en Scrum volgens Joe Justice (1)

Ton Rijkers beschrijft in zijn boek Kern van de zaak - praktijkboek voor opleiders vier basismethoden voor opleiden en leren:

Opleidings- en leermethoden

In de praktijk van opleiding, vorming en training onderscheiden we vier leermethoden:

(1) leren van informatie;
(2) leren van ervaringen;
(3) leren door doen;
(4) leren door transformatie.

De vierde leermethode, 'leren door transformatie', is niet zozeer een aparte methode, maar maakt deel uit van elk van de drie andere methoden. Dit type leren verschaft de mogelijkheid om het geleerde om te zetten, aan te passen en naar persoonlijke behoeften om te vormen, zodat het in de praktijk kan worden toegepast.

VIER BASISMETHODEN

(1) Leren van informatie houdt in dat de lerende zich een aantal geordende en gesystematiseerde gegevens eigen kan maken. Feiten, ideeën, theorieën, begrippen en regels worden aangereikt via informatiebronnen (leraar, opleider, syllabus, boek, handleiding, en dergelijke).

Het leren is abstract en concreet, de nadruk ligt op het verwerven van algemeen geldende inzichten en praktijkgerichte informatie. Bij leren van informatie ligt het zwaarte-punt bij de opleiders; het appelleert vooral aan de denkkracht van de lerenden.

(2) Leren van ervaringen wil zeggen dat het uitgangspunt is: ervaringen van de lerende en wisselwerking tussen opleider en deelnemers. Bij dit type leren wordt gewerkt met concrete gegevens uit de werk- en de actuele leersituatie van de lerende. Daarbij spelen denkbeelden, opvattingen, meningen en gevoelens een belangrijke rol. Wat geleerd wordt, heeft dikwijls betrekking op iets wat zich in de omgeving van de lerende afspeelt. Dit type leren is gericht op de cursist, leerling of deelnemer. De betrokkenen moeten bereid en in staat zijn te communiceren. Voor het welslagen is de kwaliteit van de opleider en de motivatie van de betrokkenen van cruciaal belang.

(3) Leren door doen is gericht op actie, op handelen en op het ver-werven van vaardigheden die de lerenden of deelnemers nu of in de toekomst in hun leer-, werk- en/of leefsituatie nodig hebben. Er worden vaardigheden geoefend en geëxperimenteerd via praktijksituaties, rollenspelen en dergelijke. Het accent ligt op zelfwerkzaamheid van de deelnemers; het gaat erom hoe zij handelen in de leersituatie, waarbij deze zoveel mogelijk is toegespitst op de situatie in het werk of elders.

(4) Leren door transformatie houdt in dat men continu zoekt naar herkenning, bewustwording, toetsing en naar mogelijkheden om het geleerde in de praktijk toe te passen. Het is gericht op (a) transformatie van kennis, informatie en denkbeelden, (b) transformatie van opvattingen, houding en gevoelens en (c) op transformatie van handelen, doen en activiteiten. De theorie, het geoefende en hetgeen ervaren en beleefd is, worden vertaald in anders denken, praktisch functioneren en het krijgen van een breder scala van gedragsmogelijkheden. Vaak zal er eerst afgeleerd moeten worden voordat men iets kan leren. Leren door transformatie gebeurt enerzijds onbewust, tijdens het leren van informatie, van ervaringen en door doen. Anderzijds gebeurt het bewust als men zoekt naar mogelijkheden om het geleerde te integreren in het eigen gedragen het via opdrachten toepasbaar te maken in de praktijksituatie. Leren door transformatie loopt als een rode draad door alle opleidings- en leermethoden heen.

Overzicht van opleidings- en leermethoden

Als we de vier basismethoden en de activiteiten van de opleider en de deelnemers nader analyseren, kunnen we een onderscheid maken tussen opleidingsmethoden, opleidingsleermethoden en leermethoden.

Opleidingsmethoden

Opleidingsmethoden vallen onder leren van informatie en leren door transformatie. Het zijn de aanbiedende vormen, waar het presenteren van de opleider centraal staat (de cursist heeft een hiervan afgeleide activiteit).

De meest voorkomende vormen zijn:
• doceren, waarbij het gaat om meedelen (aanhoren), vertellen (beluisteren), uitleggen (meedenken);
• demonstreren, in de vorm van tonen (waarnemen), vertonen (waarnemend beleven), aantonen (waarnemend meedenken);
• instrueren, waarbij het gaat om een handeling voordoen (nadoen), voorspelen, bijvoorbeeld een rol (naspelen), activiteit of werk voordoen (nadoen).

Opleidingsleermethoden

Opleidingsleermethoden horen bij leren van ervaringen en het transformeren naar de praktijksituatie; ze bestaan uit communicatie (interactie) tussen opleider en deelnemers en worden uitgevoerd in een aantal gespreksvormen:

• bespreken in de vorm van informatie uitwisselen door vraag en antwoord, door het vrije gesprek bij een gemeenschappelijke oriëntatie, via een leergesprek door met de socratische vraagmethode samen te denken over en antwoorden te vinden op vragen en stellingen;
• discussiëren over voorvallen, gevallen (cases), praktijk- en probleem-situaties; • samenwerken hij projectbehandeling, groeps- en rollenspellen, werkgesprekken waar gemeenschappelijke besluiten genomen moeten werden.

Leermethoden

Leermethoden zijn vormen van zelfwerkzaamheid van cursisten waarbij geleerd wordt door doen en door actief zijn, en waarbij de opleider activiteiten delegeert.

De cursist is dan berig met:
• studeren door kennis en informatie te verzamelen, door onderwerpen te verkennen en te onderzoeken en door te experimenteren en te ontdekken;
• weergeve van informatie door verslagen, scripties en rapporten te maken en uit te brengen, door via een spel of een rol voor te dragen, door iets uiteen te zetten in een presentatie, referaat, betoog, demonstratie;
• werken door handelingen te oefenen of uit te voeren, door een case of bijvoorbeeld een rollenspel te ontwerpen, voor te bereiden en/of uit te voeren, een werkstuk, opdracht, project uit te voeren.

De methoden die meer gericht zijn op het denken, dus op kennisdoelen, zijn doceren, bespreken en studeren. De vormen die het gevoel aanspreken en meer gericht kunnen worden op attitudedoelen, zijn demonstreren, discussiëren en weergeven. Het willen uit zich in vaardigheidsdoelen en vinden we terug in het instrueren, samenwerken en werken. In de praktijk zullen we bij elke methode elementen van kennis-. vaardigheids- en attitudedoelen terugvinden.

Bron: Kern van de zaak - praktijkboek voor opleiders, Ton Rijkers