Seven and a Half Lessons about the Brain
Lisa Feldman Barrett

Bij Bol.com

We fail more often because we solve the wrong problem than because we get the wrong solution to the right problem.

Russell Ackoff

Antifragiel
Dingen die baat hebben bij wanorde
Nassim Nicholas Taleb

Bij Bol.com | Managementboek

Half the world is composed of people who have something to say and can't, and the other half who have nothing to say and keep on saying it.

Robert Frost

Met een knipoog naar 'constructief falen' verwijst de titel naar het feit dat succesvol zijn mooi is, maar niet zonder risico's. In het boek De 21 geboden van modern leiderschap wijzen Harry G. Starren en Twan van de Kerkhof erop dat je vooral scherp moet blijven dat je blijft leren. Dit doe je door je 'interne modellen' (waarmee je de wereld waarneemt en reageert op gebeurtenissen) te blijven verbeteren:

Succes staat leren in de Weg. Hoe langer een leider dezelfde weg bewandelt — al is het met variaties — des te groter is de kans dat er een denkspoor inslijt. En hoe langer hij dat ene denkspoor bewandelt, des te moeilijker wordt het voor hem om een nieuw spoor te vinden.

'In de geest van de beginner bestaan vele mogelijkheden, in de geest van de kenner slechts enkele', aldus zenleermeester Shunryu Suzuki.

Succesvolle leiders maken weinig fouten en ontzeggen zich zo de kans te leren. Hun kwaliteit is ook hun valkuil.

Leren is niet hetzelfde als veel weten en zorgen dat je nog meer te weten komt. Integendeel zelfs. Leren is moeilijker naarmate je meer weet.

Ingesleten denksporen ontstaan als gevolg van een te groot succes van interne modellen.

Vaardigheden zijn voorbeelden van interne modellen. Een vaardigheid is een enorm aantal in elkaar grijpende standaardprocedures, dat staat gegrift in het zenuwstelsel en dat in de loop der jaren is verfijnd. Het model bevat aannames over de wereld en regels voor correct gedrag. Het is een bouwsteen voor gedrag.

Elk intelligent systeem — een mens, een organisatie — beschikt over duizenden van dergelijke modellen. Die zorgen ervoor dat er voortdurend voorspellingen worden gedaan over te verwachten gebeurtenissen, op basis van onbewuste aannames. De modellen bepalen hoe mensen de wereld waarnemen en hoe ze reageren op gebeurtenissen.
Het zijn geen passieve blauwdrukken. Ze zijn actief, want ze genereren gedrag. Leren is de verbetering van deze modellen.

De modellen ontwikkelen zich door middel van feedback van de omgeving. Een recombinatie van modellen zorgt voor nieuw gedrag.

Als dat succesvol blijkt, wordt het nieuwe model sterker. Dat gebeurt voortdurend. Leren is onvermijdelijk. De ene vorm van leren is bijleren: nóg beter doen waar je al goed in bent. Wie goed schrijft, kan eraan werken om zijn technieken te verfijnen. Een voetballer traint om nog beter te kunnen spelen. Wie zo leert, leen telkens hetzelfde opnieuw. Deze mensen bevestigen wat ze eigenlijk al weten.

Chris Argyris heeft daar de aandacht op gevestigd in zijn fameuze artikel 'Why smart people don't learn'. Ervaren leiders zijn geneigd gegevens naar hun opvattingen toe te redeneren. Als ze niet passen, worden ze irrelevant verklaard.

Succesvolle mensen maken weinig fouten en ontzeggen zich zo de kans te leren. De andere vorm van leren is persoonlijke ontwikkeling. Door de interne modellen te herschikken kan een ontdekkingstocht beginnen langs ontelbare nieuwe mogelijkheden. Dit is de bron van creativiteit.

Naarmate mensen ouder worden, is het moeilijker voor hen om te leren. Alle kleine kinderen zijn kunstenaars en uitvinders. Er slijten — met name door onderwijs dat meer op reproductie dan op schepping is gericht — echter patronen in hun leven die hun creatieve vermogens belemmeren. De opvoeding wikkelt de talenten in. Die kunnen op latere leeftijd weer worden ontwikkeld.
Creatievelingen hebben geleerd om voortdurend een 'hersenschudding' bij zichzelf te veroorzaken. Zij zijn in staat om nieuwe ideeën, die bij iedereen als konijnen door het onderbewustzijn rennen, snel bij het nekvel te grijpen. Slechts mensen met een open oog — open in de zin van veelziend en van onbevooroordeeld — kunnen creatief zijn.

Alexander Fleming bijvoorbeeld vond de penicilline uit toen een bacteriecultuur per ongeluk verontreinigd was. Hij raakte geïntrigeerd. Fleming had het schaaltje ook kunnen weggooien omdat zijn experiment was verknoeid, maar zijn ogen waren open.

Bron: Gij Zult leren, leren, leren, in: De 21 geboden van modern leiderschap, Harry G. Starren & Twan van de Kerkhof

The Passion Paradox
A Guide to Going All In, Finding Success, and Discovering the Benefits of an Unbalanced Life
Brad Stulberg

Bij Bol.com

The Coach's Guide to Teaching
Doug Lemov

Bij Bol.com

In het boek "Change is the rule: Practical Actions for Change on Target, on Time, on Budget" beschrijft Winford E. Holland de uitdaging waarvoor het management staat, aan de hand van een uitspraak van één van zijn klanten: "I feel like I've go to run this business every day or we're not gonna eat at the end of the month. And I feel like I've got to be changing the way we do business or we're not gonna be eating this time next year!".

In een tijd waar verandering geen uitzondering is, maar de regel is het management van organisaties voortdurend aan het verbouwen, terwijl de winkel geopend. Hierbij moeten twee taken worden gecombineerd:

1. Run the business: om producten en diensten te leveren om deze maand betaald te krijgen (to eat at the end of the month).

2. Change the business: zeker stellen dat de organisatie concurrend is in de toekomst (to eat this time next year).

Organisaties moeten twee dingen tegelijk te doen en ze allebei goed te doen. Het gaat erom twee op het eerste gezicht conflicterende initiatieven van het 'runnen' van de organisatie en het veranderen van de business goed te combineren: "Today's business leaders are required to run the business while changing the business. (...) Business leaders must do as good a job changing the business as they are doing running it". Grafisch kan dit 'duale perspectief' worden weergegeven met twee elkaar kruisende pijlen. De horizontale pijl staat voor 'running of our day-to-day business'. De diagonale pijl staat voor het initiatief om de manier waarop we nu zaken doen (doing business) te veranderen.

"For us to have a change of success at change, we must depend on top management to supply the leadership and focus necessary to power the change-the-business perspective. Managers other than top management supply the leadership energy and focus necessary to run the business. (...) This leadership distinction is critical because usually only top management has the authority, credibility, and organizational horsepower needed to effectively lead change initiatives."

Het leiden van een organisatie kenmerkt zich door een duaal perspectief en vraagt om twee agenda's: één voor run-the-business en één voor change-the-business: "(I)f we want the organization to have the dual perspective and to change the business while running the business, we must provide clear goals and project lists for both perspectives'". Een heldere visie op de toekmst van de organisatie moet voorkomen dat 'their day-to-day actions in running the business do not compromisse the eventual destination (...) For employees to be able to meet their run-the-business and change-the-business responsibilities they must have a clear and understandable picture of the desirec organizational future - the vision for organizational change."

In aansluiting op de 'dubbele agenda' van de business, moet ook binnen een (interne) ICT-organisaties rekening worden gehouden met het combineren van twee perspectieven: ontwikkeling (development, build) vs. operatie (operations, run). Als het gaat om het ontwikkelen van IT-diensten, gaat het vooral om applicatieontwikkeling, project- en programmamanagement, portfoliomanagement en requirementsanalyse. Bij het 'runnen' van IT-diensten ligt de nadruk op wijizigingenbeheer, releasemanagement, configuratiemanagement en probleembeheer.

Love the problem, not your solution.

Ash Maurya

Harry G. Starren en Twan van de Kerkhof bepleiten in hun boek De 21 geboden van modern leiderschap dat je als leider vooral moet blijven leren als een kind:

Leren doe je door van opvatting te veranderen. Kinderen leren zich daarom wezenloos. Ze hebben het gemakkelijker dan ouderen — zo veel opvattingen hebben ze nog niet. Volwassenen leren het liefst dingen die hun opvattingen bevestigen. Ze leren graag hetzelfde beter. Bijleren gaat ons goed af. Afleren of iets anders leren, daar zit 'm de kneep. Met bijleren kun je een heel eind komen. Maar echt innoveren doe je door afleren en anders leren. Leiders zijn hiertoe bereid en in staat. Openstaan voor extreme opvattingen, krankzinnige ideeën. Dat vergt een speciale omgangsvorm met het ongebruikelijke, het andersoortige. Kinderen stellen bij voortduring de vraag `waarom?'. Tot ze ermee ophouden. Leiders sluiten die fase nooit af. Zij stellen de conventie ter discussie en tergen de vanzelfsprekendheid. Leren vergt nieuwsgierigheid en het vermogen het oordeel uit te stellen. Dat vergt luistervaardigheid. Leiders kunnen goed luisteren. Ook naar wat er niet gezegd wordt.
Dan vragen zij zich af: waarom?

Bron: Gij Zult leren, leren, leren, in: De 21 geboden van modern leiderschap, Harry G. Starren & Twan van de Kerkhof