Taiichi Ohno had de gewoonte om de managers bij Toyota te coachen door ze tijd te laten doorbrengen op de werkvloer (Gemba) en daar met eigen ogen te zien wat er werkelijk gebeurt. Hij tekende dan met krijt een cirkel op de grond - de zgn. Ohno-cirkel - en liet mensen hier dan vervolgens uren staan om zorgvuldig de gang van zaken te observeren:

There are many stories about the famous Ohno circle. I was fortunate to speak in person with Teruyuki Minoura, who at the time was president of Toyota Motor Manufacturing, North America. He had learned TPS directly from the master and part of his early education at Toyota was standing in a circle:

Minoura: Mr. Ohno wanted us to draw a circle on the floor of a plant and then we were told, ‘Stand in that and watch the process and think for yourself,’ and then he didn’t even give you any hint of what to watch for. This is the real essence of TPS.

Liker: How long did you stay in the circle?

Minoura: Eight hours!

Liker: Eight hours?!

Minoura: In the morning Mr. Ohno came to request that I stay in the circle until supper and after that Mr. Ohno came to check and ask me what I was seeing. And of course, I answered, (reflecting) I answered, “There were so many problems with the process….” But Mr. Ohno didn’t hear. He was just looking.

Liker: And what happened at the end of the day?

Minoura: It was near dinner time. He came to see me. He didn’t take any time to give any feedback. He just said gently, “Go home.”

Of course, it is difficult to imagine this training happening in a U.S. factory. Most young engineers would be irate if you told them to draw a circle and stand for 30 minutes, let alone all day. But Minoura understood this was an important lesson as well as an honor to be taught in this way by the master of TPS. What exactly was Ohno teaching? The power of deep observation. He was teaching Minoura to think for himself about what he was seeing, that is, to question, analyze, and evaluate.

These days we often depend upon computers to analyze and evaluate data. For example, in a Six Sigma quality improvement initiative, we collect data and run it through our statistical package—correlations, regression, analysis of variance. Some of the results we get are statistically significant. But do we truly understand the context of what is going on or the nature of the problem?

Data is of course important in manufacturing, but I place the greatest emphasis on facts.

—Taiichi Ohno

To Ohno the big difference was that data was one step removed from the process, merely “indicators” of what was going on. What you want to do is verify the on-the-scene facts of the situation. Ohno’s approach was very much like that of a forensic scientist investigating a crime scene.

Bron: The Toyota Way - 14 Management Principles From the Worlds Greatest Manufacturer, Jeffrey Liker

Een wijs man is ook bevreesd voor een zwakke vijand.

Publilius Syrus

Denise Hulst beschrijft in het boek Een volle agenda, maar nooit druk - Benedictijns timemanagement hoe haastige spoed niet altijd ten goede komt aan de snelheid, oftewel: 'de Paradox van de versnelling':

De Paradox van de versnelling

Toen Tijl Uilenspiegel met zijn knapzak te voet naar de volgende stad trok, werd hij door een snel rijdende koets ingehaald. De koetsier, die erg veel haast scheen te hebben riep. 'Hoe ver is het tot de volgende stad?' 'Als u langzaam rijd een half uur, als u snel rijdt twee uur, meneer!' antwoordde Tijl Uilenspiegel.

'Dwaas!' schold de koetsier. Hij greep zijn zweep en zette de paarden nog eens extra aan waardoor de koets met hoge snelheid verder reed. Tijl Uilenspiegel vervolgde zijn weg. Er zaten veel gaten en kuilen in het wegdek. Een uur later trof hij een koets aan die blijkbaar met schade in een greppel langs de weg lag. De koetsier was vloekend en tierend bezig de gebroken as te repareren. De koetsier keek Tijl Uilenspiegel verwijtend aan waarop deze slechts opmerkte: 'Ik zei u toch: als u langzaam rijdt een half uur...'

Bron: Een volle agenda, maar nooit druk - Benedictijns timemanagement, Denise Hulst

Zie de kleine muis, wat een scherpzinnig dier het is, die nooit zijn leven toevertrouwt aan slechts één holletje.

Plautus

In een interview in Industryweek (1994) legt kwaliteitsgoeroe Armand Feigenbaum uit wat hij bedoelt met de term 'verborgen fabriek' (hidden factory):

By cost of quality I mean two things: the cost of getting it right and the cost of failing to get it right.

(...)

Today, in major American companies, [cost of quality] can be 25% or more in sales, most of which is failure. In my experience, that is created by what I call the hidden organization or hidden factory: that part of your organization that exists to do bad work. -- not because you want to do bad work, but because the whole process is such that you are driven into it.

Now the problem with downsizing and restructuring is that you will cut off the good heads with the bad heads. You'll simply move costs from one part of the organization to another without ever getting at them. This is why restructuring without a change in your way of working in terms of quality is like a weight-reduction program. Without a change in your lifestyle, it doesn't stick.

Bron: Dr. Armand Feigenbaum on the Cost of Quality and the Hidden Factory, interview by Tim Stevens (1994)

I’d rather have first-rate execution and second-rate strategy than a brilliant idea and mediocre management.

Jamie Dimon

In het boek Teams in scholen - samen werkt het beter geven Martin Euwema & Jos van der Waals een mooie samenvatting van het verandermodel van Thijs Homan:

Thijs Homan onderscheidt twee hoofddimensies om veranderactiviteiten te karakteriseren:

• Gepland versus spontaan veranderen
• Monovocaal versus polyvocaal veranderen

• Gepland-monovocaal: klassiek geplande verandertrajecten met een dominante rol voor het management
• Gepland-polyvocaal: participatieve verandertrajecten waarbij veel aandacht is voor de inbreng van andere perspectieven. Deze aanpak wordt ook wel de 'lerende' aanpak genoemd.
• Spontaan-monovocaal: veranderprocessen als gevolg van het spontaan groeien en 'verdichten' van werkelijkheidsbeelden of 'betekenisclusters'.
• Spontaan-polyvocaal: veranderingen als gevolg van het proces van betekenisgeving door mensen zelf in de organisatie. Als de percepties van de werkelijkheid niet veranderen zal er geen organisatieverandering optreden.

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

We must become better at asking and do less telling in a culture that overvalues telling.

Edgar H. Schein

In haar boek The Outstanding organizations stelt Karen Martin dat er 3 vaardigheden van die kenmerkend zijn voor 'buitengewone' organisaties:

1. Excellente probleemoplossers

2. Continu verbeterend

3. Vasthoudend

Over 'continu verbeteren' schrijft Martin het volgende:

Continuous improvement

Continuous improvement builts on the core capability of problem solving, but the motivation for and the 'spirit' around building this capability digs further into the culture of the organization. Solving problems is primarily about maintaining performance, and there's no way you can achieve consistency without it. But even with the best problem solving you can still be consistently mediocre. Continuous improvement is about raising the bar of performance another step towards excellence.

True continuous improvement isn't haphazard. It's not about a project here or there to improve some aspect of operations. Continuous improvement is a mindset and a culture that is always - every employee, every day - looking for opportunities to do the job better, even when the organization is performing at the highest level it ever has. Outstanding organizations don't work on improvement when it is convenient and stop when things get 'too busy'.

(...)

Outstanding organizations do the same; they dedicate significant chuncks of time to working on the business, not just in the business.

Zie ook: Probleemoplossing volgens Karen Martin

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

Strategies most often fail because they aren’t well executed.

Larry Bossidy