In het boek Teams in scholen - samen werkt het beter stellen Martin Euwema en Jos van der Waals dat een teamleider 3 taken heeft:

Een teamleider heeft drie taken:

(1)

Zorgdragen voor de juiste condities waarmee het team in staat is haar taken uit te voeren. Dit vereist afstemming en soms stevige discussie met het hiërarchisch bovenliggende niveau. In die zin dient de teamleider de belangen van het team te behartigen in de organisatie.

(2)

Ontwikkelen en onderhouden van het team. Dit vereist van de teamleider zorg voor de juiste competenties in het team om de taak te kunnen uitvoeren, en zorg voor de ontwikkeling van het klimaat waarin de teamleden bereid en in staat zijn goed samen te werken. Dit betekent dat de teamleider een cruciale rol speelt in het realiseren van een succesvol team, door het bevorderen van goede manieren van besluitvorming, problemen oplossen en conflicten hanteren.

(3)

Coachen en ondersteunen van het team om tot succesvolle samenwerking te komen. De teamleider stimuleert waar nodig teamleden elkaar op te zoeken, van elkaars kwaliteiten gebruik te maken en bevordert de persoonlijke ontwikkeling van de teamleden.

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

Men hoeft de wereld niet te begrijpen, men moet alleen zijn plaats erin weten te vinden.

Albert Einstein

In haar boek The Outstanding organizations stelt Karen Martin dat er 3 vaardigheden van die kenmerkend zijn voor 'buitengewone' organisaties:

1. Excellente probleemoplossers

2. Continu verbeterend

3. Vasthoudend

Over hoe buitengewone organisaties omgaan met het oplossen van problemen, schrijft Martin het volgende:

Problem Solving

It's not much of a strech to say that problem sovling is the purpose of any organization. Organizations, in almost all cases, are formed to solve a problem - a gap between a current and a desired condition - be it an unmet customer need or a social issue. (...) In recent years, it has become populair to avoid the word problem in organizations, recasting it instead as an opportunity for improvement. While proponents of using more positive terms are surely well meaning, I think they've got it entirely wrong. The issue isn't that the word problem is negative, but that many organizations have forgotten that their core purpose is identifying and solving problems. These organizations begin attempting to hide or avoid problems, forcing executives to perform semantic gymnastics (such as substituting opportunity for problem) that waste everyone's time and ultimately erode trust.

Outstanding organizations, in contrast, never fear calling a problem a problem. Even more important, they don't fear aknowledging that a problem exists. In fact, they go out of their way at every turn to find the hidden problem and bring them out into the sunlight so that everyone can see them and can get on with the task of solving the problem in the best way possible.

Outstanding organizations, because they are constantly attuned to finding and solving problems, gain a great deal of expertise in identifying the most important, gain a great deal of expertise in identifying the most important problems and dealing with the root cause. Just to be clear, by problem solving I do not mean reactive firefighting. Simply 'solving' problems in such a way that the same problem reappears in short order - or the 'solution' simply causes a different problem that needs solving - isn't a marker of outstanding organisations.

True problem solving isn't something that just happen. Outstanding organizations teach effective problem solving through a highly detailed methodology that includes careful problem definition, root cause analysis, and evaluation of possible countermeasures. Theyn they take the time to study whether the countermeasures they chose to work and take further action based on what they learned. But it's not the specifics of the methodology that matter. ... [T]he real thing that sets outstanding organizations apart in problem solving is that they have invested heavily in developing their people's skills. In other words, the discipline and engagement of people matters more than any element of a methodology.

Zie ook: Problemen (geen uitdagingen) volgens Karen Martin

Bron: The Outstanding Organization, Generate Business Results by Eliminating Chaos and Building the Foundation for Everyday Excellence - Karen Martin

De man die beslist en zich wel eens vergist brengt meer geld in de kist dan de perfectionist, die het weliswaar wist maar de aansluiting mist.

J. Smit

Questions are taken for granted rather than given a starring role in the human drama. Yet all my teaching and consulting experience has taught me that what builds a relationship, what solves problems, what moves things forward is asking the right questions.

Edgar H. Schein

DevOps …… in beweging
De handvatten voor een optimale DevOps toepassing
Jan Heunks

Bij Bol.com | Managementboek

In het boek Leidinggeven aan Six Sigma beschrijft Rini van Solingen het belang van leiderschap voor een Six Sigma-programma:

Leiderschap is het fundament voor een Six Sigma-programma. De motor voor het creëren van commitment in de gehele organisatie moet het management zijn. Als goed leiderschap ontbreekt, is Six Sigma kansloos. Een leider heeft plezier in zijn werk omdat hij mensen dingen ziet bereiken die ze zelf niet voor mogelijk hielden. Dat lukt alleen door een organisatie te kantelen. De macht voor verbetering komt te liggen bij de medewerkers in het proces. Daar zit immers de meeste kennis om dat proces te verbeteren.

(...)

Welke vragen moet een leider kunnen beantwoorden

Van een lijnmanager of manager van een verbeterproject wordt verwacht dat hij altijd antwoord kan geven op de volgende vragen:

1. Wie zijn onze externe en interne klanten en wat zijn hun CTQ's.

2. Wat is onze huidige prestatie ten opzichte van die CTQ's en wat kosten de punten waarop we te laag presteren.

3. Kunnen we de oorsprong van de 'prestatiegap' met meetgegevens bewijzen? Zo ja, welke oplossingen zijn er en wat brengen ze op? Zo nee, zie punt 5.

4. Waar kan ik door gebruik van Six Sigma-tools en technieken de biggest bang for the buck bereiken.

5. Waarom, waarom, waarom en waarom? De belangrijkste reden om 'waarom' te vragen is dat een gedachteproces op gang wordt gebracht bij de betrokken medewerkers om echt tot op detailniveau te zoeken wat het probleem is. Te vaak zien we dat er al veranderd wordt zonder goed te weten wat het achterliggende probleem is.

6. Hoe meet en bewijs ik dat de verbetering werkt en geld waard is.

(...)

Welk gedrag vertoont het management?

Managementgedrag in een Six Sigma-organisatie kenmerkt zich door:

1. Klanten en hun wensen voorop stellen ... Zonder kennis van CTQ's weet je nooit hoe goed er gepresteerd wordt.

2. Het uitdragen van een duidelijke visie over wat het wil bereiken en hoe de weg daarnaartoe eruitziet. Een dergelijke visie wordt expliciet gemaakt en telkens weer expliciet uitgesproken en toegelicht. Het credo is: herhalen, herhalen, herhalen. Een leider zorgt dat de organisatie focus heeft en gefocust blijft.

3. Ter discussie stellen van de huidige status-quo. Een voorwaarde voor verandering kan zijn dat mensen zich niet neerleggen bij de huidige situatie. Het is lastig voor veel mensen om datgene waarvoor ze verantwoordelijk zijn te betitelen als 'niet goed genoeg'. Leiderschap binnen Six Sigma heeft dat als uitgangspunt: het is nooit goed genoeg, het kan altijd beter.

4. Sturen op basis van KPI's en cockpit/dashboards. Een manager in een Six Sigma-organisatie werkt met cockpits om enerzijds te weten op welke KPI's hij moet sturen, maar ook om te communiceren wat de belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn en hoe de strategie vertaald is in concrete acties. Een manager in een Six Sigma-organisatie neemt beslissingen op basis van feiten en data en eist dan ook dat er op de werkvloer gebruik gemaakt wordt van prestatiemetingen.

5. De leider moet zelf het goede voorbeeld geven, hij gaat voorop in de strijd. Dat wil niet zeggen dat het management alles zelf moet doen, maar het management weet duidelijk waarop het stuurt en stelt doelen. .

6. Zich kwetsbaar opstellen: de leider claimt niet alles te weten, maar claimt alleen te weten hoe het pad eruit ziet naar een oplossing voor elk probleem, namelijk door objectieve beslissingen op basis van metingen (feiten). Managers zijn dus niet langer de experts en hoeven niet uit te blinken in inhoudelijke kennis van het product. De belangrijkste verbeterkracht achter Six Sigma is de mensen in een organisatie het vertrouwen geven dat ze zelf het beste weten hoe processen verbeterd kunnen worden.

7. Prioriteit aan verbetering toekennen. Een manager in een Six Sigma-organisatie zorgt dat er voldoende tijd en prioriteit is in zijn organisatie om aan verbeterprojecten te werken. De manager stopt of vertraagt eventueel initiatieven en stelt zijn beste mensen beschikbaar als Black Belt. Het management fungeert als sponsor. Het geeft de toestemming om middelen te besteden aan verbeterprojecten. Principes van lerende organisaties of groepsleren zijn daarbij bruikbaar, verbeterprojecten op onontgonnen terreinen zijn namelijk leerprojecten. Focussen op leerresultaten en leerprocesen staat centraal.

8. Betrokkenheid bij trainingen en projectselectie. Een manager in een Six Sigma-organisatie is actief betrokken bij Six Sigma-trainingen en bij de selectie van verbetertrajecten. Immers deze hebben de hoogste prioriteit omdat ze de enige weg zijn naar prestatieverbetering.

(...)

Leiderschap is de cruciale voorwaarde voor het succesvol implementeren van Six Sigma in een organisatie. Een leider is een aanvoerder, hij gaat voorop in de strijd en toont daadkracht en initiatief. Leiderschap vraagt om daadkracht, volharding, visie, en last but not least: de passie om continu te verbeteren. Een leider zorgt dat 'leren' een belangrijk doel wordt in de dagelijkse gang van zaken. Alleen leerprocessen bieden immers structurele oplossingen voor dieperliggende problemen. Een leider heeft plezier in zijn werkt, omdat hij mensen dingen ziet bereiken die ze zelf niet voor mogelijk hielden. Dit lukt alleen door een organisatie te kantelen: de macht voor verbetering komt te liggen bij de medewerkers in het proces. Daar zit immers de meeste kennis om dat proces te verbeteren. Leidinggeven is het creëren van een omgeving waarbinnen mensen het best tot hun recht komen.

Bron: Leidinggeven aan Six Sigma, Rini van Solingen e.a.

The greatest of all gifts is the power to estimate things at their true worth.

La Rochefoucauld

Understanding is a kind of ecstasy

Carl Sagan

Grote organisaties zullen weinig keus hebben: zij zullen kennis en informatie tot hun grondslag moeten maken, alleen al op grond van de verschuiving in de demografische verhoudingen. Het zwaartepunt in de werkgelegenheid verplaatst zich snel van de handarbeider en de kantoorbediende naar de kennisemployé die zich onbehaaglijk voelt in het gezagshiërarchiemodel dat het bedrijfsleven ongeveer honderd jaar geleden van het leger heeft overgenomen. Economische overwegingen schrijven eveneens verandering voor, vooral omdat grote ondernemingen genoodzaakt zijn tot innovatie en het in praktijk brengen van ondernemerschap (entrepreneurship). Maar vóór alles vereist de informatietechnologie deze verandering.

Een op informatie stoelende informatie kan zonder geavanceerde dataverwerkingstechnologie worden opgebouwd. [De Britten hebben] een dergelijke organisatie al in het koloniale India opgebouwd, toen 'informatietechnologie' nog niet meer was dan de vederpen, terwijl 'telecommunicatie' werd verzorgd door hardlopers op blote voeten. Nu geavanceerde technologie alomtegenwoordig begint te worden, zijn organisaties genoodzaakt zich steeds meer met analyse en diagnose bezig te houden - dat wil zeggen, met en op basis van informatie te werken. Anders zullen ze verdrinken in de data die ze zelf genereren! Tot nu toe gebruiken de meeste computergebruikers de nieuwe technologie om werk dat zij al deden sneller te verrichten: het 'kraken' van conventionele cijfers. Zodra de organisatie echter de eerste voorzichtige stappen op de weg van dataverwerking naar informatie zet, zullen de besluitvormingsprocessen, de management-structuur en de manier waarop het werk wordt verricht een transformatie ondergaan.

(...)

Informatie kan worden gedefinieerd als een hoeveelheid data, verrijkt met samenhang en kennis en doelgerichtheid. Voor het rangschikken van data tot informatie is kennis verreist. En kennis is per definitie een kwestie van specialisatie. ... De op informatie stoelende informatie heeft, door de bank genomen, veel meer specialisten nodig dan organisaties naar het model van de gezagshiërarchie waarmee wij zo vertrouwd zijn. Bovendien zijn deze specialisten op afdelingen of 'operationele organisaties' werkzaam, in plaats van op het hoofdkwartier van de onderneming. De operationele suborganisatie wordt een vergaarbak van alle mogelijke specialisten. Zeker, de op informatie stoelende organisatie kan het niet zonder centraal verrichte taken stellen, zoals juridische advisering, public relations, het optimaliseren van menselijke hulpbronnen en het onderhouden van betrekkingen met personeelsorganisaties. De behoefte aan dienstverlenende managers - mensen zonder operationele verantwoordelijkheden, wier taken beperkt blijven tot adviseren, dirigeren en coördineren - neemt drastisch af. Voor gecentraliseerd management van de op informatie stoelende organisatie zijn weinig of geen specialisten nodig.

Als gevolg van haar vlakkere structuur zal de grote, op informatie stoelende organisatie meer gelijkenis vertonen met de organisatie van circa hondervijftig jaar geleden, dan met die van de grote onderneming of overheidsinstantie van dit moment. Destijds was echter alle kennis voorbehouden aan de mensen aan de top. Een overheidsinstantie had bijvoorbeeld een minister en diens secretaris. Een onderneming, zelfs een grote onderneming, had een paar vennoten en enkele afdelingschefs. De overige medewerkers waren hulpkrachten of ondergeschikten, die voor het merendeel hetzelfde werk deden en deden wat hun gezegd werd. In de op informatie stoelende onderneming zal de kennis echter voornamelijk voorhanden zijn aan de basis, in het brein van de specialisten die allemaal verschillend werk doen en zichzelf dirigeren. De doorsnee-organisatie van dit moment, waarin kennis geneigd is zich te concentreren in de niveaus van van dienstverlenend management, dat balanceert op het slappe koord tussen het hoogste management en de operationele managers, een periode waarin werd geprobeerd de organisatie te doordrenken met kennis die afkomstig was van de top, in plaats van dat de top informatie vergaarde vanuit de basis.

Als gevolg van deze verandering al veel werk in de op informatie stoelende organisatie op andere manieren worden gedaan.

Bron: De nieuwe uitdaging, Peter F. Drucker