Zelfbenoemd 'performance engineer' Thomas Gilbert (1927-1995) Gilbert is de grondlegger van de Human Performance Techology (HPT). Op basis van een studie naar effectief werken ontwikkelde hij een model waarin hij zes factoren onderkent die van invloed zijn op de prestaties van een organisatie. De factoren zijn onderverdeeld in twee categorieën:

1. Omgeving: (externe) factoren die buiten de invloed van de medewerker liggen, maar waar hij wel afhankelijk van is. De omgevingsfactoren sturen het gedrag van de medewerker(s) binnen de organisatie.

2. Persoonlijk: (interne) factoren die te beïnvloeden zijn door de medewerker. De interne factoren zijn te beïnvloeden door inzet, houding of gedrag van de individuele medewerker. Afhankelijk van de persoonsgebonden hoeveelheid kennis, motieven, welzijn en gezondheid blijken medewerkers beter of slechter te kunnen presteren.

De bovenste drie factoren vallen onder de omgevingsfactoren, de onderste drie factoren vallen onder de interne factoren. Een praktische toepassing is dat de factoren bruikbaar zijn als checklist om oorzaken op te sporen voor goed of slecht presteren van organisaties. Een ander belangrijke implicatie van het model is dat volgens Gilbert het merendeel (75%) van de prestaties van medewerkers afhangt van de omgevingsfactoren

Omgevingsfactoren

(1) Informatie

Duidelijke verwachtingen van de baan, heldere standaarden, specifieke en ter zake doende feedback op de geleverde prestatie en toegang tot de benodigde informatie.

Voorbeelden:
• Feedback op prestaties
• Duidelijke kpi’s
• Duidelijke standaarden
• Feedback van klanten
• Betrouwbare gegevens

(2) Hulpbronnen

Toegang tot de benodigde ondersteunende middelen, duidelijke procedures, eenvoudig toegankelijke naslagwerken, voldoende tijd en een veilige werkomgeving.

Voorbeelden:
• Instrumenten
• Materieel
• Apparatuur
• Technologie/ICT
• Voldoende budget
• Infrastructuur

(3) Prikkels (incentives)

Zowel financieel als niet-financieel, materiële en immateriële beloningen, promoties, waardering en erkenning en sancties voor zowel zichzelf als ook voor anderen.

Voorbeelden:
• Beloning 
• Winstdeling
• Erkenning
• Bonussen
• Status
• Groeimogelijkheden

Persoonlijk

(4) Kennis/vaardigheden

Training on the job, individuele coaching, persoonlijke groei, deelname aan cursussen en ontwikkelingsprogramma's.

Voorbeelden:
• Inwerkprogramma
• Mentor
• Werkplekcoaching
• Leercultuur
• Job aids
• Training/opleiden

(5) Capaciteiten

Persoonlijkheid, voorkeuren, psychische, mentale en emotionele stabiliteit, persoonlijke leefomstandigheden

(6) Motieven

Mate van waarde van de job of deel ervan, vertrouwen in eigen capaciteiten, werksfeer, samenwerking en cultuur.

Bron: Prestatiegericht personeelsmanagement, Leidraad KPI-gericht sturen en verbeteren en Verbeter de wereld en begin bij de organisatie!, Jos Arets

Wat heeft het voor zin te rennen als je niet op de goede weg bent.

Duits gezegde

Strategie zonder tactiek is de langzaamste route naar de overwinning. Tactiek zonder strategie is het geluid voor de nederlaag.

Sun Tzu

Gert van den Burg beschrijft in het artikel Hoe definieer ik de juiste prestatie-indicator? hoe je een prestatie-indicator definieert:



Een prestatie-indicator is een variabele die inzicht geeft in de prestaties van een organisatie. Het meet of een doelstelling of Kritieke Succes Factor (KSF) wordt gehaald. En geeft antwoord op de vraag: “Waaraan zien we dat het goed gaat?” Een prestatie-indicator wordt kwantitatief weergegeven, meestal in de vorm van tijdseenheden, fysieke eenheden, financiële eenheden of kengetallen.

(...)

Het definiëren van passende prestatie-indicatoren is vaak een proces van zoeken, kiezen uit alternatieven, proberen en bijstellen.

De stappen om een prestatie-indicator te definiëren

Startpunt is de doelstelling of kritieke succes factor die moet worden gerealiseerd

(...)

1. Benoem een doelstelling waarin een werkwoord en object zijn opgenomen. Een voorbeeld is: ‘het verlagen (werkwoord) van ziekteverzuim (object)’.

2. Definieer de indicator in de vorm van een zelfstandig naamwoord en geef de bijbehorende definitie. Bijvoorbeeld: ‘ ziekteverzuimpercentage (zelfstandig naamwoord)’ gedefinieerd als het aantal ziekte-uren gedeeld door het aantal beschikbare uren maal 100%..

3. Definieer een richtwaarde. Deze wordt ook wel aangeduid als ‘target’ of ‘norm’. Voorbeeld: het ziekteverzuim was in het voorgaande jaar 6%. De nieuwe richtwaarde is 4%.

4. Definieer een tijdsperiode waarin de richtwaarde moet zijn bereikt. Bijvoorbeeld ‘in 2011’ of ‘binnen een periode van een jaar na 1 maart 2011’ of ‘voor 31 december 2011’.

De volledige combinatie van de voorgaande elementen wordt dan: ‘Verlaag het ziekteverzuim, uitgedrukt als ziekteverzuimpercentage, met 2% in 2011’. Daarmee is de doelstelling SMART gemaakt (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) en de prestatie-indicator als meetvariabele benoemd (ziekteverzuimpercentage = ziekte-uren/beschikbare uren * 100%).


Eigenaarschap

Belangrijk is dat de verantwoordelijke voor de indicator daadwerkelijk aan de slag gaat met de doelstelling en het meetpunt. Deze manager zal zich eerst ‘eigenaar’ moeten voelen en de doelstelling als haalbaar en realistisch ervaren. Dat bereik je door deze persoon bij de definitie en normstelling te betrekken en zelf verantwoordelijk te stellen voor de acties die bijdragen aan het behalen van de doelstelling.

...

Bron: Hoe definieer ik de juiste prestatie-indicator? Gert van den Burg

Hoe mooi ook de strategie, af en toe moet je naar de resultaten kijken.

Winston Churchill

Voor elke complex probleem bestaat een simpele oplossing, welke verkeerd is.

George Bernard Shaw

In het boek Presteren met processen - procesmanagement voor dienstverlenende organisaties gaat Daan Dorr in op het hoe en waarom van prestatie-indicatoren:

Een van de managementtrends van de afgelopen jaren is het werken met prestatie-indicatoren of performance indicators. Vanuit de behoefte om meer resultaatgericht en zakelijker te werken, wordt gezocht naar kengetallen of prestatie-indicatoren die als het ware in één oogopslag aangeven of het schip nog op koers ligt of niet. Vaak spreekt men dan over de stuurtafel of de cockpit van de organisatie.

Waarom prestatie-indicatoren?

1. Objectiveert beoogde resultaten.

2. Maakt resultaten meetbaar.

3. Biedt de mogelijkheid een verantwoorde afweging te maken tussen verschillende beoogde resultaten (overzicht).

4. Instrument om verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen.

5. Maakt sturen op trends (proactief) mogelijk.

Praktisch alle organisatie beschikken al over een aantal prestatie-indicatoren. (...) De ontwikkeling in het denken over prestatie-indicatoren en hun functie voor de organisatie ligt vooral op de niet-financiële resultaatgebieden. Zo identificeert het EFQM/INK-managementmodel vier resultaatgebieden: klanten en partners, medewerkers, maatschappij en bestuur & financiers. Deze laatste vallen uiteen in financiële eindresultaten en niet-financiële eindresultaten. De balanced scorecard is een van de methoden om de prestatie-indicatoren van de organisatie in kaart te brengen en te benoemen. Hij identificeert vier gebieden: financieel, interne processen, klanten, en innoveren en leren.

(...)

(1) Ontwikkelen visie en strategie

Uiteraard zal de organisatie om zinvol te kunnen werken met prestatie-indicatoren, een gedeelde visie en missie moeten hebben. Met andere woorden, we weten met elkaar waar we nu voor staan en waar we naartoe willen. ... [Deze] visie en missie zijn nodig om het hoofdproces van de organisatie goed te kunnen benoemen. de missie is dan in feite de doelstelling van het hoofdproces.

(...)

De missie en het onderliggende hoofdproces zijn ... uitgangspunt om key performance indicators te benoemen. Deze hebben betrekking op de organisatie als geheel. De reden om de missie en visie en het onderliggende hoofdproces als uitgangspunt te nemen is dat je een set aan KPI's wilt die je de komende twee tot drie jaar kunt gebruiken om na te gaan of de organisatie op koers ligt of niet. Daarbij hoort uiteraard ook goed inzicht of de organisatie zijn operationele doelen ook waarmaakt. Omdat de missie en het onderliggende proces het bestaansrecht van de organisatie op de korte termijn beschrijven vormen ze een uitstekende verankering voor je KPI's.

(...)

(2) Benoemen key performance indicators

Een eenvoudige methode om KPI's te benoemen is de missie van de organisatie op te delen in missie-elementen. Bij elk element zoek je vervolgens een of twee bijpassende KPI's. (...) Op deze ... elementen worden nu KPI's benoemd. (...) [Naast het gebruiken van de missie-elementen als basis voor KPI's] is het verstandig ook het hoofdproces te checken op aanvullende KPI's. Je gaat na welke andere KPI's nog iets zeggen over de wijze waarop het hoofdproces zich als geheel gedraagt. En misschien heb je in je missie een aspect gemist.

(...)

Niets is makkelijker dan een avdiesbureau inhuren en een brede set KPI's laten ontwikkelen. Onderliggende vraag is of uw organisatie toe is aan deze brede set KPI's. Vaak is het beter met beide benen op de grond te gaan staan en datgene te meten waar je echt iets mee kan doen.

Vertil je daarom niet aan het aantal KPI's. Zo'n vijftien tot twintig KPI's is wel het maximum wat een managementteam aankan. Met andere woorden, in de praktijk is het bijna niet mogelijk op dertig of veertig KPI's te sturen. Onwillekeurig maak je toch een selectie en laat je een beperkt aantal indicatoren zwaarder wegen in de besluitvorming.

(3) Ontwikkelen van prestatie-indicatoren in processen

Als het management van de missie en het hoofdproces de KPI's heeft vastgesteld is het de beurt aan de medewerkers. [H]et gaat erom kengetallen te benoemen die niet alleen informatie leveren voor het management, maar ook de besturing en beheersing van het proces op de werkvloer faciliteren. [Dit doe je door] per proces na te gaan welke prestatie-indicatoren geschikt zijn. Natuurlijk ligt het voor de hand hier opnieuw de medewerkers bij te betrekken die in het proces werkzaam zijn. Zij weten immers meer van het proces dan jij.

Een prestatie-indicator (proceskengetal) is een meetbare grootheid die informatie geeft over het functioneren van een bepaald proces en de mate waarin gestelde doelen worden bereikt.

Van groot belang is dat de set aan KPI's die door het management is ontwikkeld het uitgangspunt vormt voor het benoemen van prestatie-indicatoren binnen de processen. In de praktijk blijkt namelijk dat als je een proces goed bestudeert, je meerdere kengetallen kunt benoemen. Voor een beetje proces brainstormt een werkgroepje al gauw tien tot twintig indicatoren bij elkaar. (...) Omdat je prestatie-indicatoren wilt die aansluiten bij het beleid van de organisatie - beter gezegd de doelen van de organisatie - geef je de KPI's als richtpunt mee. Die drukken uit wat voor de organisatie van belang is. Als je op organisatieniveau klantgerichtheid hoog in het vaandel hebt staan en dat in één of meer KPI's hebt uitgedrukt, verwacht je van je medewerkers in de onderliggende processen indicatoren die iets zeggen over de klantgerichtheid van hun eigen proces.

Het format van een prestatie-indicator bevat de volgende elementen:

1. Titel.

2. Definitie.

3. Eenheid van meten.

4. Frequentie van rapporteren.

5. Periode waarover wordt gerapporteerd.

6. Verantwoordelijke functionaris voor het aanleveren van gegevens.

7. Bronnen.

(...)

Valkuilen bij het ontwikkelen van prestatie-indicatoren

1. Obsessief meten.

2. Niet gericht meten.

3. Elkaar de schuld geven.

4. Voor anderen meten.

Het is aan te bevelen per proces het aantal indicatoren, zeker in het begin, tot twee maximaal drie te beperken. In de praktijk haalt u zich dan meer dan genoeg werk op de hals.

Waarom prestatie-indicatoren in processen

1. Meten is weten.

2. Beheersing van processen.

3. Signalering van verbeterpunten.

4. Koppeling met beleid en strategie.

5. Feiten in plaats van meningen.

6. Voorkomen van discussie.

Kenmerken effectieve indicatoren

1. Gemakkelijk meetbaar.

2. Beïnvloedbaar.

3. Ondubbelzinnig.

4. Acceptabel.

5. Relevant.

(4) KPI's en PI's met elkaar verbinden

In de beoordeling van indicatoren moet [je] nagaan of een KPI voldoende verbinding met operationele processen heeft in de vorm van aansluitende indicatoren. Zo niet, dan blijft de KPI in de lucht hangen en is deze niet te beïnvloeden. ... In feite wordt dus van twee kanten gekeken. Vanuit de KPI om te zien of er voldoende verbinding is met de indicatoren binnen processen en vanuit de de prestatie-indicator van een proces om te zien of deze wel een of meer KPI"s beïnvloedt.

Bron: Presteren met processen - procesmanagement voor dienstverlenende organisaties, D.C. Dorr

De toekomst beïnvloedt het heden net zoveel als het verleden.

Friedrich Nietzsche

André de Waal beschrijft in zijn boek Presteren is mensenwerk wat de bouwstijnen zijn om als organisatie te komen tot goede prestaties, waarbij de gestelde doelen worden gerealiseerd:

De prestatiemetingspiramide

In het boek Meten moet! wordt beschreven hoe een organisatie op praktische en efficiënte wijze doelen kan stellen, en deze doelen met behulp van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren kan monitoren, rapporteren en bijstellen. Kern hierbij is dat de organisatie op de juiste wijze haar prestatiemetingspiramide invult. [Hier volgt] een korte samenvatting van de manier waarop de organisatie dit kan doen.

In de prestatiemetingspiramide zijn de volgende bouwstenen te onderscheiden, die volgtijdelijk van boven naar beneden moet worden samengesteld.

Missie en strategie

Allereerst moet een organisatie haar missie formuleren door het antwoorden van de vraag: 'Wat willen we als organisatie bereiken?' Voor het formuleren van de strategie beantwoordt de organisatie de vragen: 'Hoe gaan we als organisatie onze missie vervullen? Hoe gaan we bereiken wat we willen?'

(...)

Strategische doelstellingen en strategische kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Om de strategie zo concreet en tastbaar mogelijk te maken worden strategische doelstellingen geformuleerd. Vaak is de strategie in nogal vage bewoordingen omschreven. Door het formuleren van één of meer strategische doelstellingen wordt duidelijk welke activiteiten er moeten worden ontplooid voor het realiseren van de strategie. Wanneer de strategie al zeer concreet is omschreven, zijn de strategische doelstellingen nagenoeg gelijk aan de strategie. Of de strategische doelstellingen worden gerealiseerd, wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren.

(...)

Functionele doelstellingen en functionele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Een organisatiefunctie of -afdeling kan het bereiken van de missie en strategie van de organisatie ondersteunen door de geformuleerde strategische doelstellingen naar het eigen functionele gebied te vertalen in functionele doelstellingen, en deze vervolgens zo goed mogelijk realiseren. De mate van realisatie wordt gevolgd met functionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren.

(...)

Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren

Naast de missie en strategie heeft een organisatie ook te maken met belangrijke operationele bedrijfsactiviteiten. Een cruciale bedrijfsactiviteit is een activiteit 'that makes the business tick' en die moet daarom door een organisatie altijd, ongedacht de gekozen missie, goed worden uitgevoerd om te kunnen overleven. De uitvoering van cruciale bedrijfsactiviteiten wordt gevolgd met operationele succesfactoren en gemeten met operationele prestatie-indicatoren.

(...)

Omgevingsfactoren en -indicatoren

Dit zijn parameters die iets zeggen over de omgeving waarin de organisatie opereert, in het bijzonder over het verloop van voor de organisatie relevante ontwikkelingen. Het zijn belangrijke parameters die door de organisatie slechts voor een gedeelte en vaak zelfs helemaal niet beheersbaar zijn, maar die wel invloed hebben op de resultaten van de organisatie. Daarom moet met name tijdens het vaststellen van normen voor prestatie-indicatoren rekening worden gehouden met de invloed van de omgevingsindicatoren.

(...)

Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren voor een doelstelling of cruciale bedrijfsactiviteiten worden bepaald door, als eerste stap, de volgende vragen te beantwoorden:

• Wat is het resultaat als we de doelstelling succesvol hebben gerealiseerd?
• Wat is het eindresultaat als we de bedrijfsactiviteit succesvol hebben uitgevoerd?

Bron: Presteren is mensenwerk, André de Waal

De perceptie is sterk en het zicht zwak. In strategie is het belangrijk om veraf liggende dingen te zien alsof zij dichtbij zijn en afstand te nemen van dichtbij zijnde dingen.

Miyamoto Musashi