Simpel solutions to complex problems are inherently attractive and almost always wrong.

Andrew Krepinevich

If you find a good solution and become attached to it, the solution may become your next problem.

Robert Anthony

Leadership is a privilege to better the lives of others. It is not an opportunity to satisfy personal greed.

Mwai Kibaki

The first principle is that you must not fool yourself, and you are the easiest person to fool.

Richard P. Feyman

Kathy Hay legt uit hoe je met behulp van (gratis) fotobewerkingsprogramma Pixlr een afbeelding de achtergrond of een onderdeel van een afbeelding transparant kunt maken.

In zijn boek Organisatiedynamica beschrijft Thijs Homan twee perspectieven op organisatieverandering:

1. Ballonvaardersperspectief of verandermanagementperspectief (IK verander de organisatie): visie op organisatieverandering die uitgaat van de aanname dat mensen liever niet willen veranderen en dat verandermanagement nodig is om 'hun' in beweging te krijgen. 'De veranderaars (change agents) zitten als het ware in een luchtballon, zweven over het organisatielandschap en nemen beslissingen over welke zandzakken en andere artikelen ze op welk moment naar beneden willen gooien. Die zandzakken staan dan voor verandertrajecten, interventies, roadshows, werkconferenties, enzovoort. Verandermanagement komt, gezien vanuit die ballonvaarderspositie, dan neer op de vraag: wanneer gooien we wat op welke manier naar beneen? Het accent ligt daarbij op de impulsen die je aan organisaties moet 'toedienen' om het geheel in beweging te krijgen. Veel minder aandacht wordt besteed aan de analyse wat 'verandering' nou eigenlijk inhoudt.'

2. Organisatielandschapperspectief (organisatie - of mensen in organisaties - veranderen zichzélf en doen dat voortdurend): uitgangspunt is dat verandering de meest natuurlijke zaak van de wereld is en dat verandering continu gaande is. 'Wanneer je deze natuurlijke verandering echter van buiten de werkcontext, vanuit de ballon dus, wilt 'managen', dan loop je een gerede kans dat je de natuurlijke veranderingsdynamieken - die dus altijd gaande zijn, eerder verstoort en stillegt dan dat je echte verandering op gang brengt. Een soort geestelijke en gedragsmatige impotentie is dan het resultaat.

Thijs Homan is voorstander van het organisatielandschapperspectief waarbinnen het gaat om de 'binnenkant' van verandering: centrale vraag is hoe verandering wérkelijk gaat. "Verandermanagement vanuit de ballon leidt ertoe dat je als managers en adviseurs steeds harder gaat trekken en duwen aan de mensen, steeds groter en fraaiere bruiloften en partijen gaat organiseren, terwijl die mensen zelf steeds passiever en docieler worden. 'Weerstand tegen verandering' is dan wat (Thijs Homan) betreft ook geen aangeboren karaktertrek van die betreffende medewerkers, maar eerder een door het verandermanagement aangeleerde adquate respons op veranderingen."

Volgens Thijs Homan gaat het bij weerstand tegen verandering feitelijk om immuniteit voor en resistentie tegen verandering als overlevingsmechanisme van de gewone man in 'zijn door reorganisaties overspoelde organisatie'. De crux van 'veranderen' zit volgens Homan in het feit dat je niet als derde veranderingen van anderen (hun) moet gaan managen, maar dat het veel natuurlijker is om reeds op gang zijnde en/of in de kiem aanwezige veranderingen faciliteert, aanwakkers en verbind met andere veranderingen.

Bron: Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering

Het verdient aanbeveling in het teamplan de teamprestatie niet alleen te beschrijven in termen van doelstellingen, maar expliciet ook in de mate waarin de teamleden tevreden zijn over hun team en lid willen zijn en blijven van het team. Wij noemen dat respectievelijk taakcriteria en tevredenheidscriteria. De tevredenheid van teamleden over hun team wordt onder meer bepaald door de volgende behoeften:

• Aandacht: de ruimte willen krijgen
• Acceptatie: ergens bij willen horen
• Affectie: geliefd willen zijn
• Invloed: iets te zeggen willen hebben
• Zingeving: iets nuttigs willen bereiken
• Erkenning: waardering willen ontvangen

Bron: Teams in scholen - samen werkt het beter, Martin Euwema & Jos van der Waals

Richard Chang beschrijft in zijn boek Topteams vormen, Richard Chang 11 bouwstenen voor een topteam:

De bouwstenen voor een topteam

Een topteam is een team dat topprestaties levert en dat al zijn energie steekt in het bereiken van resultaten. het is een team met zelfvertrouwen; de leden weten waar hun kracht ligt en gebruiken die om hun doel te bereiken. De teamleden vertrouwen op elkaar voor hulp, feedback en motivatie. Zo'n dynamisch team pik je er zonder moeite uit.

Alle topteams hebben bepaalde fundamentele kenmerken gemeenschappelijk. Als u de volgende lijst leest, zult u zien waarin een topteam zich onderscheidt. U weet dan ook waar u naar moet streven als u bezig bent een team te vormen. U kunt de lijst ook gebruiken om de sterke en zwakke kanten van uw team te toetsen.

Een topteam....

• weet precies wat zijn bestaansreden en doelen zijn
• gaat creatief te werk
• richt zich op resultaten
• zorgt dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn
• is goed georganiseerd
• is gebaseerd op individuele kracht
• ondersteunt leiderschap en elkaar
• lost onenigheid op
• gaat open met elkaar om
• neemt objectieve beslissingen
• controleert het eigen functioneren

Bron: Topteams vormen, Richard Chang

In het boek Operationeel management in de dienstverlening beschrijft Joyce Walstra (beknopt) de PDCA-cyclus als hulpmiddel om systematische te veranderen of verbeteren:

Het is goed om de uitvoering van verbeteringsvoorstellen op systematische wijze aan te pakken. Een bekend planningsinstrument daarvoor is de PDCA-cyclus, zoals geïntroduceerd door de Amerikaanse-Japanse kwaliteitszorggoeroe Deming.

De P van plan begint met probleemherkenning, gevolgd door probleemanalyse. ... Op grond van de analyse wordt er tot bepaalde maatregelen besloten: de D van do. Ook al is de analyse nog zo goed geweest, de kans bestaat dat de maatregel niet geheel juist is. De C van check is dus onontbeerlijk. Iedere specifieke situatie vraagt om specifieke, technisch gefundeerde controlemethoden. Maar alle maatregelen hebben iets met elkaar gemeen: ze moeten leiden tot betere opbrengsten en lagere kosten. ... Het slot van de PDCA-cyclus is dat er besloten wordt om de verbetering structureel door te voeren. Na verloop van tijd komen andere, nieuwe fouten aan het licht of verandert de situatie, en dan kan de PDCA-cyclus opnieuw doorlopen worden.

Plan: probleemherkenning en probleemanalyse

Wanneer een operationeel proces niet bevredigend loopt, is de eerste stap naar verbetering de analyse wat er precies fout gaat, om daarna de oorzaken op te sporen. Op basis van deze analyse kunnen er vervolgens maatregelen worden genomen, zowel voor de oplossing van de directe problemen als voor de preventie van toekomstige moeilijkheden.

(...)

Voor de analyse van wat complexere problemen [kun je gebruik maken van een] visgraat- ofwel Ishikawa-diagram. Bij het maken van een visgraatdiagram gaan we ervan uit dat een ongewenst effect, een probleem, door een groot aantal oorzaken kan komen. ... Het is gebruikelijk de mogelijke oorzaken te groeperen volgens de vijf M's: Machinery, Manpower, Materials, Methods en Money. In een brainstormsessie worden mogelijke oorzaken van het probleem ingebracht en waar mogelijk gerubriceerd onder een van de vijf M's.

Bron: Operationeel management in de dienstverlening, Joyce Walstra