Makigami

Definitie

Visualisatie van het proces waarbij de processtappen worden gevisualiseerd, inclusief de gebruikte informatie, de benodigde tijd, de waardetoevoeging en de verspillingen. 'Makiagam' is het Japanse woord voor 'rol papier'.

Alias:

Zie ook:

• LSS: Makigami

Value Stream Mapping (VSM) and Makigami are two useful methods that can help identify and remove waste within the service industry. VSM is a pure Lean product, and tends to lose importance when applied to the service industry because WIP is equal to less frozen capital and can be transformed in terms of cycle time (Little's law). A VSM triangle indicating that a director is behind schedule by 50 documents that need to be reviewed and signed means, in a Makigami process, that this activity will require 1 month. The main difference between the two methods is that Makigami is better suited to the types of processes in the service industry.

Makigami, however, is not a tool invented by the traditional Lean Organization. Many mapping systems have been designed since the 1980s, when the principles of Business Process Reengineering were introduced, to improve transactional processes, including: cross functional flowchart, metrics-based flow (MBF) or metrics-based process map (MBPM). These methods make mapping easy and improve Makigami considerably. Together with VSM, they are among the most efficient methods to identify and reduce waste.

Bron: Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production System to Lean Office, Andrea Chiarini

Visualisatie van processen

Makigami (het Japanse woord voor ‘rol papier’) visualiseert de processen waarvan het product of de dienst niet direct zichtbaar is, bijvoorbeeld bij administratieve of dienstverlenende processen. Deze techniek is makkelijker toe te passen dan Value Stream Mapping (VSM).

Een Makigami sessie is een krachtige en interactieve manier om vast te leggen wat er werkelijk gebeurt binnen een organisatie. Hiermee brengt u uw processtappen duidelijk in beeld, inclusief de gebruikte informatie, benodigde tijd, de waarde toevoegende stappen en de verspillingen. Bij het in kaart brengen van deze elementen worden de knelpunten en de verantwoordelijkheden in een proces snel zichtbaar.

Het opstellen van een Makigami kan het beste plaatsvinden door medewerkers die het werkproces kennen plus medewerkers die het werkproces niet kennen. We onderscheiden 4 gebieden:

• Een beschrijving van de activiteiten, uitgevoerd door diverse functies;
• documenten en systemen die in het proces worden gebruikt;
• tijdsanalyse van de doorlooptijd, waardetoevoegingen en verspillingen in het proces;
• knelpunten in of tussen processtappen.

Bron: https://www.blomconsultancy.nl/onze-aanpak/makigami/

Paul van Schaik, schrijver van de het boek De prestatiedoorbraak, legt in een artikel op Managementsite hoe het omdraaien van de piramide ('de onderkant is net zo belangrijk als de piek') helpt bij het verbeteren van prestaties van een organisatie:

Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien

Stijgende klanttevredenheid en punctualiteit: ook de komende jaren wil de NS zijn prestaties blijven verbeteren. De sleutel tot het succes is het gedrag van de managers. Of zoals Paul van Schaik, NS-directeur Lean en Continu Verbeteren, het noemt high performance leadership. ‘We moeten de piramide omdraaien.’

(...)

Op de werkvloer gebeurt het, aldus Van Schaik. De ticketverkoper, politieagent op straat, schoonmaker, productiemedewerker: in het werk dat zij doen, ontstaat de feitelijke dienstverlening. Managers verliezen dat soms uit het oog, aldus Van Schaik. ‘Ze rennen van meeting naar meeting met een spreadsheet onder de arm. Wat op de werkvloer gebeurt, raakt uit beeld.’

(...)

Onuitgesproken drijfveren

De ‘piramide omdraaien’, zo noemt hij het. In de organisatorische piramide die hun divisie, afdeling of team is, waarin leiders de toppositie innemen, moet méér aandacht worden gestoken in de basis. De onderkant van de piramide is net zo belangrijk als de piek. Om die omslag te kunnen maken moeten leiders de ‘onderstroom’ van onuitgesproken drijfveren en emoties in hun organisaties leren kennen.

Bron: Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien, Managementsite

A thought which does not result in an action is nothing much, and an action which does not proceed from a thought is nothing at all.

Georges Bernanos

Building an effective organization is ultimately a matter of meshing the different subcultures by encouraging the evolution of common goals, common language, and common procedures for solving problems.

Edgar H. Schein

Wij is belangrijker dan Why
De prestatiedoorbraak van NS
Paul van Schaik, Alfred Schmits, Dennis Stout

Bij Bol.com | Managementboek

De visie en de missie van de organisatie moeten vertaald worden naar doelstellingen die vooropgesteld worden om deze visie en missie waar te maken. Het onderscheid tussen een strategische en een operationele doelstelling ligt in de graad van operationalisering. Terwijl de strategische doelstelling in algemene termen is geformuleerd en in grote lijnen aangeeft wat men wil bereiken, geven de operationele doelstellingen de concrete en meetbare uitwerking van de strategische doelstelling weer.
De operationele doelstelling bevat idealiter de specificatie van een meetbare grootheid, waardoor de realisatie van (een deelaspect van) de strategische doelstelling gekwantificeerd kan worden. Bovendien geeft de operationele doelstelling in de mate van het mogelijke een effect-norm aan (die bereikt moet worden) wil het gevoerde beleid t.a.v. de doelstelling effectief genoemd worden.

Eenvoudig gesteld zijn strategische doelstellingen, door het beleid vooropgestelde algemene resultaten die men wil bereiken. Door het beleid vooropgestelde concrete resultaten die men wil bereiken, zijn operationele doelstellingen. Concreet houdt dit in dat de doelstellingen zoveel mogelijk geformuleerd zijn in grootheden (indicatoren) die meetbaar en toetsbaar zijn.

Bron: Kwaliteit in de overheid. Een handboek voor kwaliteitsmanagement, Geert Bouckaert & Nick Thijs

In het boek Commitment - de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties beschrijft Gyuri Vergouw wat hij verstaat onder 'commitment':

Speurtocht naar commitment

Bij veel gebruikte, maar abstracte begrippen als commitment loert het gevaar dat uiteindelijk een hol containerbegrip ontstaat dat hierdoor een groot deel van zijn kracht verliest. Daarnaast ontstaat het probleem dat iedereen iets anders bedoelt in het dagelijks gebruik. Een echt synoniem voor commitment ontbreekt eigenlijk in de Nederlands taal.

(...)

Het woord commitment stamt oorspronkelijk uit het Latijn, waar committere zoveel betekent als 'toevertrouwen'. Een speurtocht langs woordenboeken en websites leverde weer een ander beeld op. Ik heb getracht het beste van al deze begrippen en duidingen te vatten in de onderstaande definitie.

Commitment is:

De vastlegging van beloften, waarbij betrokkenen zich op een bepaald moment bereid verklaren en verbinden om concreet gedrag op een ander moment te vertonen. Men heeft hierbij sterke betrokkenheid, emotioneel, moreel en/of intellectueel, bij de eindresultaten en kiest hier bewust en zelfstandig voor. De belofte is vrijwillig, niet vrijblijvend.

Ik vind zo'n definitie belangrijk. Het zet zaken een beetje op scherp. Anders blijft het allemaal bij goedbedoelde intenties en ontstaan er geen concrete acties. Wollig taalgebruik ligt namelijk altijd op de loer terwijl we het in essentie toch zo goed bedoelen.

Bron: Commitment - de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties, Gyuri Vergouw

Many of the truths we cling to depend greatly on our point of view.

Obi Wan Kenobi

The Essentials of Modern Software Engineering
Free the Practices from the Method Prisons!
Ivar Jacobson e.a.

Bij Bol.com