De beer(put) is weer los! De Volkskrant (26/11/2011) beschrijft in het artikel "Weer duur iict-fiasco bij overheid" het ict-debacle bij de automatisering van de waterschappen. Het Waterschapshuis, de koepel van 26 waterschappen, verstrekt begin 2007 een opdracht aan Logica voor het ontwikkelen van een geautomatiseerd systeem voor de inning van de waterschapsbelasting. Per 1 januari 2009 had het systeem er moeten zijn, maar - omdat het automatiseringsproject op een mislukking is uitgelopen ('project verloopt niet zoals gewenst', 'levering product blijft uit' en 'onvoldoende zich op kostenontwikkeling') - hebben alle 26 waterschappen de samenwerking met Logica ('een geldbeluste leverancier') beëindigd. "De waterschappen moeten hierdoor rekening houden met een schadepost van 25 miljoen euro."

Voor een volledige reconstructie verwijs ik naar het artikel, maar hierbij - ter leering ende vermaeck - de 'hoogtepunten':

"[D]e voorzitter en de directeur van het Waterschapshuis [doen] in juni 2009 hun beklag (...) bij Andy Green, bestuursvoorzitter van Logica International: als er op 1 september geen werkend belastingsysteem  zou zijn, 'ploft de hele zaak'. Nog in hetzelfde gesprek weet Green 1 januari 2010 aanvaardt te krijgen. De bestuursvoorzitter noemt het de 'Golden Date'. Eind november 2009 is duidelijk dat de Golden Date zacht is als pudding. Er wordt een glijdende oplevering afgesproken tot juni 2010. Ook in juni 2010 is er geen werkend systeem."

"Een ict'er die Logica en het waterschapsproject van nabij kent, zegt: 'Iedereen kon zien: dit gaat niet werken. Te veel belangen, te veel vereisten en daardoor een te complex project voor de leverancier, voor Logica. Overspecificatie heet dat in ons vak. Het is schering en inslag. 'Er ontstaat dan een context die voor alle partijen almaar ingewikkelder wordt. En telkens zegt men: laten we het opnieuw proberen. Dat is trouwens volop in het financiële belang van Logica. En als men er uiteindelijk toch niet uitkomt, ja, dan worden die waterschappers door het hoofdkantoor in Londen natuurlijk drie keer in het pak genaaid. Niemand durft te zeggen: laten we stoppen. Want als je dat zegt, zeg je dat er fouten zijn gemaakt. En wie neemt daarvoor tegenwoordig nog de verantwoordelijkheid?'

"[De VVD'er Mark Strolenberg (bestuurslid van Reest & Wieden, een groot waterschap uit de provincies Drenthe en Overijssel)] deelt de kritiek van de ict'er op de opdrachtgever: 'Het waterschapshuis heeft er te veel toeters en bellen aan gehangen. Als de opdracht goed was geformuleerd en in kleine stapjes was uitgevoerd, had het niet zover hoeven komen.' Strolenberg deelt ook de opvatting dat iedereen wegduikt voor de verantwoordelijkheid voor het echec, inclusief zijn eigen Waterschapshuis. Hij vertelt dat hij indirect vanuit het Waterschapshuis te horen heeft gekregen dat hij zijn mond moet houden. Strolenberg: 'Stel je voor. Men is jaren bezig geweest met een project. Dan gaat de stekker eruit. Het is een product dat nooit zal werken. De zaak kan in de afvalbak. Er is niks meer mee te doen. We staan weer bij nul. En dan moet je je mond houden als volksvertegenwoordiger in het waterschap. Ik mag gaan vertellen dat de lasten omhoog gaan, omdat we miljoenen hebben verspeeld, dat wel. Maar een openbare discussie over hoe het zover is kunnen komen, mag niet. Dat is toch niet uit te leggen aan burgers?'"

Het Waterschapshuis laat 'het Logica-dossier geïsoleerd [behandelen] door een bestuurlijke commissie die een onderhandelteam, aangevuld met een advocaat aanstuurt. (...) In kringen van de waterschappen valt de naam van Pieter Cloo, partner bij het adviesbureau Boer & Croon, als een van de onderhandelaars. Dat zou opmerkelijk zijn, omdat Cloo als lid van de raad van bestuur van uitkeringsinstantie UWV medeverantwoordelijk was voor de opzet van een ict-systeem voor de Wia, de opvolger van de WAO. Vanwege technische en financiële onbeheersbaarheid moest het project in juni 2008 worden stopgezet. De mislukking kostte 87 miljoen euro. De ontwikkelaar was Logica."

Zie ook: Ict-drama‘s bij de overheid: problemen in plaats van oplossingen en Faalindustrie vol IT-fiasco's volgens René Veldwijk

Bron: "Weer duur ict-fiasco bij overheid", Volkskrant 26 november 2011 en Vk.nl: "Opnieuw duur ict-fiasco: automatisering waterschappen mislukt"

In zijn boek "De zeven bronnen van arbeidsvreugde, Methode voor werken met plezier en goed presteren" onderscheidt Kees Kouwenhoven de volgende zeven aspecten die bepalend zijn voor het plezier in je werk:

1. Fysiek welbevinden: voldoende inkomen, gezond en veilig voelen.

2. Collegialiteit: werkrelaties, groepsgevoel.

3. Waardering en vertrouwen: ruimte om te handelen en waardering krijgen.

4. Goede prestaties: resultaten bereiken.

5. Groei: individuele talenten ontwikkelen of anderen coachen en ondersteunen.

6. Werken met hart en ziel: authenticiteit.

7. Hogere zingeving: iets kunnen betekenen voor anderen.

Bron: http://www.managersonline.nl/nieuws/11671/zeven-bronnen-van-werkplezier.html

De grootste fout van de mens is, dat hij wil oogsten op plaatsen waar niet gezaaid is.

Indira Gandhi

Het model voor de logische niveaus van verandering is gebaseerd op de theorie van de logische niveaus van Gregory Bateson, die door Robert Dilts werd uitgewerkt in de context van het neurolinguïstisch programmeren (NLP). De Nederlandse onderwijskundige Korthagen heeft van het model van de logische niveaus een ui-model gemaakt. Korthagen spreekt over de Lagen van de persoonlijkheid. Hoewel de exacte namen van de niveaus soms verschillen, omschrijven de niveaus van hoog naar laag (of binnen het ui-model van binnen naar buiten) de verschillende niveaus waarop iedereen – bewust of onbewust – leeft.

1. Zingeving (Missie; je diepste kern, betrokkenheid, spiritualiteit): de principes, waarden en normen die voor jou van wezenlijk belang zijn; je levensopdracht. Deze principes, waarden en normen zijn vaak van een hoog abstractieniveau. Wat er onder verstaan wordt, bepaal je zelf. Het bestaat uit intuïties omtrent het grotere geheel waarvan je deel uitmaakt, en de roeping en bezieling die dat geheel verschaft. Het is het fundament van ons bestaan.

   Vragen
   - Waarom ben je hier? Wat is de zin van jouw aanwezigheid in deze context?
   - Van waaruit handel je?
   - Waar ben je onderdeel van? Wat is het grotere geheel dat jou leidt?
   - Wat is jouw meerwaarde binnen het grotere geheel?
   - Wat zijn je diepste waarden? Wat is je ideaal, je missie?

2. Identiteit: Je bent niet je gedrag. Je identiteit is hoe denk je over jezelf als persoon. Het houdt in je gevoelens van uniciteit en zelfwaarde [Ik ben (iemand die) …?].

   Vragen
   - Wie ben je? Wat voor mens? Hoe zie je jezelf?
   - Wat is je rol in deze context? Wat wil je uitdragen?

3. Overtuigingen: beweringen over jezelf, de organisatie waarvoor je werkt, anderen, de wereld om je heen, opvoeiding, goede manieren, politiek, sport of muziek die voor jou waar zijn. Het zijn geen feiten maar generalisaties, criteria, normen, waarden en verwachtingen.  [Ik vind belangrijk, ik weet zeker dat….].
   Het is een scala van ideeën dat we voor waar houden en dat de basis is van ons dagelijks handelen. Dit is het niveau waar motivatie ontspringt. Overtuigingen en waarden kunnen ons toestaan bepaalde dingen te doen (versterkende overtuigingen), maar ons ook beperken (beperkende overtuigingen) [Ik vind het belangrijk dat..., Ik geloof dat... De wereld is... ].

   Vragen
   - Wat vindt je van de wereld? Wat geloof je (in de situatie)?
   - Wat stuurt jou en waarom? Wat wil je zeker vermijden?
   - Wat geloof je over jezelf, de anderen, de wereld?
   - Wat vind je belangrijk? Waar gaat het je om? Wat wil je bekomen?
   - Wat gaat boven alles?

   Vanuit het oogpunt van je gewenste resultaat is het niet zozeer van belang of je overtuigingen waar zijn of niet, maar of ze je helpen om te bereiken wat je wilt, of juist niet.

   Beperkende overtuigingen
   - Dat gaat toch nooit lukken.
   - Ze willen niet luisteren.
   - Ik moet het perfect doen.

   Versterkende overtuigingen
   - Als iets niet lukt, kan ik daarvan leren zodat het de volgende keer wel lukt.
   - Als iemand mij niet begrijpt, dan heb ik het wellicht niet goed uitgelegd.
   - Op een bepaald moment geldt: goed is goed genoeg.

   Als je als overtuiging hebt “ik word niet gewaardeerd” zal dit automatisch zijn weerslag hebben op je vaardigheden, je gedrag en hoe je op je omgeving reageert. Overtuigingen kun je veranderen door je overtuigingen kritisch te onderzoeken. Klopt je overtuiging (nog) wel? Een andere manier waarop je overtuiging kan veranderen, is door het opdoen van ervaring(en). Je ontdekt wat goed werkt en wat niet. Verder kun je overtugingen ook veranderen door bewust ander gedrag te oefenen dan je gewend bent.

4. Vaardigheden of capaciteiten zijn de vermogens, kwaliteiten, talenten, inzichten, denkstrategieën, hulpbronnen (resources) en tactieken van een persoon. Dit niveau is de spil van de logische niveaus. Door het toevoegen van vaardigheden kunnen veranderingen in positieve zin tot stand komen. De bereidheid om iets nieuws te leren moet wel ondersteund worden door een overtuiging (één logisch niveau hoger) dat het de moeite waard is om dat te doen [Ik kan...]

   Vragen
   - Hoe?
   - Hoe doet je wat je doet? Hoe pak je het aan?
   - Wat kan je allemaal? Op welke interne en externe hulpbronnen kan je rekenen?
   - Welke competenties moet je nog verwerven?.

5. Gedrag is dat wat voor de ander zintuiglijk waarneembaar is, wat je van een ander op een videoband zou kunnen zetten (houding, gebaren, doen en laten, stemgeluid...). Dit kan bewust gestuurd worden maar onbewust spelen hier de hogere niveaus mee. Stephen Covey gaat er vanuit dat we door onze invloedssfeer/comfortzone uit te breiden nieuwe gedragsalternatieven en vaardigheden aan kunnen leren [Ik doe…].

   Vragen
   - Wat?
   - Wat doe je verbaal en non-verbaal? Wat is je observeerbare gedrag?
   - Hoe benader je de situatie, en anderen?.

6. Omgeving: De omgeving of context zijn de tijd- en plaatsgebonden omstandigheden waarin mensen handelen met hun mogelijkheden, beperkingen, regels en voorschriften. Het is datgene waar we op reageren, wat ons omringt. De andere mensen waarmee we in aanraking komen. Het zijn onder andere het gezin, vriendenkring, klantenkring... Kortom, alles buiten het individu [Het is hier…. Ik zie/voel/hoor...]

   Vragen
   - Hoe ziet het eruit? Wat zie je, hoor je, voel je?
   - Wat kom je tegen? (Waar heb je mee te maken?
   - Waar reageer je op? Wanneer en met wie?
   - Waar, wanneer gebeurt iets? Waar speelt het zich af?
   - Over welke middelen beschik je? Welke infrastructuur?

De logische niveaus van veranderen geven inzicht in de niveaus die een rol spelen bij het veranderen van mensen én organisaties. De essentie van het model is dat het de samenhang beschrijft tussen gedrag en wat dat gedrag op een diepere laag bepaalt; verandering op één niveau vraagt om verandering op een ander niveau. Een verandering op een lager niveau kan leiden tot een verandering op een hoger niveau. Veranderingen op een hoger niveau zullen altijd leiden tot veranderingen op een lager niveau. Een hoger niveau organiseert de informatie op lagere niveaus. Een verandering op een hoger niveau leidt altijd tot veranderingen op de lagere niveaus. Een verandering op het niveau “overtuigingen” resulteert in veranderingen op de 3 onderliggende niveaus, terwijl een verandering op het niveau van “gedrag” alleen resulteert in veranderingen op het niveau “omgeving”. Hoe hoger het niveau waarop de verandering plaatsvindt, des te krachtiger en duurzamer is het effect.  verandert. Het model bevestigt onder andere de ervaringen van veel mensen dat ongewenst gedrag niet verdwijnt, ook al verandert de persoon diens omgeving (andere baan, andere partner, ander huis et cetera). Na verloop van tijd zal ook in een andere omgeving hetzelfde gedragspatroon weer zichtbaar zijn.

Waarden en overtuigingen sturen het gedrag, maar zijn vaak niet zichtbaar voor anderen (of zelfs voor je zélf!). Het gedrag van anderen begrijp je beter als je de waarden en overtuigingen van die persoon leert kennen. Het is van belang het juiste niveau te kiezen waarop je 'inhaakt' bij anderen. Spreek je iemand aan op wat hij doet of wat hij is? Als je iemand aanspreekt op concreet gedrag, kan die persoon kiezen er iets aan te veranderen. Negatieve feedback op identiteit levert zelden de gewenste gedragsverandering, en wel frustratie.

Gedrag en omgeving zijn volledig zichtbaar. Vaardigheden zijn gedeeltelijk zichtbaar. De rest is volledig onzichtbaar, zelfs voor de persoon zelf. Hoe hoger het niveau, hoe moeilijker de zaken die hier spelen te achterhalen zijn.
Veranderingen en leerprocessen op een bepaald niveau vragen om stabiliteit op één niveau hoger. Een verandering op een lager niveau KAN verandering op een hoger niveau teweegbrengen.

Bron: Opdrachtgever gezocht, Jan Willem van den Brink, Maarten van Os

Huh?!
De techniek van het omdenken
Berthold Gunster

Bij Managementboek

We cannot become what we need to be by remaining what we are.

Max Dupree

Een gevoel van urgentie!
Hoe krijg je mensen in beweging om succesvol te veranderen?
John Kotter

Bij Managementboek

Start with Why
How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action
Simon Sinek

Bij Managementboek

Culture eats strategy for breakfast.

Peter Drucker

De goeroegids
De beste Nederlandse managementdenkers
Dominique Haijtema

Bij Managementboek