In het boek De Input-outputmanager geeft Filip Vandendriessche als advies dat een manager zijn beperkingen moet kennen. Hij illustreert dit door het concept van de managementtrechter te combineren met de conflictpiramide:
Wat is het verschil tussen input en output?
Input verwijst naar het middel (wat en hoe)
Output verwijst naar het doel (waarom of waartoe)
(...)
Het probleem met output is dat die vaak zo vanzelfsprekend is dat men er niet aan denkt hem expliciet te stellen.
(...)
Je krijgt enkel wat je 'beloont'
Men beloont vaak input terwijl men output wil bereiken.
Voor een manager is het onderscheid tussen input en output essentieel omdat het hem een houvast geeft voor hetgeen hij dient te 'straffen' of te 'belonen'.
Een organisatie bereikt niet wat ze wil, ze bereikt enkel wat ze beloont.
(...)
Als manager ... kan men nagaan of zijn belonings- en verloningssysteem wel in overeenstemming is met zijn doelstellingen door zich de volgende drie vragen te stellen:
1) Welk gedrag beloon ik?
2) Wat wil ik bereiken?
3) Beloon ik wat ik wil bereiken?
(...)
Een van de belangrijkste redenen voor onlogische beloningspatronen is dat input makkelijker en sneller te meten is dan output.
De managementtrechter
In management onderscheiden we drie denkniveaus: het strategische, het tactische en het operationele niveau.
Het strategische niveau behelst de vragen'waarom' en 'waartoe' en heeft concreet betrekking op het 'probleem' en het 'doel'
(1) Wat is het probleem? Wat is nu niet goed?
(2) Wat willen we bereiken? Wat is ons doel?
Het tactische niveau heeft betrekking op de randvoorwaarden of criteria waaraan mogelijke oplossingen moeten voldoen. Deze criteria zijn concreter dan de strategische opties, maar abstracter dan de operationele 'hoe'-vragen.
Het operationele niveau behelst de concrete oplossing. Het geeft antwoord op vragen als hoe, wie, wanneer en waar.
Het onderscheid tussen deze drie niveaus stelt een manager in staat te bepalen waarover hij autoritair mag/moet zijn. Ze bieden hem een antwoord op de vraag: 'Tot waar mag ik gaan en waar moet ik stoppen?'.
Problemen genereren consensus
Oplossingen genereren conflicten
Hoe lager we ons in de managementpiramide bevinden, hoe groter de kans op conflicten wordt. Vooral tussen het tactische niveau (de criteria) en het operationele niveau (de oplossingen) neemt de kans op conflicten disproportioneel toe. Waarom?
Oplossingen zijn controversiëler dan criteria en zeker meer controversieel dan doelen en problemen omdat iedere oplossing steeds voor- én nadelen heeft. Van iedere oplossing kan men een kosten-batenanalyse opstellen. Een 'perfecte' oplossing komt zelden voor.
De middelen waarover we beschikken, zijn per definitie schaars: onze tijd is niet eindeloos en ons budget is beperkt. Iedere manager zit met het volgende conflict:
Dat maakt iedere oplossing onvermijdelijk een compromis tussen tijd, geld en kwaliteit. De ideale oplossing zou zijn: snel, van een hoge kwaliteit en tegen een lage prijs.
Problemen zijn het minst voor discussie vatbaar omdat ze ofwel rechtstreeks naar behoeften verwijzen - zoals informatie, begrip, erkenning - ofwel berusten op onweerlegbare feiten en cijfers die indirect naar behoeften verwijzen.
Waarom een 'doel' eerder een probleem is dan een oplossing
Een 'doel' staat dichter bij de probleem- dan bij de oplossingpool van de managementtrechter, omdat het een toekomstige dimensie inhoudt. Het is vaak niets anders dan het probleem positief in de toekomst geherformuleerd:
Het probleem is het aantal doden. Het doel is het aantal doden te verminderen.
Zodra er een akkoord is over het probleem, is de kans op een meningsverschil op doelniveau erg klein. Als men het erover eens is dat het aantal van 36 doden een probleem vormt, is de kans dat men akkoord gaat over het doel, namelijk het aantal verminderen, erg groot.
De vraag 'hoe' men dat probleem gaat aanpakken, staat dichter bij de oplossings- dan bij de probleempool.
In een confrontatie met een en hetzelfde probleem zal men niet noodzakelijk ook hetzelfde doel nastreven.
(...)
Wat is een behoefte?
.... De eenvoudigste definitie van een behoefte is ... die van Maslow. 'Een behoefte is de waarom van een waarom.' Als men intellectueel eerlijk is, kan men bij een behoefte niet meer verder doorvragen. 'Waarom wilt u het niet koud hebben?' 'Waarom wilt u frisse lucht?' 'Waarom wilt u dit begrijpen?'.
Behoeften zijn niet onderhandelbaar. Daarom situeren ze zich bovenaan in de managementtrechter. De kans op conflict is hier het kleinst, maar als er een meningsverschil op dit niveau rijst, is dat zeer ernstig.
De beroemdste uitspraak van Filip Vandendriessche is de volgende:
Een manager kan het zich permitteren geen oplossingen te hebben. Hij kan het zich niet permitteren geen criteria te hebben.
De moraal van Vandendriessche's verhaal is dat de managementtrechter (lopend van probleem, via doel en criteria, naar oplossing) overlapt met de conflictpiramide, die precies de omgekeerde figuur is. Volgens Vandendriessche zit in zijn model een harde grens: de oplossingen zijn van de medewerkers, niet van het management. Hij eist van managers dat zij zich beperken tot de output (oplossing) en daar harde criteria voor stellen. "Aan die criteria mag een manager vervolgens iedereen als een beul houden. Maar daar houdt het ook op. Zelfbeheersing wordt gevraagd als hij stelt dat ‘elke oplossing goed is’, mits die voldoet aan de vooraf gestelde criteria. Daar zit het kantelpunt, die verzoenen ‘water en vuur’. De operationele creativiteit blijft het domein van hen die daar in thuis zijn: de medewerkers. Conflicten ontstaan volgens VandenDriessche pas als managers treden in het domein van hun medewerkers."
Zie ook:
- Filip vandenDriessche volgens Arjan Zweers
- Onverantwoordelijke probleemoplossing met Filip Vandendriessche
- Leidinggeven zonder bevelen volgens Filip Vandendriessche
- Leidinggeven zonder bevelen (boekentip)
- Waarom uw oplossing het probleem is? (boekentip)
- Outputmanagement volgens Filp Vandendriessche (2)
Bron: Doe de goeroe - Filip vandenDriessche en De Input-outputmanager, Filip Vandendriessche
