The secret of change is to focus all of your energy, not on fighting the old, but on building the new.

Socrates

You will be better advised to watch what we do instead of what we say.

A. A. Milne

Infinite growth of material consumption in a finite world is an impossibility.

E. F. Schumacher

In het boek Beheersing van bedrijfsprocessen (4e druk) definieert C.J. Schieman de belangrijkste begrippen als volgt:

[Een] aantal begrippen zal regelmatig terugkeren en daardoor een centrale rol vervullen. Het is doelmatig deze begrippen te definiëren of te omschrijven, zodat omtrent de betekenis ervan geen misverstand kan ontstaan. De centrale begrippen die in het vervolg van het betoog systematisch zullen worden gehanteerd, zijn:

1. Organisatie: een geordende groep mensen, die met behulp van bepaalde middelen samenwerkt om bepaalde doelen te bereiken.

2. Bedrijf: een organisatie die goederen en/of diensten producteert.

3. Onderneming: een bedrijf, dat winst maken als doel nastreeft.

4. Besturen (management): het proces van doelstellingenbepaling, beleidsbepaling, planning, organiseren, inschakelen van medewerkers en procesbeheersing, dat moet leiden tot doelrealisatie.

5. Bedrijfsproces: een, in relatie tot de productie van goederen en/of diensten geordende, bundeling van menselijke activiteiten.

Op basis van bovenstaande definities is een bedrijf dus een geordende groep samenwerkende medewerkers die met behulp van productiemiddelen de productie van goederen en/of diensten als doel nastreeft. Dit is ook het primaire doel van een onderneming, maar een onderneming heeft als 'verderliggend doel' door middel van het afzetten van goederen en/of diensten winst te realiseren. Bedrijven zijn een categorie van organisaties en ondernemingen vormen een categorie bedrijven. Schematisch geeft Schieman dit als volgt weer:

"Omdat de te produceren goederen en diensten vaak zeer complexe productieprocessen vereisen, waarin de activiteiten van vele medewerkers moeten worden ingeschakeld, is een doelgerichte en doelmatige, systematische georganiseerde opzet van productie-activiteiten een noodzaak. (...) Elk ... proces wordt met het oog op doelmatige uitvoering opgebouwd uit samenhangende procesfasen.

Beheersing van het verloop van een proces vereist planning en coördinatie van de diverse activiteiten van de medewerkers die ter uitvoering van de processen nodig zijn. Met planning wordt bedoeld, het vooraf vaststellen hoe de productie moet verlopen. Coördinatie beoogt het afstemmen in de tijd van samenhangende deelprocessen en fasen, waaruit productieprocessen zijn opgebouwd.

Planning, coördinatie en de daarop gebaseerde procesbeheersing zijn slechts voorstelbaar als de functionaris die deze activiteiten moet verrichten, overzicht heeft over de totaliteit van het samengestelde proces en aanwijzingen kan geven aan medewerkers, die in de deelprocessen en fasen moeten optreden. Hieruit volgt, dat planning, coördinatie en procesbeheersing, nodig voor een doeltreffend verloop van productieprocessen in bedrijven, noodzakelijkerwijs meebrengen dat sommige medewerkers in bedrijven aan andere medewerkers moeten kunnen zeggen hoe zij met betrekking tot productie-activiteiten moeten handelen.

Hierdoor ontstaat de organisatorische opbouw van een bedrijf in een aantal coördinerende, (be)sturende niveaus."

Volgens Schieman kan het besturen van een bedrijf worden aangeduid als het voeren van een bedrijf naar de bedrijfsdoelen:

"Met de bedrijfsdoelstelling als te bereiken eindtoestand voor ogen, zal het bestuur moeten zorgen voor het opstellen van plannen om die eindtoestand te bereiken en voor de organisatorische vormgeving in het bedrijf, die de uitvoering van die plannen mogelijk maakt. De organisatorische opbouw moet mede gericht zijn op het doelmatig en doelgericht doen samenwerken van de in te schakelen medewerkers. Zonder inschakeling van medewerkers is functioneren van een bedrijf onvoorstelbaar. De samenwerking van medewerkers binnen het organisatorische bedrijfskader uit zich in vele, in bedrijfsprocessen gebundelde activiteiten, welke alle tot een bepaald, uit de hoofdbedrijfsdoelstelling afgeleid, subdoel, moeten leiden. Subdoelen moeten worden gerealiseerd, wil men slagen in het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. De activiteiten van de medewerkers in de bedrijfsprocessen moeten door de bestuurlijke werkzaamheid worden gecoördineerd en geïntegreerd om procesbeheersing te verkrijgen. Hierbij moet het bedrijfsbestuur voortdurend het verloop van de uitvoering toetsen aan de gemaakte plannen om bij afwijkingen te kunnen bijsturen."

Schieman stelt dat de functie van bedrijfsbestuur tweeledig is en zowel doelstellingbepaling als doelstellingverwezenlijking omvat. Deze functies vereisen volgens hem: het formuleren van doelstellingen, beleidsbepaling, planning, organiseren, inschakeling van medewerkers en procesbeheersing.

Beleidsbepaling houdt in dat de geformuleerde doelstellingen worden uitgewerkt in afgeleide doelstellingen en in grote lijnen wordt aangegeven hoe de doelstellingen zullen moeten worden bereikt; het bepaalde beleid moet ertoe leiden ieder orgaan en elke medewerker het doel kent, waarop de activiteiten moeten worden gericht en ook de algemene voorwaarden en grenzen kent waarbinnen de activiteiten moeten blijven.

Procesbeheersing staat volgens Schieman voor het sturen en beheersen van activiteiten van medewerkers, zodat de bedrijfsprocessen waarin de activiteiten zijn gebundeld, het gewenste resultaat opleveren.

"Waar doelstellingen aangeven wat door middel van bedrijfsactiviteiten moet worden bereikt en beleidslijnen in grote lijnen aangeven binnen welke algemene grenzen en voorwaarden het bedrijfshandelen moet blijven, daar geeft een plan in concreto aan, welke specifieke bedrijfsactiviteiten nodig zijn om op een bepaald tijdstip een geformuleerd doel te hebben bereikt. Hieruit kan worden afgeleid dat doelstellingbepaling, beleidsbepaling en planning als geïntegreerd geheel, het totale kader opleveren, waarbinnen het bedrijfshandelen zich voltrekt (...) Planning legt binnen het richtend ekader van beleidslijnen en hoofd- en afgeleide bedrijfsdoelstellingen, concrete resultaten vast, bepaald naar tijdstippen van gereedheid, naar kwaliteit en naar kwantiteit en geeft aan welke concrete bedrijfsprocessen nodig zijn om deze resultaten te verkrijgen.

Schieman maakt onderscheid tussen strategische planning en tactische planning.

"Planningsactiviteiten hebben een tweeledige inhoud:

- formuleren van op enig tijdstip in de toekomst te bereiken concrete resultaten met in aanmerking nemen van de bestaande situatie en de belangrijkste beïnvloedende omstandigheden

- vaststellen van welke concrete activiteiten en processen moeten worden uitgevoerd om via tussenresultaten de geformuleerde resultaten te bereiken.

Het formuleren van concrete resultaten wordt aangeduid als strategische planning, het resultaat is een strategisch plan, uitmondend in een strategisch doel. Het vaststellen van de concrete activiteiten en processen die moeten leiden tot het strategische doel wordt aangeduid als tactische planning.

(...)

Strategische planning zal in grote hoofdzaak op de hogere niveaus van het bedrijf plaatsvinden en daarbij zal doorgaans, doch niet noodzakelijk, meer dan één jaar in de beschouwing worden betrokken. Tactische plannig kan op vrijwel alle niveaus van het bedrijf worden uitgevoerd, doch de concretisering van de tactische plannen is het duidelijkst waarneembaar op lagere niveaus. Tactische planning zal vaak perioden tot 1 jaar betreffen, doch langere perioden zijn niet uitgesloten.

Strategische planning mag ... niet zonder meer gelijk worden gesteld met 'lange-termijnplanning', hetzelfde geldt voor tactische planning ten opzichte van 'korte-termijnplanning'.

De noodzaak van een geïntegreerde opbouw van het totale planningssysteem in een bedrijf brengt mee, dat het strategische plan van een bedrijfsdeel, waaruit voor dat bedrijfsdeel de tactische plannen voortvloeien, in het verband van de overkoepelende planning een tactisch plan is, gericht op het realiseren van tussenresultaten, die nodig zijn om de overkoepelende doelstelling te bereiken."

Bron: Beheersing van bedrijfsprocessen, C.J. Schieman

There is great power in focusing on what you want..... The person who tries to do everything accomplishes nothing. Most people try to be all things to everyone. And so they end up being nothing to anyone. Confucius nailed the point: "Person who chases two rabbits catches neither."

Robin Sharma

In het boek SMART Requirements 2.0 beschrijven Jasper Zandvliet, Ömer Aydinli en Edwin Hendriks hun visie waarmee ze vanuit hun SMART requirements-methode kijken naar softwareontwikkeling. :

De lussen in de bovenstaande afbeelding representeren de verschillende ontwikkelcycli van de softwareontwikeling. Volgens Aydinli, Hendriks & Zandvliet is het type softwareontwikkeling (waterval,iteratief, agile, enz.) is bepalend voor het aantal lussen dat doorlopen wordt en de 'omvang' van de lus(sen). De individuele stappen binnen de lussen zijn altijd hetzelfde, onafhankelijk van de gehanteerde aanpak. Hierbij kan de diepgang van de verschillende stapjes overigens wel variëren.

1. Wens en elicitatie: softwareontwikkeling begint met de wens van de business. Je wilt software ontwikkelen die één op één overeenkomt met de wens van de business. Vaak is deze wens nog weinig concreet en zal deze tijdens 'elicitatie' tastbaar moeten worden gemaakt.

2. Requirements: Aydinli, Hendriks & Zandvliet definiëren requirements als de eisen, wensen en voorwaarden waaraan een product of dienst (resultaat) of een proces of het te gebruiken systeem moeten voldoen. De requirements geven in de eerste plaats aan aan welke voorwaarden het te ontwikkelen resultaat moet voldoen. Naast de requirements voor het resultaat zijn er nog twee andere vormen van requirements: (i) requirements voor de manier waarop het proces om het resultaat te realiseren moet worden uitgevoerd, en (ii) requirements voor de (ICT-)systemen die gebruikt moeten worden.

3. Specificaties: requirements worden verder gedetailleerd in specificaties. Deze beschrijven de manier waarop de requirements moeten worden vormgegeven en hoe zij worden doorgevoerd binnen de resultaten, processen en systemen.

4. Proces: nadat de requirements helder zijn, is het zaak een proces te ontwerpen om het gewenste resultaat te bereiken. Dit proces is gebaseerd op zowel de specifaties van het resultaat als de aanvullende requirements die gaan over de manier waarop het proces moet worden uitgevoerd.

5. Bouw/Test: wanneer de requirements en specificaties eenduidig zijn beschik je over alle benodigde informatie om aan de slag te gaan met het ontwikkelen en testen van de benodigde ICT-middelen.

6. Acceptatie: de requirements zijn geëvalueerd en geaccordeerd door de business en vormen daarmee het 'contrat' op basis waarvan de oplossingen voor de business worden ontwikkeld. Acceptatie vindt plaats op basis van de door de business geaccordeerde requirements. Op deze manier fungeren de requirements als acceptatiecriteria.

7. Software: na acceptatie van het resultaat, beschikt de business over software die gebruikt kan worden in de dagelijkse praktijk.

Bron: SMART Requirements 2.0, Jasper Zandvliet, Ömer Aydinli en Edwin Hendriks

SMART Requirements 2.0
Jasper Zandvliet, Ömer Aydinli, Edwin Hendriks

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Quality in a product or service is not what the supplier puts in. It is what the customer gets out and is willing to pay for. A product is not quality because it is hard to make and costs a lot of money, as manufacturers typically believe. This is incompetence. Customers pay only for what is of use to them and gives them value. Nothing else constitutes quality.

Peter Drucker

The world's best and cheapest personal productivity tool: the word 'No'.

Robin Sharma