Een zeer mooie hardlooproute door de Amsterdamse Waterleidingduinen van ongeveer 16 km.

When one door of happiness closes, another opens, but often we look so long at the closed door that we do not see the one that has been openend for us.

Helen Keller

Het Novius B&IP-raamwerk is een hulpmiddel om in vijf stappen te komen tot een goed business- en informatieplan:

1. Inzicht verkrijgen in de strategie en de doelstellingen: het raamwerk wordt van ‘boven naar beneden’ doorlopen en begint bij het helder krijgen van de strategie en de doelstellingen.

2. Operationaliseren strategie in uitgangspunten: strategie en uitgangspunten worden operationeel gemaakt door het formuleren van uitgangspunten. De uitgangspunten worden geformuleerd voor vier aspecten van de bedrijfsvoering: (i) klanten & dienstverlening, (ii) processen & organisatie, (iii) informatie & applicaties, en (iv) ICT-infrastructuur & faciliteiten. Op basis van de geformuleerde uitgangspunten kan de de huidige bedrijfsinrichting worden 'getoetst'.

3. Opstellen van architecturen voor de gewenste bedrijfsinrichting: uitgangspunten vormen de basis voor het schetsen van de gewenste bedrijfsinrichting voor elk van de vier eerder genoemde aspecten van de bedrijfsvoering (zie (2)).

4. Definiëren van actiepunten: op basis van de verkregen inzichten in de huidige en de gewenste bedrijfsinrichting kijken wat nodig is om deze te realiseren. Dit vormen de 'ingrediënten' voor de op te stellen veranderportfolio.

5. Naar een samenhangende veranderportfolio om de strategie te realiseren: de onderkende actiepunten clusteren in de vorm van (beknopte) projectvoorstellen, uitgewerktop een A4-tje. "Elk projectvoorstel is gericht op het realiseren van een verbetering of oplossing die bijdraagt aan een of meer van de strategische doelen. Zo ontstaat een verzameling van projectvoorstellen, waarmee de organisatie haar strategie kan realiseren.".

De projectvoorstellen moeten ... eerst geprioriteerd worden [met behulp van] portfoliomanagementmethodieken, om zo een veranderportfolio op te bouwen, die bestaat uit een optimale balans tussen de waarde die wordt gecreëerd én het (faal)risico van de projecten. Het prioriteren van de projectvoorstellen is een verantwoordelijkheid van de directie en het senior management en wordt daarom samen met hen uitgevoerd.

[Op basis van de vastgestelde prioriteiten] wordt de veranderportfolio uitgewerkt]. Hierbij wordt terdege rekening gehouden met de verandercapaciteit van uw organisatie en onderlinge afhankelijkheden tussen de projecten. Het uiteindelijke resultaat, de veranderportfolio, kan als volledig investeringsvoorstel voor formele besluitvorming aan de directie worden voorgelegd.

Bron: In 5 stappen naar een business- en informatieplan

Lean change management
Innovative practices for managing organizational change
Jason Little

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

In het artikel De principes van beheersbare werkvoorraden gaat Martijn Veerman dieper in op het werkverdelingsproces binnen workflowmanagement.

Volgens Veerman gaat workflowmanagement over het ervoor zorgen dat de juiste medewerker op het juiste moment het juiste werk afhandelt. Workflowmanagement-systemen ondersteunen routinematige taken (bijv. toewijzen van werk aan medewerkers) en zijn een belangrijk hulpmiddel voor het besturen van administratieve taken (door de prestaties van het afhandelingsproces inzichtelijk te maken en te houden).

Binnen workflowmanagement bestaat het werkverdelingsproces uit drie stappen:

1. Matchen van vaardigheden met beschikbaar werk: welke medewerkers beschikken over welke kennis ('vaardighedenstructuur').

2. Bepalen van het werk met de hoogste prioriteit: prioriteitstelling moet ervoor zorgen dat het belangrijkste werk als eerste wordt afgehandeld. Veel organisatie bepalen de prioriteit op basis van de ouderdom van het werk; hierbij kunnen gebieden worden onderscheiden (bijv. 'jong' < 2 dgn., 'middel'  2-5 dgn. of 'oud' > 5 dgn.), het is ook mogelijk verschillende prioriteitsregels toe te passen op diverse soorten werk.

3. Toewijzen van werk aan de medewerker: moeten medewerkers zelf hun werk halen (pull) of wordt het gebracht (push)? Het grote voordeel van een push-model is dat een medewerker zich volledig kan concentreren op het juist afhandelen van het werk. In het pull-model kiezen medewerkers zelf de af te handelen taken uit. Dit model ligt voor de hand wanneer de verwerkingsvolgorde niet van belang is of slecht te bepalen is door een systeem.

"Een veelvoorkomende misvatting is dat workflowmanagement alleen gaat over automatisering van processen en handelingen door IT-systemen in te zetten. Maar het zijn juist de basisprincipes die zo belangrijk zijn en afgestemd moeten zijn op de organisatie. Er wordt antwoord gegeven op de fundamentele vraag “Hoe zorgen we ervoor dat het juiste werk op het juiste moment door de juiste medewerkers wordt afgehandeld?”. Dit is een vraagstuk dat met kennis uit de operatie beantwoord moet worden. Eenmaal ingevuld kunnen systemen helpen dit efficiënter uit te voeren door routine- & handmatige handelingen over te nemen."

Bron: De principes van beheersbare werkvoorraden, Martijn Veerman

Hapiness is an attitude. We either make ourselves miserable, or happy and strong. The amount of work is the same.

Carlos Castaneda

Een systeem bevindt zich op een bepaald moment in een bepaalde toestand. Over een zekere tijdspanne spelen zich in dat systeem processen af.

Toestand

De toestand van een systeem op een bepaald moment heeft de waarden van de eigenschappen op dat tijdstip in het systeem.

Een toestand is dus een momentopname. (...) Een manager heeft vooral te maken met systemen die een functie vervullen in de omgeving door een bijdrage te leveren aan die omgeving. Voor het vervullen van die functie moeten zich binnen het systeem gebeurtenissen en activiteiten afspelen. Dat noemen we dynamische systemen. Die processen hebben voor het vervullen van hun functie vaak verschillende soorten toevoer uit de omgeving nodig, zoals energie, materiaal, mensen, ideeën. Dat betekent dat we bij dergelijke systemen de volgende aspecten kunnen onderscheiden:

• een invoer
• een doorvoer
• een uitvoer

Binnen statische systemen daarentegen treden geen gebeurtenissen op (denk aan een hangbrug).

(...)

Een systeem waarin een proces afspeelt, heeft blijvende en tijdelijke elementen. De blijvende elementen zijn bijvoorbeeld de computers op de administratie en de practicumlocalen van de school. Deze vervullen functies in het proces. Maar de tijdelijke elementen, zoals de studenten worden steeds opnieuw in het systeem ingevoerd, waarna ze door allerlei activiteiten tijdens de doorvoer worden omgezet, getransformeerd in de gewenste uitvoer.

Proces

Een proces is een serie transformaties tijdens de doorvoer, waardoor het ingevoerde element verander in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of ander kenmerk.

Zo'n transformatie kan een heel kleine handeling zijn, zoals een handtekening zetten op een hbo-diploma.

Wij hebben het met name over organisatiesystemen, systemen met processen die naar inhoud, structuur en proces bestudeerd moeten worden. De activiteiten in die processen worden onderling gekoppeld door informatiestromen. Die zorgen ervoor dat op het juiste tijdstip, op de juiste plaats, op de juiste manier de juiste activiteit wordt uitgevoerd. En vaak kun je zo'n proces onderverdelen in subsystemen, die elk hun eigen functie in dat hoofdproces vervullen. Uiteindelijk vervult het systeem door middel van het proces zijn functie in de omgeving. En daarmee streeft het zijn doel na.

Als we hierna van een proces spreken, bedoelen we een proces dat zich afspeelt binnen een (sub)systeem.

(...)

Het doel van een systeem is het vervullen van bepaalde functies in de omgeving van het systeem. Elk element en elk subsysteem binnen het systeem levert zijn eigen bijdrage in het proces ter verwezenlijking van dat doel. Een bierbrouwerij heeft als doe het produceren en leveren van bier aan supermarkten en cafés. Een ziekenhuis heeft als doel het behandelen en genezen van patiënten uit de omgeving.

Om dat doel te kunnen bereiken moeten er ook in het systeem functies vervuld worden en taken verricht worden.

Malotaux (1997) definieert de begrippen als volgt:

De functie van een element is datgene wat door het element teweeg wordt gebracht en waaraan het grotere geheel behoefte heeft.

De taak van een element houdt datgene in wat gedaan moet worden, opdat die bijdrage tot stand komt, zodat de functie wordt vervuld.

Zie ook: Systeemdenken volgens Jan in 't Veld

Bij taak gaat het om het werk zelf en bij functie om de werking daarvan. In wezen liggen ze in elkaars verlengde als doorvoer en uitvoer. Iets is een functie als men dezelfde bijdrage kan leveren met verschillende middelen. Het leveren van stroom kan via een batterij, maar ook met een aggregaat.

Wij zullen een systeem dan ook vaak ontwerpen door eerst de functies te bepalen die vervuld moeten worden in dat systeem om het doel te kunnen verwezenlijken. Meerdere functies kunnen best door één orgaan (persoon) vervuld worden. Een functie is minder tijdgebonden dan een taak. Een functie van de afdeling administratie is nog steeds het bijhouden van de boekhouding, maar nu gebeurt dat via de computer en niet meer handgeschreven of op een typemachine.

Systeem en omgeving

We onderscheiden het systeem en zijn omgeving. Het systeem wil een doel in die omgeving bereiken en vervult daarvoor verschillende functies. Om het onderscheid tussen het systeem en zijn omgeving heel duidelijk te maken, moeten we ergens een systeemgrens trekken. In- en uitvoeren stromen dus door deze grens heen. In de praktijk is het best lastig die grens te bepalen. Als we het systeem te ruim nemen, is er kans dat het
proces steeds onoverzichtelijker wordt. Nemen we het systeem te nauw, dan kunnen we misschien de oorzaak van het te onderzoeken probleem niet vinden.
De systeemgrens wordt vooral bepaald door het doel van het onderzoek. Meestal blijkt pas uit het vergelijken van de gevonden resultaten met de werkelijkheid of de grens juist is bepaald.

Bron:

• Analyse van bedrijfsprocessen – een toepassing van denken in systemen, Marylse in ’t Veld & Jan in ‘t Veld (pdf)
• Analyse van bedrijfsprocessen – een toepassing van denken in systemen, Marylse in ’t Veld & Jan in ‘t Veld (boek)

Lean IT
Theorie en praktijk van Lean in een IT-omgeving
Jan Heunks

Bij Bol.com | Managementboek

Your most unhappy customers are your greatest source of learning.

Bill Gates