A3 Problem Solving for Healthcare
A Practical Method for Eliminating Waste
Cindy Jimmerson

Bij Bol.com | Managementboek

In een interview in NRC beschrijft Masha Gessen waarom ze niet verbaast is over de opkomst van Trump:

Zelf had de auteur de opkomst van Poetin in Rusland gadegeslagen, en gezien hoe burgers vanuit gekrenkte gevoelens in staat zijn een leider te kiezen die belooft de nationale trots en eigenwaarde te herstellen. „Verkiezingen maken geen democratie, ze maken democratie in potentie mogelijk. Democratie is dat wat plaatsvindt tússen de verkiezingen”, zegt Gessen per videoverbinding vanuit New York.

(...)

In Hoe overleef ik een autocratie? schrijft Gessen over Trump zoals eerder over Poetin: observerend en analyserend. Rode draad vormt de theorie van de Hongaarse socioloog Bálint Magyar, die drie stadia van autocratische transformatie identificeert: de poging tot autocratie, de doorbraak en, als laatste, de consolidatie ervan. Hoewel Bálints model ging over de post-Sovjetrealiteit en hij het proces poogde te definiëren dat zich in Hongarije sinds 1989 had voltrokken, zag Gessen dat Bálints taal beter leek aan te sluiten op de recente gebeurtenissen in de VS dan het Amerikaanse politieke lexicon. „De taal ontwikkeld om vissen te beschrijven schiet tekort als we het willen hebben over een olifant.” Iets vergelijkbaars had Gessen meegemaakt in Rusland, dat de democratische verwachtingen na 1990 niet inloste.

U stelt dat Trump een autocratie wil vestigen, in welk stadium bevindt Amerika zich op dit moment?

„Tot de verkiezingen in november zitten we in de fase waarin Trump een poging doet om een autocratisch regime te vestigen. Indien hij de verkiezingen niet annuleert of uitstelt – wat niet ondenkbaar is – en hij ze wint, ben ik er niet zeker van dat we nog in die fase zitten.”

U stelt in uw boek telkens hoe radicaal, incompetent en ronduit dom de Amerikaanse president is. Hoe bewust is zijn poging een autocratie te vestigen?

„Trump heeft totaal geen idee van wat hij doet, maar hij beschikt wel over intuïtie en instinct. Hij zit middenin die autocratische poging en in mijn boek beschrijf ik alle manieren waarop hij dat doet. Als hij wint in november, betekent dat de doorbraak, de tweede fase. Dat hij geen masterplan heeft staat zijn vermogen tot een autocratische overname niet in de weg. Die militante incompetentie is er juist een element van, een destructieve kracht die veel van het werk verricht. Trumps hersenloosheid, zijn gave om helemaal niets te zeggen… het is allemaal onderdeel van de autocratische poging.”

(...)

„Absoluut, ik voorspelde zijn overwinning al in juli 2016. Ik werkte aan De toekomst is geschiedenis en deed onderzoek naar de manier waarop autocraten worden gekozen en hoe mensen uit vrije wil hun vrijheden opgeven. Ik zag dat Trump zo’n leider is, iemand die mensen een visioen van een imaginair verleden belooft, waardoor zij zich niet langer bezig hoeven te houden met hun angsten over het heden.”

Wat staat daar tegenover?

„De enige manier om dat te bestrijden is om een glorieuze toekomst te schilderen en werkelijk visionaire politiek te bedrijven. Maar dat is niet wat Hillary Clinton was. Zij, en de hele Democratische partij, waren ervan overtuigd dat ze het volk alleen maar het verhaal van Trumps incompetentie hoefden te vertellen, en dat hij een marionet van Rusland was. Het was politiek als technocratische oefening, een idee dat sterk leeft bij de Democraten. Maar ik zag dat hun campagne de verkeerde was en dat zij konden verliezen. Daarvoor neem ik alle credits.”

Bent u gefrustreerd dat anderen het niet zagen aankomen?

„Mensen hebben weinig verbeelding, dat is een van de redenen waarom wij zoveel politieke problemen hebben. Mensen zijn niet goed in staat zich voor te stellen dat iets slechter kan worden.”

Bron: ‘Wat er in Amerika gebeurt is beangstigend’ - Masha Gessen (in: NRC 15/8/2020)

Créer, c'est vivre deux fois.

Albert Camus

Learning to Lead, Leading to Learn
Lessons from Toyota Leader Isao Yoshino on a Lifetime of Continuous Learning
Isao Yoshino, Katie Anderson

Bij Bol.com

In het boek Prestatiemanagement betoogt Robert Bacal dat prestatiemanagement meer is dan het beoordelen van mensen. Om prestaties goed te kunnen managen, moet een 'prestatiemanager' voortdurend doelen stellen in samenwerking met zijn of haar medewerkers en vervolgens voortdurend met hen communiceren over de afgesproken doelstellingen:

Prestatiebeoordeling is geen prestatiemanagement

Maak niet de fout te denken dat het evalueren of beoordelen van prestaties hetzelfde is als het managen van prestaties. Dat is het niet. Het evalueren van prestaties is slechts één element van het systeem van prestatiemanagement. Als u prestaties alleen evalueert en niet de ander elementen toepast zult u falen.

Prestatiemanagement: wat is het?

Prestatiemanagement is een voortdurend communicatief proces, dat wederkerig plaatsvindt tussen een medewerker en zijn of haar directe chef, waarbij het gaat om het vaststellen van duidelijke verwachtingen en begrip over:

• de essentiële taken die de medewerker in zijn werk geacht wordt te doen;
• hoe het werk van de medewerker bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie;
• wat 'het werk goed doen' betekent in concrete zin;
• hoe de medewerker en de chef zullen samenwerken om de huidige prestaties van de medewerker vast te houden, te verbeteren of uit te bouwen;
• hoe de prestaties van het werk gemeten zullen worden;
• het herkennen en verwijderen van belemmeringen voor goede prestaties.

(...)

Het managen van prestaties wordt gedaan mét de medewerker omdat het van voordeel is voor de medewerker, voor de manager en voor de organisatie,en het wordt het beste gedaan op een manier van samenwerking en de handen ineenslaan. Prestatiemanagement is een middel om slechte prestaties te voorkomen en een middel om samen te werken aan het verbeteren van prestaties. Bovenal betekent prestatiemanagement dat er een voortdurende, wederzijdse communicatie plaatsvindt tussen de prestatiemanager (de chef of de manager) en de medewerker.Het gaat om praten en luisteren. Het gaat erom dat mensen zowel leren als zich verbeteren.

Bron: Prestatiemanagement, Robert Bacal

In een interview spreekt Jeroen van der Veer (oud-topman Shell) de onderstaande wijze woorden...

Hoe doe je dat een cultuur veranderen?
Twee dingen zijn belangrijk. Eén: er moet een duidelijk plan zijn. Een visie: waar moeten we naartoe, waar kunnen de mensen op focussen in de toekomst? Twee: die visie moet simpel zijn. Onze strategie bestond in het begin uit zestien oneliners - ik kon ze nooit allemaal onthouden. Die heb ik vervangen door vier woorden. More upstream, profitable downstream. (...) In mijn speeches zei ik dus tegen de werknemers: onze missie is more upstream, profitable downstream. Dan kreeg je de vraag wat onze doelstellingen zijn. More upstream, profitabel downstream, antwoordde ik. Vervolgens vroegen ze wat onze tactiek was. Ik zei: more upstream, profitabel downstream. Uiteindelijk was er altijd één slimmerje dat zijn vinger opstak en vroeg: 'Zegt u nou dat visie, missie, doelstelling, strategie en tactiek hetzelfde zijn? Ik zei: 'Voor ons bedrijf geldt, hoe je het ook doet: more upstream, profitabel downstream. Als jij de verschillen wilt weten tussen missie, visie en de hele rest, dan moet je maar gaan promoveren aan Harvard. Nou, iedereen lachen en daarna was het gezeur afgelopen.

Ik gebruik altijd standaardkreten. Ik geloof in consistentie. Ik bedenk een aantal boodschappen en vervolgens zet ik die boodschappen om in oneliners.

Over leidinggeven....
Leidinggeven is niet zo moeilijk. Je hoeft er geen dikke boeken voor te lezen. Het eerste wat je moet doen, is duidelijk maken wat je route is. Van A naar B. Je zegt tegen mensen: 'We zitten hier, dat is niet goed genoeg.' Dat is een verhaal dat je goed moet brengen, je moet die mensen niet op hun kop geven: maar je moet wel zeggen: 'Als we zo doorgaan, gaat het niet goed.'
'Als je ze daarvan overtuigd hebt, willen ze ook wel luisteren naar het volgende stuk. Dat gaat over positie B. Je zegt: 'Sommigen willen naar die hoek, anderen naar die hoek: we gaan naar déze hoek.'. Daar moet je twee of drie minuten over doen. Daarna moet je met iets concreets komen, iets wat iedereen die naar je luistert op maandagochtend in de praktijk kan brengen. Dat is wat ik steps noem: what doe we doe different tommorrow? Het gevaar van Nederland, van het Nederlandse leiderschap, is dat we wel van A naar B willen, maar de next steps vergeten. En dan zit je dus op het niveau van het café-gesprek: 'De regering deugt niet, ze zouden zus moeten doen, ze zouden zo moeten doen.' Iedereen beaamt dat, en een week later kun je exact htezelfde cafégesprek herhalen.

Wat is de beste eigenschap voor een leider?
'Dat is er niet één. Je gaat onderuit op je slechtse eigenschap, de beste doet er niet zoveel toe.'

Bron: Volkskrant, 13 november 2010

“Pascal heeft ooit geschreven dat er voor de mensheid geen stilstand mogelijk is. De drang tot veranderen zit vast aan onze conditie, maar wordt tegelijkertijd ook ervaren als een last. Wij willen vaste grond onder onze voeten voelen, en zijn toch paradoxaal genoeg, voortdurend in de weer om elke basis te ondergraven.”

“Om vorm te kunnen geven aan de toekomst moet een deel van het verleden worden prijsgegeven. Pralahad en Hamel schetsen dit dilemma zeer treffend in De Strijd om de toekomst: ‘Iemand merkte eens op dat God de wereld schiep in zes dagen, maar dat Hij niet vast zat aan geïnstalleerde basis. Wat bedrijven ervan weerhoudt de toekomst te creëren is een geïnstalleerde basis van ideëen – de onaangevochten conventies, de kortzichtige kijk op de kansen en bedreigingen, en de nog steeds geldende precedenten die het bestaande referentiekader van het management bepalen. Om de toekomst te creëren hoeft een bedrijf zeker niet van zijn hele verleden afstand te doen.

Een kritieke vraag voor ieder bedrijf is juist: welk deel van ons verleden kunnen we gebruiken als sprinkplank naar de toekomst en welk deel van ons verleden is alleen maar overbodige ballast. Selectief vergeten is moeilijk. Voor wie het verleden opgebouwd heeft, kan de verleiding om het te bewaren groot zijn’. Het is beter te herinneren dan te vergeten”.

Bron: Stilstaan bij verandering, Jo Vincken en René Weijers

Op weg naar een lean cultuur
Meer rendement, meer engagement
Ben Leo

Bij Bol.com | Managementboek

Jaap Peters definieert vakmanschap - op zijn Rijnlands - als: "iets goed doen vanuit het intrinsieke motief om naar kwaliteit te streven, om iets moois te maken."

Het gaat bij vakmanschap om activiteiten gericht op "het maakproces, de materialen en de dingen zelf, waarin de vakman (m/v) zichzelf, zijn kennis, zijn zorg en aandacht investeert."

Peters legt het begrip meesterschap uit met een citaat van Johan Cruijf: 'Doe nooit wat ik zeg. Luister goed naar wat ik zeg. Neem je eigen beslissing'.

Bron: http://www.slideshare.net/jaappeters/110317lezing-jaap-peters

12 Rules
For Life An Antidote to Chaos
Jordan B. Peterson

Bij Bol.com | Managementboek