Courage never takes away fear; courage simply redistributes fear to get the job done.

Dan B. Allender

Het primaire proces vormt de kern van een organisatie. Het zijn de samenhangende activiteiten die resulteren in een product of dienst voor de externe klant. Vanuit het primaire proces bedient de organisatie haar klanten.

(...)

[Een] organisatie (ontleent) haar bestaansrecht aan het primaire proces. Dat wil zeggen: indien klanten de producten of diensten niet meer wensen, houdt het bedrijf op te bestaan.

Bron: Projectmanagement voor het HBO op basis van IPMA-D,  Roel Riepma, Bert Hedeman, en Teun van Aken

Always make a total effort, even when the odds are against you.

Arnold Palmer

Leverancierssturing
René Sieders, Remko van der Pols

Bij Bol.com | Managementboek

Governance en inrichting
Hans van der Linden, Remko van der Pols

Bij Bol.com | Managementboek

Vraagsturing en business informatiemanagement
Remko van der Pols

Bij Bol.com | Managementboek

Say not always what you know, but always know what you say.

Claudius

In het artikel Valkuilen bij het modelleren van bedrijfsprocessen - Toestanden vermijden met toestanden (1998) bepleiten Wil van der Aalst en Jaap Rigter dat het modelleren van processen foutieve of inefficiënte processen kan helpen voorkomen. Voorwaarde hierbij is dat binnen de procesmodellering expliciet aandacht wordt besteed aan:  (a) het modelleren van toestanden en, (b) gebruik van goede analysetechnieken. Volgens Van der Aalst en Rigter is de techniek van Petri-ntten een goed hulpmiddel.

Hieronder een aantal fragmenten uit het artikel die nog steeds relevant zijn voor het ondersteunen en analyseren van processen:

Tot voor kort werden informatiesystemen vooral gebruikt ter ondersteuning van individuele taken. Het komt echter steeds vaker voor dat een informatiesysteem het bedrijfsproces zelf moet ondersteunen. Het gaat hierbij vooral om de logistieke besturing van het proces: het informatiesysteem bepaalt welke taken er uitgevoerd moeten worden, in welke volgorde en door wie. (...) Tot voor kort waren er echter weinig generieke gereedschappen voor het ondersteunen van de logistieke besturing van bedrijfsprocessen. Hierdoor zijn er veel informatiesystemen gebouwd waarin het proces verborgen is in de code van de diverse applicaties. Indien bijvoorbeeld twee taken na elkaar uitgevoerd moeten worden, stuurt de applicatie ter ondersteuning van de ene taak een signaal naar de applicatie ter ondersteuning van de andere taak. De ene applicatie moet dus op de hoogte zijn van het bestaan van de andere. Dit is niet gewenst, omdat het niet mogelijk is het onderliggende bedrijfsproces aan te passen zonder ook de applicaties aan te passen.
Er zijn meer nadelen verbonden aan het 'verstoppen' van het bedrijfsproces in de applicaties. Zo is het niet mogelijk om op een generieke manier managementinformatie te verzamelen en het proces bij te sturen. Ook worden stukjes functionaliteit op meerdere plaatsen gerealiseerd en wordt hergebruik onvoldoende ondersteund.

Volgens Van der Aalst en Jaap Rigter zijn er een aantal gereedschappen op de markt gekomen voor het ondersteunen van bedrijfsprocessen:

Voor de administratieve organisatie zijn er workflowmanagement-systemen ontwikkeld. Een wfm-systeem is een pakket ter ondersteuning van het ontwerp, de analyse, de besturing, de registratie en de uitvoering van werkstromen. Banken, verzekeringsmaatschappijen en overheidsinstellingen zijn de organisaties waar dergelijke systemen op dit moment worden toegepast. Ook voor de meer industriële omgevingen zijn gereedschappen ontwikkeld ter ondersteuning van de logistieke besturing van bedrijfsprocessen. In deze omgevingen worden vaak systemen voor enterprise resource planning (erp) gebruikt....

Dit artikel concentreert zich op twee belangrijke eisen waaraan een procesmodelleringstechniek moet voldoen. Enerzijds moeten toestanden expliciet gemodelleerd worden. Verder zijn goede analysetechnieken essentieel.

(...)

Het belang van 'toestanden'

In een bedrijfsproces moeten er voor elke casus, zoals een bestelling of een verzekeringsclaim, taken worden uitgevoerd, bijvoorbeeld 'controleer polisgegevens'. Met behulp van een procesmodelleringstechniek is aan te geven welke taken er uitgevoerd moeten worden en in welke volgorde. We spreken in dit verband ook wel over routering. De WfMC onderkent de volgende routeringsvormen: sequentiële, parallelle, conditionele en iteratieve routering. De meeste wfm-systemen ondersteunen deze vier routeringsvormen.

(...)

Voor het modelleren van bedrijfsprocessen is het expliciet onderkennen van toestanden echter van het grootste belang. Er is een aantal goede redenen voor het expliciet modelleren van toestanden. In de eerste plaats hebben toestanden meestal een duidelijke betekenis die helder en zinvol is voor de personen die participeren in het proces. Een bestelling kan bijvoorbeeld in de toestand 'geaccepteerd' zijn; bepaalde taken mogen alleen uitgevoerd worden indien de bestelling in deze toestand is. Met name in omgevingen waar men te maken heeft met stringente regelgeving is het onderkennen van toestanden zinvol. Binnen veel overheidsinstellingen heeft men bijvoorbeeld te maken met wettelijke toestanden. Ook vanuit een logistiek standpunt is het onderkennen van toestanden van belang. De doorlooptijd van een casus is vaak vele malen groter dan de tijd die feitelijk besteed wordt aan de casus. Het afhandelen van een belastingaangifte kost bijvoorbeeld weken terwijl de feitelijke bedieningsduur misschien maar enige minuten is. Dit betekent dat een casus meestal in rusttoestand is. Het is dus merkwaardig om juist dit aspect niet expliciet te modelleren. Ook zijn bepaalde routeringsvormen niet of moeilijk te modelleren indien men abstraheert van toestanden.

(...)

Ook het modelleren van mijlpalen is niet mogelijk zonder het expliciet opnemen van toestanden in het procesmodel.

(...)

Het expliciet onderkennen van toestanden is ook van belang zodra wfm-systemen gaan samenwerken. Voor het overhevelen van een casus van het ene naar het andere systeem is het immers noodzakelijk dat de toestand op een eenduidige wijze geëxporteerd kan worden.

Het op een verantwoorde wijze invoeren en/of veranderen van processen vraagt om een grondige analyse vooraf. Volgens Van der Aalst en Rigter zijn er drie vormen van het analyseren van processen:

1. Validatie: proefondervindelijk vaststellen of het proces correct gemodelleerd is. Bij validatie worden een aantal typische cases doorlopen. Validatie wordt vooral gebruikt om vast te stellen of de werking van het proces overeenkomt met het verwachtingspatroon van de gebruikers.

2. Verificatie: volledig controleren op logische fouten. Elk bedrijfsproces moet voldoen aan een aantal basisvoorwaarden. Zo heeft elk proces waarin een casus afgehandeld wordt een begin- en eindpunt. Elke casus die start in het beginpunt moet na verloop van tijd terechtkomen in het eindpunt. Op het moment dat het eindpunt bereikt is, moet de casus volledig afgehandeld zijn. Ook mogen er geen 'dode' taken zijn, dat wil zeggen taken die nooit uitgevoerd kunnen worden. Voor verificatie is het nodig dat bewezen kan worden dat het proces deze essentiële eigenschappen bezit.

3. Prestatie-analyse: onderzoeken of er knelpunten in het procesontwerp zitten die leiden tot lange doorlooptijden of een ineffectieve inzet van capaciteit. De prestatie-analyse van een proces richt zich op een aantal prestatie-indicatoren zoals gemiddelde doorlooptijd, gemiddelde wachttijd, gemiddelde bewerkingstijd, gemiddelde bezettingsgraad, en het percentage dat binnen een bepaalde tijd kan worden afgehandeld (serviceniveau).

Valkuilen bij het modelleren van bedrijfsprocessen - Toestanden vermijden met toestanden, Wil van der Aalst & Jaap Rigter

The future is not some place we are going to but one we are creating. The paths are not to be found, but made, and the activity of making them changes both the maker and the destination.

John Schaar

In het boek Kennismaken met Lean beschrijven Jan Wijnand Hoek, Mariël Koopmans, Marc Nieuwland, Albert Trip het Lean-instrument Waardestroomanalyse:

[In de term 'waardestroomanalyse' zitten de 1e twee Lean-principes: waarde en waardestroom. Hoek, Koopmans, Nieuwland en Trip beschrijven deze principes als volgt:

De essentie van het principe waarde is dat de waarde van een product of dienst wordt bepaald door de klant. Bij het principe van de waardestroom kijk je naar de wijze waarop de activiteiten aaneengeschakeld zijn tot het proces dat de waarde voor de klant tot stand brengt. Lean focust op het elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen en het elimineren van verspillingen.

(...)

Waarde

'De klant staat centraal' vertaal je in de organisatie door van alle producten, diensten en activiteiten vast te stellen of ze voor de klant waardevol zijn. Waarde betekent dat de klant er tijd of geld voor over heeft. (...) De reden dat een organisatie bestaat is dat ze waarde levert aan klanten. Daarmee is waarde het belangrijkste ordeningsprincipe van Lean en kunnen alle activiteiten van de organisatie tegen deze meetlat worden gelegd. Er is sprake van toegevoegde waarde voor de klant als de activiteiten die nodig zijn om het product of de dienst te realiseren:

• zodanig worden uitgevoerd dat de klant bereid is ervoor te betalen;
• de dienst of het product transformeren;
• in één keer goed worden uitgevoerd.

Iets controleren of goedkeuren is geen transformatie, omdat er niet iets wezenlijks verandert. Wel transformaties zijn het omzetten van de aanvraag voor een afspraak in een gemaakte afspraak, of een aanvraag voor een vergunning in een verleende vergunning, in iets waar de klant om vraagt.

Een activiteit die geen waarde toevoegt, omdat geen klant er iets voor over heeft, mag met recht waardeloos (non value add) worden genoemd. Door zo'n activiteit te schrappen kan een organisatie haar kwaliteit verbeteren en/of kosten verlagen. Sommige stappen zijn weliswaar waardeloos in de ogen van de klant, maar toch noodzakelijk (business value add), bijvoorbeeld omdat ze wettelijk vereist zijn, of protocolair verplicht, of omdat je anders failliet zou gaan. Voorbeelden hiervan zijn talrijk, bijvoorbeeld: gescheiden afvalverwerking, dubbele medicatiecontrole, facturering.

Om als organisatie succesvol te zijn, moet je je klanten goed kennen en weten wat zij waardevol vinden, met als doel hier zo goed mogelijk aan tegemoet te komen.

(...)

Waardestroom

Je wilt inzicht hebben in de manier waarop stap voor stap waarde wordt toegevoegd in het productieproces (van een product of een dienst). De waardestroom is het startpunt voor procesverbeteringen, door waardeloze stappen zoveel mogelijk te eliminerenen verspilling te verminderen. De waardestroom is een beschrijving van het proces dat producten of diensten realiseert die waardevol zijn voor de klant. De waarde die een product of dienst vertegenwoordigt wordt gedurende het productieproces stapsgewijs toegevoegd. De waarde stroomt als het ware door je organisatie, vanaf het begin totdat een product of dienst gereed is. (...) De klant merkt niet rechtstreeks of er in een fabriek waardeloze stappen zijn gezet, maar de efficiëntie van het totale proces neemt af met iedere waardeloze stap, waardoor het product duurder is dan nodig. De waardestroom kennen is van belang uit oogpunt van kosten, maar ook uit oogpunt van kwaliteit en veiligheid.

De waardestroom wordt in kaart gebracht met de waardestroomanalyse, waarin het hele proces in beeld wordt gebracht, van begin tot eind. Daarbij is het van belang dat je metingen doet aan het proces, om meningen te veranderen in feiten.

(...)

Waarom een waardestroomanalyse?

Een waardestroomanalyse wordt gemaakt om te bepalen of, en zo ja hoeveel klantwaarde geleverd wordt. Je moet weten wat de klant wil, zodat je kunt beoordelen of de gewenste waarde ook naar de klant stroomt. Leveren we hetgeen waar de klant om vraagt? De techniek waardestroomanalyse helpt om inzichtelijk te maken of de processtappen waarde toevoegen, onvermijdelijk zijn of waardeloos. Dit kun je alleen bepalen als je weet wat de klant vraagt. De waardestroomanalyse maakt inzichtelijk welke activiteiten nodig zijn om een product of dienst aan de klant te kunnen leveren. Het streven is om het proces zo in te richten dat het een aaneenschakeling is van waardetoevoegende activiteiten.

Wat is waardestroomanalyse?

Een waardestroomanalyse (value stream map) geeft aan hoe de waarde door het proces stroomt: welke stappen creëren waarde voor de klant en welk niet. De waardestroom kan zowel de materiaalstroom als de informatiestroom bevatten. Er zijn drie verschillende waardestromen, namelijk die van de huidige situatie (current state), de ideale situatie (ideal state, voor over twee jaar, richting perfectie) en de toekomstige situatie (future state, te realiseren binnen drie tot zes maanden).

Wat is het verschil tussen een procesbeschrijving en een waardestroomanalyse? Een traditionele procesbeschrijving laat zien hoe het proces ontworpen is, een waardestroom laat zien hoe het proces werkelijk (in de dagelijkse praktijk) verloopt. Daarnaast is een procesbeschrijving meestal afdelingsgeoriënteerd. Het beschrijft de activiteiten die door een bepaalde afdeling uitgevoerd worden. De waardestroomanalyse volgt het product of de dienst van vraag tot het aan de klant geleverd wordt. Dit loopt altijd via meerdere personen door verschillende afdelingen.

Voor iedere processtap wordt in kaart gebracht:

• processtap: welke stap betreft het;
• wachttijd: hoe lang duurt het voordat de stap wordt uitgevoerd;
• bewerkingstijd: hoe lang duurt het om de processtap uit te voeren;
• percentage eerste keer goed: hoe vaak wordt de processtap in één keer goed uitgevoerd;
• herbewerkingstijd (of hersteltijd): hoe lang duurt het om te herstellen indien de stap niet in één keer goed is uitgevoerd;
• [waardeanalyse]: waardevol (value add), onvermijdelijk (business non value add) of waardeloos (non value add.

Vervolgens kan de totale doorlooptijd van het proces berekend worden:

wachttijd + bewerkingstijd = doorlooptijd

Uiteindelijk kan de procesefficiëntie uitgerekend worden met de volgende formule:

bewerkingstijd

procesefficiëntie =    --------------------

doorlooptijd

Het streven is om uiteindelijk alleen waardevolle activiteiten over te houden en de wachttijden te minimaliseren. Hierdoor zal de procesefficiëntie zo hoog mogelijk zijn.

Aanpak

1. Bepaal de klantwens.

2. Bepaal de spelers.

3. Beschrijf de processtappen.

4. Beschrijf de proceskarakteristieken.

5. Bereken de procesefficiëntie.

6. Breng de ideale situatie in kaart.

7. Beschrijf de toekomstige situatie.

Stap 1. Bepaal de klantwens

Begin met het vaststellen van het product/de dienst aan de klant. Het doel van ieder proces is om (gewenste) waarde te leveren aan de klant. Het Kano-model kan gebruikt worden bij het bepalen van de klantwaarde indien je dit niet weet. ... Je start met het bepalen van het proces waarvoor de waardestroom in kaart wordt gebracht en je bepaalt wat de eis of wens van de klant is. Als je de doorlooptijd wilt verbeteren moet je weten welke doorlooptijd de klant verwacht. Alleen dan kun je weten of je hier wel of niet voldoet.

Stap 2. Bepaal de spelers

Stel de groep samen waarmee een waardestroom in kaart gebracht kan worden. Een waardestroomanalyse is een groepsactiviteit. Het liefst is van iedere actor uit het proces een vertegenwoordiger.

Stap 3. Beschrijf de processtappen

Breng de waardestroom in kaart. Hierbij wordt het proces beschreven zoals het daadwerkelijk verloopt (en niet zoals het beschreven is in een handboek), maar wel gedacht vanuit een 'normaal' proces, zonder de herbewerkingsstromen. Een best practice is het uitwerken van een waardestroom in zogenaamde 'zwembanen'. Dit zijn horizontale banen, waarbij in iedere baan een actor uit het proces vertegenwoordigd wordt. De klant staat hierbij altijd bovenaan! Vervolgens worden de processtappen in kaart gebracht.

Stap 4. Beschrijf de proceskarakteristieken

Wanneer de verschillende processtappen in kaart zijn gebracht, kan gestart worden met het vaststellen van de verschillende tijdsduren: bewerkings-, wacht- en herbewerkingstijd. Soms is het niet duidelijk hoe lang iets duurt. In die gevallen kan het zo zijn dat gedurende een bepaalde periode gemeten moet worden wat de daadwerkelijke tijden zijn. Opmerkelijk is dat regelmatig gedacht wordt dat de bewerkingstijden omlaag moeten. Op zich is dit natuurlijk een goed streven, maar als de waardestroom in zijn totaal inzichtelijk is gemaakt, blijkt vaak dat eerst beter gewerkt kan worden aan het reduceren van wachttijden en het percentage 'eerste keer goed'.

Daarna wordt bepaald of een activiteit vanuit het oogpunt van de klant waardevol, onvermijdelijk of waardeloos is. Dit kan confronterend zijn. Medewerkers zien ineens activiteiten die zij altijd naar eer en geweten hebben uitgevoerd, als 'waardeloos' bestempeld. Belangrijk is om hier duidelijk te zijn dat het geen oordeel is over hoe zij het werk hebben uitgevoerd! Een grote valkuil bij deze stap is dat de processen in de huidige situatie dusdanig complex zijn, dat veel activiteiten op dit moment wel uitgevoerd móéten worden, omdat anders het eindproduct niet gerealiseerd kan worden.

Stap 5. Bereken de procesefficiëntie

Bereken de procesefficiëntie. Het is niet ongebruikelijk dat hier een laag percentage uitkomt. Dit komt omdat nooit op deze manier naar het proces gekeken is. Benader het vanuit de Lean-optiek: er is veel verbeterpotentieel.

Sta 6. Breng de ideale situatie in kaart

Nadat de huidige situatie in kaart is gebracht wordt de ideale situatie uitgewerkt. Dit is een fase van dromen, hoe zou je willen dat het proces eruit zou zien? Laat je niet hinderen door beperkingen. Laat dit een creatief proces zijn met als uitkomst zo weinig mogeiljk waardeloze activiteiten.

Stap 7. Beschrijf de toekomstige situatie

Tot slot wordt de toekomstige situatie uitgewerkt. Hier wordt de stap gemaakt naar de reële situatie die binnen drie tot zes maanden kan worden bereik. Het is een stap richting de ideale situatie, waaraan door continu verbeteren gestaag verder wordt gewerkt.

Bron: Kennismaken met Lean, Jan Wijnand Hoek, Mariël Koopmans, Marc Nieuwland, Albert Trip