[Pascal Dennis pleit voor] standaards die anders zijn dan de traditionele standaards: complex, abstract en onveranderlijk. Standaards moeten juist eenvoudig,e, concrete en veranderbare instrumenten - beelden van 'wat er zou moeten gebeuren'. We beseffen dat de beste manier niet bestaat. Standaards veranderen op het moment dat we betere manieren vinden om het werk te doen. Bovendien betrekken we onze teamleden en teamleiders graag bij de ontwikkeling van onze standaards - zij kennen de werkzaamheden het best.
(...)
Bij strategy deployment is het plan de standaard. Een afwijking van een verwacht resultaat in het actieplan is dus een probleem dat moet worden opgelost.
Volgens Dennis zijn er bij standaarden vijf 'capaciteitsniveaus' te onderscheiden:
-
Niveau 0: Geen standaards; elke dag is een sprong in het diepe, en we hopen er maar het beste van.
-
Niveau 1: Er zijn standaards, maar niemand houdt zich eraan; de standaards kunnen in een ringband zitten of op een boekenplan staan, in een complexe productspecificatie zijn verwerkt of zelfs bij de lopende band hangen, maar ze worden gewoon niet nageleefd.
-
Niveau 2: Er zijn standaards, en men houdt zich er vaak aan; teamleden zijn betrokken bij de ontwikkeling van standaards, maar in de praktijk worden ze niet altijd even consistent nageleefd.
-
Niveau 3: Er zijn standaards, en men houdt zich eraan; als er een afwijking is, hanteert iedereen een gemeenschappelijke en gestandaardiseerde methode voor probleemoplossing.
-
Niveau 4: Evolutionair leren en beheersing van een groot aantal instrumenten, technieken en filosofieën die ontwikkeld zijn dankzij jaren van oefening en reflectie. Zulle beheersing bevordert de creatieve toestand die sommigen 'onbewuste competentie' noemen.
Bron: Getting the right things done - een praktische handleiding voor planning en uitvoering, Pascal Dennis
Excellence is not an accomplishment. It is a spirit, a never-ending process.
Lawrence M. Miller
Bedrijfskundig management
primair proces, strategie en organisatie
A.C.J. de Leeuw
Bij Bol.com
The first step towards getting somewhere is to decide that you are not going to stay where you are.
J.P. Morgan
Management: het besturingsproces van transformatieprocessen
Management, opgevat als proces van organiseren en leidinggeven, dient de transformatieprocessen die nodig zijn om de gekozen doelstellingen te realiseren, zo goed mogelijk te laten verlopen. Het managementproces is een besturingsproces; voor de transformatieprocessen heeft het een dienende en sturende functie. In dit proces staat het nemen van beslissingen centraal. Deze hebben betrekking op de strategie, de structuur en de operationele uitvoering.
In transformatieprocessen die door het managementproces worden bestuurd, vindt de daadwerkelijke omvorming van hulpbronnen en toevoeging van waarde plaats. In deze processen worden de goederen en diensten voortgebracht die aan afnemers ter beschikking worden gesteld.
Anders geformuleerd: in transformatieprocessen worden auto’s gemaakt, zieken verpleegd en studenten opgeleid. Vanuit het managementproces wordt bepaald welke producten worden geleverd of welke diensten worden verleend, hoeveel en op welke termijn zal worden geleverd, hoe, door wie, wanneer en welke handelingen worden verricht.
Transformatieprocessen worden ontworpen en gestructureerd, gestuurd en bijgestuurd door het managementproces. Het managementproces is gericht op de drie kernproblemen en omvat dus de drie beslissingsgebieden waarop een manager verantwoordelijkheid draagt, namelijk strategie, structuur en operationele uitvoering.
In het managementproces wordt informatie omgezet in beslissingen of actie. Uit transformatieprocessen en rechtstreeks uit de omgeving komt informatie op het management af. Problemen komen dus niet alleen voort uit de
bedrijfsinterne omgeving, maar ook uit de externe, maatschappelijke omgeving.
Management en organisatie: een procesbenadering
Elke organisatie heeft een bepaalde structuur waarbinnen zich verschillende processen afspelen. De structuur van een organisatie staat niet a priori vast. De wijze van structurering is afhankelijk van de voortgang die de verschillende processen dienen te krijgen. Omgekeerd is het verloop van processen afhankelijk van reeds bestaande structuren, maar ook van eisen en wetmatigheden van economische, technologische en sociale aard. De voortgang van die processen dient echter voorop te staan. Overigens dienen we processen en structuren steeds te bezien in hun onderlinge samenhang.
In de systeembenadering gaat men uit van gehelen, die steeds in wisselwerking staan met hun omgeving. Dit gegeven ligt ten grondslag aan twee onderling samenhangende uitgangspunten: de totaliteitsgedachte en de
interrelatiegedachte.
Totaliteitsgedachte en interrelatiegedachte
De totaliteitsgedachte houdt in dat elk deel steeds tegen de achtergrond van het geheel gezien moet worden en de interrelatiegedachte dat het deel ook in zijn relatie tot overige delen dient te worden bezien.
Als we een bepaalde organisatie beschouwen als een systeem (een geheel), dan vormt een afdeling een deel van dit geheel dat in wisselwerking staat met overige delen (afdelingen). Vandaar dat bij het invoeren van veranderingen in één bepaalde afdeling de gevolgen voor de overige afdelingen en voor de organisatie als geheel dienen te worden doordacht. Eventueel dienen relaties met andere afdelingen te worden herzien of dienen er ook in andere afdelingen veranderingen te worden ingevoerd.
Ook processen en structuren dienen tegen de achtergrond van het geheel te worden bezien.
Processen sluiten de voortgaande functie van een organisatie in. Met andere woorden: als de processen stil vallen, dan functioneert ook de organisatie niet langer. Daarom is het zo belangrijk aandacht te schenken aan inrichting, functionering en beheersing van de processen. De organisatiestructuur dient de voortgang van de processen te bevorderen.
Als bepaalde structuurelementen (zoals taak- en afdelingsvorming of coördinatievoorziening) de voortgang van een proces belemmeren, dient de gerichtheid op het gewenste verloop van dat proces in het totale verband te worden verduidelijkt en de voortgang ervan extra aandacht te krijgen.
(...)
Procesbeheersing: het hoofdproces en ondersteunende processen
In elke organisatie kan een onderscheid worden gemaakt tussen hoofd-proces, ook wel het primaire proces genoemd, en ondersteunende processen. Aan het hoofdproces ontleent de organisatie haar bestaansrecht; daar leeft
ze van, omdat in dit proces waardetoevoeging plaatsvindt. Voor industriële bedrijven is het hoofdproces het productieproces, voor een financiële instel-
ling is dit de financiële-middelenstroom en voor een onderwijsinstelling het onderwijsleerproces. Alle overige bedrijfsprocessen hebben ten opzichte
van het hoofdproces een ondersteunende functie.
Om processen te kunnen beheersen, dient tijdens en na de uitvoering te worden gecontroleerd of alles volgens plan verloopt. Bij afwijkingen moet er worden bijgestuurd. Bijsturen kan op verschillende manier gebeuren. Men kan tijdens de uitvoering corrigerende maatregelen nemen of na afloop daarvan. Ook kan men tijdens de uitvoering of achteraf de gestelde normen aanpassen.
Het beheersingsproces kan worden weergegeven in een zogenoemde regelkring. Zo’n regelkring (ook wel cybernetisch proces genoemd) bestaat uit de volgende activiteiten:
• het stellen van uitvoeringsnormen
• het geven van een opdracht of signaal tot uitvoering
• het zenden van informatie naar een stuurorgaan: de manager, de besturende instantie, de leidinggevende of de uitvoerende functionaris is dus steeds geïnformeerd over de feitelijke situatie
• het toetsen van de ontvangen informatie aan de gestelde normen
• het nemen van actie tot bijsturing: indien de feitelijke toestand afwijkt van de gestelde uitvoeringsnorm, treedt de ‘reactor’ in actie en stuurt bij.
De informatie over de geconstateerde afwijking van een norm en de daaropvolgende correctie noemt men ook wel terugkoppeling of feedback.
Management en organisatie in relatie tot de administratieve organisatie
Om de verschillende bedrijfsprocessen goed te kunnen besturen is het noodzakelijk dat men beschikt over adequate bestuurlijke informatiesystemen. Informatiesystemen hebben voor een bedrijf een vergelijkbare functie als het zenuwstelsel voor het menselijk lichaam. Alle delen worden erdoor verbonden tot een geïntegreerd geheel, zodat er bij elke handeling die wordt verricht sprake is van een perfecte onderlinge afstemming.
Goede besluitvorming, het op elkaar afstemmen van beslissingen en het beheersen van bedrijfsprocessen, is slechts mogelijk op voorwaarde dat er tijdig betrouwbare informatie ter beschikking staat, die wordt gepresenteerd in een overzichtelijke vorm. Hiervoor zorgt de administratieve organisatie.
(...)
De administratieve organisatie dient goed aan te sluiten bij de structuur van de organisatie, zodat uit de bedrijfsprocessen gegevens ter beschikking komen, waarmee permanente besturing – dat wil zeggen controle én bijsturing – van die processen mogelijk is. Op plaatsen waar een beslissing moet worden genomen dient steeds tijdig en regelmatig, gerichte informatie in een overzichtelijke vorm beschikbaar te zijn of dient deze op elk willekeurig moment te kunnen worden opgeroepen.
Bron: Management & Organisatie - Theorie en toepassing, Doede Keuning, Jan Eppink
A system is not the sum of the behavior of its parts, it’s the product of their interactions.
Russell Ackoff
