Cees Sprenger & Steven ten Have beschrijven in hun artikel Kennismanagement als motor van de lerende organisatie vier vormen van kennis en vier soorten leercompetenties:

Kennis is een cruciale factor in lerende organisaties. ... Maar kennis is niet synoniem met lerend vermogen. Dat kennis aanwezig is en verder ontwikkeld en toegepast wordt, is nog geen garantie voro het feit dat een organisatie in staat is om te leren.

Als de kennisstroom binnen een organisatie goed functioneert, is de kans groot dat de organisatie leert. Onderdelen van deze kennisstroom zijn: absorptievermogen (opname van kennis), diffusiecapaciteit (verspreiden van kennis), generatievermogen (ontwikkelen van kennis) en exploitatievermogen (benutten van kennis).

Een organisatie heeft lerend vermogen als deze onderdelen van de kennisstroom goed functioneren. We noemen deze vier kwaliteiten van een organisatie daarom leercompetenties.

Lerende organisaties

Een lerende organisatie kan omschreven worden als een organisatie die het leren van haar leden faciliteert en zichzelf continu transformeert. ... Kenmerkend voor een lerende organisatie is ... dat deze het vermogen ontwikkeld heeft om zich steeds aan te passen aan de omgeving en zo ook bij veranderingen te overleven: flexibel en dynamisch zijn. Dit 'lerend vermogen' is de voornaamste kracht van zo'n organisatie. ... Het gaat erom dat de organisatie de competentie ontwikkelt om steeds goed te blijven functioneren.

(...)

Kennis als cruciale factor in het lerend vermogen

... Onder kennis verstaan wij informatie die een betekenis heeft gekregen in de context van de organisatie. Informatie wordt kennis doordat de gebruiker informatie een plek kan geven in zijn referentiekader en die in verband kan brengen met zijn handelen.

(...)

Er zijn verschillende soorten kennis te onderscheiden. Wij hanteren de volgende vierdeling: (1) Subjectkennis, (2) Methodekennis, (3) Sociale kennis en (4) Handelingskennis

(1) Subjectkennis
Kennis die direct verbonden is aan een subject. Deze kennis vormt in feite de basis voor iedere kenniswerker om zijn vak uit te oefenen. Voor de software-ingenieur is dat de kennis van zijn programmatuur, voor een arts kennis van geneeswijze en voor accountant kennis van financiële doorlichting en rapportage. Deze kennis raakt erg snel verouderd. ... Deze kennis is sterk specialistisch en daarmee niet toepasbaar in andere vakgebieden. Zonder deze kennis kan een kenniswerker niet functioneren.

(2) Methodekennis
Kennis die nodig is om subjectkennis te kunnen gebruiken om iets te produceren. Een goed voorbeeld daarvan is projectmanagement. Kennis van projectmanagement staat los van de kennis van het subject. Het is een set methoden om te kunnen plannen, organiseren en beheersen, waardoor subjectkennis operationeel wordt.
Een ander voorbeeld van methodekennis is kennis van ontwerp-processen. Om bijvoorbeeld software te kunnen ontwikkelen, moeten ontwerpers en programmaeurs steeds weer bepaalde stappen doorlopen. Deze stappen komen steeds weer terug. ... Ook methoden voor het oplossen van problemen, die misschien in uitwerking hier en daar wat verschillen, maar in de aard hetzelfde zijn, zijn belangrijke instrumenten voor kenniswerkers. Het zijn instrumenten en methoden die de professional helpen de subjectkennis te benutten. Bovendien kunnen deze methoden helpen snel nieuwe subjectkennis te verwerven: leren te leren.

Deze vormen van kennis zijn een langer leven beschoren dan subjectkennis en zijn ook breder toepasbaar.

(3) Sociale kennis
Kennis die aan de basis staat van de benodigde vaardigheden. Specialisten moeten vaak in een team werken om eigen kennis te combineren met kennis uit andere vakgebieden. In het team moeten ideëen uitgewisseld worden, moeten teamleden onderhandelen en samen beslissingen nemen. Dat vraagt om inzicht in communicatieve processen.

Sociale kennis is ook nodig om elkaar in het dagelijkse werk te ondersteunen en te coachen. Zeker nu er vaak zoveel kennis nodig is dat een individu niet al die kennis kan bezitten, is sociale kennis nodig als 'voertuig' om in de organisatie toegang te krijgen tot benodigde kennis die anderen bezitten. Het is niet alleen een kwestie van ophalen van kennis. De leverancier van kennis wil daar ook graag wat voor terug hebben. Het goed opereren in het informele netwerk van een organisatie vraagt: sociale kennis.

(...)

(4) Handelingskennis
Kennis die nodig is om de aanwezige kennis te kunnen omzetten in daden. Het is een andere vorm van kennis dan de hiervoor genoemde vormen van kennis. Handelingskennis is kennis die pas zichtbaar wordt als iemand handelt. Dan blijkt als het ware of de theorie ook in de praktijk kan worden gebracht.

Handelingskennis is dan ook alleen door ervaring en oefening aan te leren. Een voorbeeld van handelingskennis is weten hoe je een schriftelijke rapportagemaakt of hoe je een slechtnieuwsgesprek voert. Dooreen goed rapport te lezen, weet je nog niet hoe je zelf een goed rapport moet schrijven. Je moet het zelf oeÍenen om te ervaren wat de beste handelingsvolgorde is om het rapport te maken. Dat geldt ook voor een gesprek. Je kan een goed gesprek niet direct nabootsen, vooral omdat de gesprekspartner steeds anders reageert en je voor onverwachte moeilijkheden plaatst.

Handelingskennis bouwt zich als het ware door de jaren heen op. Iedere situatie die je aantreft, geeft weer wat nieuwe informatie over hoe je effectief kan optreden. Handelingskennis leert je om te gaan met kennis, methoden en sociale omgeving.

De vier genoemde kennisvormen kunnen verbonden worden met het begrip competentie. Met bijvoorbeeld het begrip handelingscompetentie wordt dan gewezen op de vaardigheid handelingskennis toe te passen.

Een lerende organisatie is volgens ons een organisatie die in staat is de (kern)competenties verder te ontwikkelen en vernieuwen.

(...)

Kennisstroom

De kennishuishouding van een organisatie vatten wij op als een proces. Het startpunt van dat proces ligt bii de instroom van kennis in de organisatie, het proces eindigt bij de 'uitstroom' van de kennis, bijvoorbeeld doordat de kennis is toegepast in een product of productiemethode.

(..)

Absorptie

De kennisstroom start over het algemeen met het opnemen van kennis van buiten de organisatie: absorptie. Deze kennis kan uit allerlei bronnen afkomstig ziin. De belangrijkste bronnen zijn: concurrenten, professionele of wetenschappelijke kringen, toeleveranciers, opleiding en training en eventueel controlerende insteilingen. De absorptie van kennis kan op allerlei plaatsen in de organisatie, door allerlei mensen vorm-gegeven worden. Sommige functionarissen kunnen expliciet belast zijn met absorptie, zoals documentalisten of researchers. Voor anderen is het op de hoogte ziin en blijven van relevante kennisontwikkelingen inherent aan het feit dat ze professional zijn. Het is voor managers van belang zicht te hebben op de wiize waarop de verschillende kennisbronnen in het algemeen geraadpleegd worden en de wiije waarop bepaalde strategische speerpunten ten aanzien van absorptie gerealiseerd worden.

Diffusie

Een volgende fase in de kennisstroom moet zijn dat de aanwezige kennis op de juiste wijze verspreid wordt binnen de organisatie: diffusie. Kennis moet immers niet op één plaats blijven liggen, zoals bij de documentatie of onderzoeksafdeling. De kennis moet verspreid worden naar de plaatsen waar er iets mee gedaan moet worden. De kennis die een monteur opdoet bij een klant over het disfunctioneren van een product, moet niet bij hem blijven, maar terechtkomen op de ontwerpafdeling en de klantenservice. Het transport van kennis vindt plaats via diverse kanalen. De voornaamste kanalen zijn: communicatie tussen medewerkers onderling, communicatie tussen chefs en ondergeschikten, communicatie tussen afdelingen, informatiesystemen en massacommunicatie. Medewerkers van een organisatie verwachten veelal dat 'echte' informatie via reguliere kanalen, zoals vergaderingen,nota's en memo's, bij hen terecht moet komen. In iedere organisatie blijkt echter steeds weer dat 'het informele circuit' een belangrijke informatiebron is. Daarmee verschilt een organisatie overigens niet veel van andere sociale gemeenschappen. Diffusie is meer dan simpelweg de formele communicatiekanalen goed benutten. Initiatiefrijke brengers en ontvangers zijn minstens even belangrijk. Het is voor een organisatiezeer belangrijk dat medewerkers zich bewust zijn van het feit dat ze bepaalde kennis hebben opgedaan en nadenken over de vraag wie die kennis ook wel eens nodig zou kunnen hebben. Omgekeerd is het ook van belang dat 'ontvangers' zelf ondernemend zijn in het zoeken naar mogelijke aanwezige kennis bij collega's.

Generatie

Het derde onderdeel van de kennisstroom is het voornaamste: generatie. Zoals eerder naar voren kwam,heeft leren vooral te maken met het oplossen van kleine en grote problemen. Vrakking geeft aan dat generatie van nieuwe kennis binnen een organisatie in feite de kern vormt van het innoverend vermogen van een onderneming. Het genereren van nieuwe kennis binnen een organisatie wordt door een aantal factoren beïnvloed. Belangrijk is dat medewerkers zicht hebben op de doelstellingen van het bedrijf als geheel. Alleen als dat het geval is, kunnen zij oplossingen bedenken die aansluiten bij de eisen die het bedrijf stelt. Veelproblemen zijn alleen oplosbaar wanneer men over de grenzen van de eigen discipline heen kijkt. Daarom is inzicht in aangrenzende vakdisciplines ook één van de factoren die het genereren van nieuwe kennis in positieve zin beïnvloedt. Maar ook individueel probleemoplossend vermogen/initiatief, ondernemerschap en samenwerkingsvaardigheden zijn eisen die gesteld moeten worden.Het genererend vermogen kan op verschillende niveaus vorm krijgen. Het 'laagste' niveau is het oplossen van standaardproblemen met behulp van bestaande routines. Deze routines moeten dan natuurlijk wel  vastgelegd zijn en beschikbaar zijn voor gebruik.

Het tweede niveau van generatie is dat oplossingen ontwikkeld worden voor gerezen problemen door bestaande werkwijzen en procedures aan te passen of te verbeteren. Het 'hoogste' niveau van generatie is het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen of procedures voor uitdagingen waar de organisatie tot op dat moment nog geen antwoord op had gevonden.

Exploitatie

Het vierde onderdeel van de kennisstroom is: exploitatie. Men ontwikkelt kennis niet alleen 'om de kennis', maar om die ten dienste van de organisatie toe te passen. Kennis moet de organisatie verder helpen.Dat betekent dat kennis geëxploiteerd moet worden.In directe zin kan dat bijvoorbeeld doordat geld verkregen wordt voor kennis in de vorm van patenten. In meer indirecte zin kan dat doordat kennis een toepassing vindt in de productiemethode van een organisatie.Dat kan leiden tot een hogere kwaliteit of een efficiëntere productiewijze. In beide gevallen is de mate van exploitatie te concretiseren door middel van indicatoren als tijd, geld of klanttevredenheid.Belangrijke aspecten van exploitatie zijn: product-ontwikkeling door nieuwe kennis te benutten in bestaande of nieuwe producten; combineren van verschillende disciplines en gebruikerseisen zodat er volwaardigere en beter toepasbare producten ontstaan;promotie van kennis middels voorlichting en bijvoorbeeld congressen.In zekere zin kan exploitatie van kennis gezien worden als een graadmeter voor het succes van de kennisontwikkeling. Alle processen, dus ook de kennisstroom,moeten immers leiden tot een bepaald resultaat. Bij kennis is dat resultaat de mate waarin kennis nuttig gemaakt kan worden.

(...)

Door het lerend vermogen te koppelen aan de vier onderdelen van de kennisstroom, kunnen we het begrip lerend vermogen verder concretiseren. Als een organisatie lerend vermogen heeft, is de organisatie in staat de kennisontwikkeling in de verschillende onderdelen van de kennisstroom verder uit te bouwen. Zo ontstaan vier aspecten van het lerend vermogen/die we de leercompetenties van een organisatie noemen. Deze leercompetenties benoemen we als volgt:

• Absorptievermogen - het vermogen om nieuwe kennis in de organisatie op te nemen.
• Diffusiecapaciteit - de capaciteit om aanwezige kennis onder de leden van de organisatie te verspreiden.
• Generatievermogen - het vermogen om nieuwe kennis binnen de organisatie te ontwikkelen.
• Exploitatiegraad - de mate waarin een organisatie instaat is om aanwezige kennis toe te passen.

Bron Kennismanagement als motor van de lerende organisatie, Cees Sprenger & Steven ten Have

Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma schrijven in hun boek Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties het volgende over de Kaizen:

De kern

Kaizen betekent letterlijk 'verandering (kai) om goed te worden (zen)'. Kernelementen van kaizen zijn: kwaliteit, inspanning, bereidheid om te veranderen en communicatie. Het Gemba-huis als de basis van kaizen heeft vijf fundamentele elementen:

1. Teamwerk.

2. Persoonlijke discipline.

3. Verbeterde moraal.

4. Kwaliteitscirkels.

5. Suggesties voor verbetering.

Op basis van dit fundament concentreert kaizen zich op de eliminatie van muda (verspilling en inefficiënties), het 5S-raamwerk voor orde, netheid (Good housekeeping) en standaardisatie.

Bruikbaarheid

Kaizen is te gebruiken voor de oplossing van verschillende soorten problemen: procesinefficiënties, kwaliteitsproblemen, grote voorraden en leverings- en doorlooptijdproblemen. Het moedigt werknemers aan om met suggesties voor kleine en grote verbeteringen te komen tijdens wekelijkse bijeenkomsten (kaizengebeurtenissen). Verder stelt het voor om eerst muda (verspilling en inefficiënties) te elimineren.

1. Defecte producten.

2. Overproductie.

3. Transport.

4. Wachten.

5. Overtollige voorraad.

6. Beweging.

7. Extra verwerking.

De laatste bouwsteen van het Gemba-huis is standaardisatie. Standaardisatie van praktijken en institutionalisering van de vijf S'en zal het gemakkelijker voor iedereen in de organisatie maken om voortdurend te verbeteren, ook voor nieuwkomers. Het topmanagement speelt een belangrijke rol in de bewaking en het handelen bij de wijdverspreide implemetatie en coördinatie van kaizen, de 5S-methode en de standaardisatie van werk.

(...)

Uitvoering

De volgende stappen dienen genomen te worden bij kaizengebeurtenissen:

• definieer het probleem en doel van de gebeurtenis;
• analyseer de feiten;
• bedenk mogelijke oplossingen;
• plan de oplossing in;
• voer de oplossing uit;
• controleer de oplossin en stel die veilig.

Bron: Het Groot Managementmodellenboek - 70 essentiële modellen: inhoud, toepassing, analyse en referenties, Marcel van Assen, Gerben van den Berg en Paul Pietersma

Volgens Harvard-professor Dick Nolan verloopt de groei van IT bij grote organisaties via vijf verschillende fasen:

1. 'Wij introduceren IT aan de business'.

2. 'Wij instrueren de business'.

3. 'Wij ondersteunen de business'.

4. 'Wij versterken de business'.

5. 'Wij innoveren de business'.

Ben Tiggelaar beschrijft het belang van  Amy Edmondson's concept van de psychologische veiligheid en legt vervolgens uit hoe je als leidinggevende het klimaat 180 graden kunt veranderen door 2 simpele stappen:

(1) Mensen evenredig aan bod laten komen (incl. stimuleren + vragen stellen)

(2) Volstrekt serieus nemen wat mensen naar voren brengen.

Eric Mooijman, Jan Rijken en Nick van Dam beschrijven in het Handboek leren & ontwikkelen in organisaties dat je alleen kunt leren buiten je comfortzone en wat hierbij de relatie is met stress:

Diverse onderzoekers hebben betoogd dat er alleen wordt geleerd als mensen buiten hun comfortzone treden. Er wordt geleerd als mensen zichzelf stretchen, dus in metaforische zin uitrekken of verruimen.

Het begrip comfortzone wordt wel gedefinieerd als ‘de gedragsmatige ruimte waar de activiteiten en gedragingen binnen een routine en patroon vallen die stress en risico’s verminderen, wat mentale zekerheid en in de regel bestendige prestaties
oplevert’.

Mensen die in hun comfortzone blijven, houden zichzelf tegen in plaats van dat zij zichzelf uitdagen om nieuwe dingen te proberen en te groeien. Taken buiten de comfortzone dwingen mensen in hun leerzone, waar ze nieuwe kennis verwerven en nieuwe vaardigheden ontwikkelen en oefenen. Na een tijdje ontwikkelen mensen een nieuw niveau van vakkundigheid, en wordt hun leerzone onderdeel van hun comfortzone.
In dat stadium kunnen zij doorgaan met het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden door weer een nieuwe leerzone binnen te gaan.

Mensen worden blootgesteld aan risico’s en aan meer stress als ze taken uitvoeren in hun leerzone. Onderzoek naar comfortzones van de Harvard-psychologen Yerkes & Dodson wijst op een sterke relatie tussen de toename van stress en verbetering van prestaties (de wet van Yerkes-Dodson). Door de uitvoering van nieuwe taken neemt aanvankelijk de (goede) stress toe, wat leidt tot betere prestaties. Maar een toename van stress voorbij een zeker punt kan angst veroorzaken (slechte stress) en heeft een negatieve invloed op de prestaties.

Het onderzoek van Yerkes & Dodson laat zien dat prestaties toenemen bij een gemiddeld stressniveau, maar dat ze lijden onder te veel stress. Daarom is het belangrijk dat je je comfortzone uitbreidt met de juiste nieuwe taken en in het juiste tempo – zaken die individueel verschillen.

Er zijn ook mogelijkheden om medewerkers te stretchen on the job, maar of dat lukt hangt af van het soort werk dan je aan hen toewijst. Bij beslissingen daarover kun je op de volgende criteria afgaan:
- Tot op welke hoogte liggen de nieuwe taken buiten iemands comfortzone?
- Tot op welke hoogte zijn de nieuwe taken relevant voor iemands ontwikkeling met het oog op een (mogelijke) toekomstige functie?

Bron: Handboek leren & ontwikkelen in organisaties, Eric Mooijman, Jan Rijken & Nick van Dam

In een interview met Mark Tigchelaar naar aanleiding van zijn boek Focus AAN/UIT spreekt hij de volgende wijze woorden over je aandacht erbij houden en het gedaan krijgen van dingen in afleidende tijden:

We leven in een kenniseconomie, maar ons brein wordt constant aangevallen door allerlei afleidingen. De winnaars van het komende decennium zijn de mensen die hun aandacht goed managen.

(...)

Tigchelaar en ... Oscar de Bos ontdekten vier belangrijke concentratielekken bij de meer dan 50.000 mensen die ze door de jaren heen hebben getraind. Als je weet wat die lekken zijn, en hoe je ze moet dichten, krijg je volgens hen zelfs op de meest chaotische dagen je werk gedaan.

(...)

De eerste drie lekken zijn allemaal dingen die je zelf doet, of niet doet, die schadelijk zijn voor  je focus. Het mooie daarvan is dat je zelf ook veel meer controle hebt over het verbeteren van je concentratie dan je misschien denkt.

Ons brein is niet ontworpen om zich op één ding te focussen, zeggen jullie.

Inderdaad, onze hersenen staan voortdurend open voor allerlei prikkels. Wijn mensen zijn één grote wandelende antenne. Dat was heel handig in de oertijd, want zo hoorden we tijdens het pellen van onze nootjes het geritsel van een naderend roofdier. Maar tijdens ons werk, of als we proberen te lezen of studeren, kan dat overactieve brein ons flink in de weg zitten. Het gaat dan automatisch op zoek naar extra prikkels.

Hoe los je dat eerste concentratielek op?

Door de extra capaciteit van je brein in beslag te laten nemen door een simpele tweede taak. Muziek luisteren is een handig trucje. ... Maar let wel op: de muziek mag geen bewuste aandacht vragen. Je moet de nummers al kennen en altijd in dezelfde volgorde draaien. De radio is daarom killing voor je concentratie.

Andere oplossingen om dit concentratielek te dichten zijn een wandelingetje maken als je samen een goed gesprek wilt hebben. Of de was opvouwen terwijl je aan het bellen bent.

Maar dat klinkt als multitasken. Daarvan is toch bewezen dat het niet werkt?

„Er is niks mis met multitasken, zolang de extra taak maar geen bewuste aandacht vraagt. Dan versterkt het juist je concentratie op je eigenlijke taak. Wat niet werkt is switchtasken: het constant heen en weer springen met je aandacht. Dat gebeurt als je twee of meer dingen doet die elk aandacht vragen. Bijvoorbeeld als je tijdens het bellen ook een e-mail probeert te schrijven.”

Als Mark Tigchelaar één tip mag meegeven, dan is het dit: stop met switchtasken. Of, zoals hij het ook wel zegt: als je wisselt, ben je af. Want elke keer als je van aandacht switcht, blijft een deel van je brein nog bezig met het voorgaande. Aandachtsresidu heet dit binnen de neuropsychologie.

Waar het eerste concentratielek in het model van Focus AAN/UIT wordt veroorzaakt door een tekort aan prikkels, komt dit tweede lek door een overschot aan prikkels in het brein. Het gevolg is een constante stroom aandachtsresidu.

„Aandachtsresidu maakt ons letterlijk dom”, aldus Tigchelaar. „Na elke wisseling daalt je IQ tijdelijk en kost het meer moeite om je weer op de huidige taak te richten.” Dit probleem is groter dan ooit, zegt hij: „Uit onderzoek blijkt dat de hoeveelheid prikkels die wij dagelijks verwerken is vervijfvoudigd sinds de jaren tachtig. Niet gek dat we moeite hebben om ons te concentreren.”

Je zei net dat onze hersenen zoveel overcapaciteit hebben. Dan kunnen ze toch wel een beetje aandachtsresidu aan?

„Dat kunnen ze ook, maar het heeft wel gevolgen voor je denkkracht. Zelfs een korte blik op onze e-mail of telefoon kaapt tijdelijk zo’n tien punten van onze intelligentie. En het kost ons brein minimaal een minuut om de focus weer helemaal bij de oorspronkelijke taak te krijgen. Kortom, als we zestig mailtjes per dag binnenkrijgen en die elke keer direct lezen, werken we een uur per dag op het denkniveau van een elfjarige. Aan jou de vraag of je dat wilt.”

Maar e-mail hoort ook gewoon bij ons werk. Dat kun je toch niet negeren?

„Dat hoeft ook niet. Wat je moet doen, is slim nadenken hoe je het wisselgedrag kunt minimaliseren. Vooral als je met iets bezig bent dat even je maximale intelligentie vraagt. Zet op die momenten je mail uit en laat mensen via een out-of- office-reply weten op welke tijdstippen je wél gaat antwoorden. En hoe ze jou in de tussentijd kunnen bereiken als het écht urgent is.”


(...)

Ook al werk ik aan één ding, dan nog springt mijn hoofd constant naar dingen die ik nog moet doen.

„Klopt, daar zie je weer dat we vaak zelf onze grootste stoorzender zijn. Mij helpt het bekende Getting Things Done-systeem van David Allen. Álles wat ik moet onthouden haal ik uit mijn hoofd en zet ik in een digitaal systeem. Anders blijft je brein je op de gekste momenten herinneren aan openstaande taakjes, zoals ‘niet vergeten om pastasaus te kopen’. En dat creëert net zo goed aandachtsresidu.”

De ‘focus’ van Mark Tigchelaar zelf ligt momenteel op het dichten van het derde concentratielek: te weinig ontspanning. Met een groeiend trainingsbedrijf, een jong gezin en lezingen rond zijn boeken heeft hij naar eigen zeggen vaak de neiging om „door, door, door te gaan”.

Maar om goed te kunnen concentreren, moeten we onze aandacht ook regelmatig even helemaal loslaten. (...) Pas als je regelmatig je focus even ‘uit’ zet, kan je focus later weer ‘aan’. Doe je dat niet, dan raakt je brandstof op en is je brein niet meer goed in staat om onderscheid te maken tussen relevante en irrelevante prikkels. Zelfs een zoemende vlieg krijgt dan alle aandacht.”

(...)

Want zodra je de eerste drie concentratielekken zo goed mogelijk weet te dichten, zul je zien dat je veel beter in staat bent om te dealen met het vierde lek: een overschot aan externe prikkels.”

(...)

Dat vierde lek is nogal belangrijk als je in een kantoortuin werkt, zoals half Nederland.

„Het is inmiddels onomstotelijk vastgesteld dat de kantoortuin funest is voor je concentratie, je creativiteit en paradoxaal genoeg ook voor de onderlinge communicatie. Het leek lekker goedkoop, maar de kosten die je bespaart op kantoorruimte verlies je in veelvoud doordat je werknemers niet goed kunnen presteren.

Bron: We maken onszelf letterlijk dom door telkens onze aandacht te verplaatsen, interview met Mark Tigchelaar (Ypkje Vriesinga); in: NRC 25-06-2019

If a process of ongoing improvement is to be effective, we must first of all find — What to Change.

Elilyahu M. Goldratt

Handboek leren & ontwkikkelen in organisaties
Eric Mooijman, Jan Rijken & Nick van Dam

Bij Bol.com | Managementboek

Marcel van Assen beschrijft in zijn boek Het managementwetboek de wet van Little:

De wet van Little

Het gemiddeld aantal klanten in een stationair voortbrengingssysteem is gelijk aan hun gemiddelde aankomstintensiteit, vermenigvuldigd met de gemiddelde verblijfstijd van een klant in dat systeem.

De wet van Little is een wiskundige wetmatigheid gepubliceerd in 1961 door John Dutton Conant Little die de relatie aangeeft tussen drie belangrijke variabelen in een willekeurig voortbrengingssysteem:

(1) Het gemiddelde aantal klanten in dat systeem;

(2) De gemiddelde aankomstsnelheid van de klanten;

(3) De gemiddelde verblijfstijd van de klanten in dat systeem.

In stationaire toestand geldt dat de gemiddelde doorstroomsnelheid van de klanten (producten) in een voortbrengingssysteem gelijk is aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk (aantal producten in dat systeem), gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd van een klant (product) in dat systeem.

De wiskundige formulering van de wet van Little is een opmerkelijke vondst (met enorme gevolgen voor operationeel management), omdat het impliceert dat het gedrag van een stabiel voortbrengingssysteem (een systeem in stationaire toestand) volledig onafhankelijk is van de kansverdelingen van het aankomstproces van klanten. Dit betekent dat het niet uitmaakt via welke plannigsmethode klanten aankomen of via welke methode ze worden bediend.

De wet van Little geldt niet alleen voor elk stationair voortbrengingssysteem, bijvoorbeeld een magazijn, maar ook voor alle subsystemen, bijvoorbeeld een heftruck in het magazijn. In stationaire toestand is de aankomstsnelheid gelijk aan de vertrekselheid en gelijk aan de doorstroomsnelheid (throughput rate, ofwel de output per tijdseenheid). De gemiddelde doorstroomsnelheid van een product of dienst is dan gelijk aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk (het aantal producten of de klanten in een systeem), gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd in dat systeem. Het gevolg is dat dezelfde gemiddelde doorloopsnelheid (output per tijdseenheid) bereikt kan worden bij hoge voorraad onderhanden werk en lange doorlooptijd, maar ook bij een veel lagere voorraad onderhanden werk en korte doorlooptijd.

Deze managementwet zegt dus dat het verstand is de voorraad onderhanden werk goed te beheersen en zo laat mogelijk te houden, zodat het werk blijft stromen en er een zekere output per tijdseenheid gehaald wordt.

Managers moeten de volgende stap nemen om met deze managementwet om te gaan:

Zorg ervoor dat er een grens is voor de maximale hoeveelheid voorraad onderhanden werk in een voortbrengingssysteem, zodanig dat het werk blijft stromen; dit heet dan een werklastbeheersingssysteem. Ook in dit geval kunt u dat doen door:

• Het werk beter te verdelen over de verschillende resources en over verschillende tijdsperiodes;
• Het aanbod van werk te reguleren, zoals een stoplicht het verkeersaanbod bij de toerit van een snelweg reguleert;
• Al in de offertefase en fase van orderacceptatie de juiste, werklastafhankelijke levertijden af te spreken met de klanten.

Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen