Arend Ardon beschrijft in zijn boek Ontketen vernieuwing! - blokkades wegnemen en beweging creëren 'management misvattingen' over veranderen:
Zeven inconsistenties waarmee we vernieuwing aan ketens leggen:
- We willen vernieuwen via oude structuren.
- We willen nieuwe kansen ontdekken op platgetreden paden.
- We willen verantwoordelijkheid stimuleren met top-down plannen.
- We willen bewegen zonder verrassingen.
- We willen vernieuwing creëren door problemen op te lossen.
- We willen anders werken met bestaande taal.
- We willen leren en tegelijk beschermen wat we bedacht hebben.
Bron: Ontketen vernieuwing! - blokkades wegnemen en beweging creëren, Arend Ardon
If you can't change your mind, you can't change anything.
Orna Ross
Volgens Dr. Anthony Clare zijn er zeven sleutels tot geluk:
(1) Cultivate a passion
(2) Be part of something bigger than yourself
(3) Avoid introspection
(4) Accept change
(5) Live in the moment
(6) Audit your hapiness
(7) Act happy - that alone can effect change
Bron: https://twitter.com/BBCRadio4/status/1342025060580777985
Cherish those who seek the truth but beware of those who find it.
Voltaire
Succesvol Digitaal Transformeren
Een Survival Guide Voor Managers En Bestuurders
Marc Beijen
Bij Bol.com | Managementboek
When people are operating within their comfort zone, you can expect open minds and action; when they are pushed outside their comfort zone, expect hesitance and resistance.
Eliyahu M. Goldratt
Lean- en lifehack-expert Ad van der Hulst beschrijft in het artikel PDCA ('ja, ja, dat weten we nu wel'?) op zijn website de PDCA-cyclus:
Plan, Do, Check & Act
De cyclus bestaat uit vier stappen met ieder een eigen karakter en logica. Ze komen logischerwijze ook voor in een deze vaste volgorde. Ze hebben scherpe randen wat wil zeggen dat het onwijs is ze door elkaar te gooien.
Plan | Hypothese
De voorbereidingsfase gaat om het nauwkeurig definiëren van het onderwerp, het bedenken van een plan en het beschrijven van een gewenste uitkomst die meetbaar is. Dat laatste is erg van belang omdat anders het onduidelijk is of er wel een resultaat is. Plan kan gaan over een hele onderneming (business-plan) een afdeling of een project (business-case) over een proces (verbeterplan) of kan gaan over het kleinste persoonlijke verbeterdingetje. In alle gevallen is een bewust doordachte start van belang.
Do | Werkelijkheid
De uitvoeringsfase is uiteraard cruciaal. Als er al weer iets van rechts is gekomen dat voorrang heeft dan wordt de cyclus niet gelopen en valt er ook niets te checken of bij te stellen. 'Do' is de fase van uitproberen, testen en uitvoeren. Een beperkte periode waarvan de inschatting is dat het resultaat zichtbaar kan worden. Kan variëren van een uur tot een maand of nog langer. Alles afhankelijk van de inhoud van het plan.
Check | Review
Als in het plan duidelijke criteria zijn opgenomen is check niet zo ingewikkeld. Je voert de metingen uit en vergelijkt met de aannames die je in de 'Plan'-fase hebt gemaakt. Het wordt moeilijk er geen duidelijke aannames geformuleerd zijn. Dan blijft het bij een beetje half terugblikken en is de kracht van PDCA verdwenen.
Act | Meer Minder
Hier zijn in de meeste gevallen drie mogelijkheden.
1. 'Hoera, het werkt zoals we dachten' en dus wordt het de verbetering/verandering gestandaardiseerd en eventueel breder uitgerold (na een pilot).
2. 'Het werkt een beetje maar nog niet helemaal'. Dan is het nadenken geblazen over een bijstelling (adjust) en start de cyclus weer bij P.
3. Het hele plan werkt niet zoals gedacht. In dat geval hebben we de werkelijkheid niet gesnapt en moeten we terug naar de oorspronkelijke status en hopelijk met vernieuwd inzicht werken aan een nieuw plan.
Bron: PDCA ('ja, ja, dat weten we nu wel'?), Ad van der Hulst
I should estimate that in my experience most troubles and most possibilities for improvement add up to the proportions something like this: 94% belongs to the system (responsibility of management), 6% special.
W. Edwards Deming
In het boek De 21 geboden van modern leiderschap beschrijven Harry G. Starren en Twan van de Kerkhof wat zij verstaan onder enkelslagleren (single-loop learning) en dubbelslagleren (double-loop learning):
Single-loop en double-loop learning
Het begrippenpaar is gemaakt door Argyris en Schijn. In het Nederlands wordt het aangeduid als enkelslag- en dubbelslagleren.
Single-loop leaming is verbeterend leren binnen de vooronderstelling (meestal bijleren) die men hanteert. Het is enigszins vergelijkbaar met de aanpassingen die een thermostaat aanbrengt om de aangegeven temperatuur te handhaven (regelen). De instellingen zijn gegeven, de uitgangspunten liggen vast.
Wanneer we reflecteren op de uitgangspunten, de vooronderstellingen achter gedrag, spreken we van double-loop leaming. Toen Fosbury de uitgangspunten van het hoogspringen in twijfel trok en zich niet toelegde op het verbeteren van zijn techniek bij het voorwaartse hoogspringen (zoals toen de gewoonte was), was hij bezig met double-loop learning. De uitgangspunten werden getart. Dit resulteerde in de eerste ruggelingse sprong: de Fosbury-flop. Een vernieuwende aanpak die de commentator bij het sportevenement in een staat van ongeloof bracht. Hij wist niet wat hij zag, letterlijk. En vroeg zich direct daama af of dit wel mocht. Double-loop learning helpt ons leren te leren.
Bron: Gij Zult leren, leren, leren, in: De 21 geboden van modern leiderschap, Harry G. Starren & Twan van de Kerkhof
In mijn Lean Awareness-trainingen gebruik ik vaak het voorbeeld van het T-model van Henry Ford bij het beschrijven van het ontstaan en de opkomst van Lean.
De T-Ford van Henry Ford was de eerste massaal geproduceerde Amerikaanse auto, ontworpen en gebouwd door de Ford Motor Company in Detroit, Michigan. Deze auto werd tussen 1908 en 1927 geproduceerd op een lopende montageband. Er werden vaste, verwisselbare onderdelen gebruikt. De productie- en onderhoudskosten bleven beperkt, waardoor autobezit voor de doorsneeburger betaalbaar werd. De T-Fordproductie leidde tot de industrialisatie van de samenleving en veranderde de werkomstandigheden van miljoenen mensen. Wereldwijd werden meer dan 15 miljoen T-Fords gebouwd en verkocht. Het originele model T ('Tin Lizzie') had geen dak. De wielen waren van hout en de carrosserie was gemaakt van een lichtgewicht staallegering. De auto werd bediend met behulp van drie pedalen en een hendel aan de bestuurderskant. De hendel aan het stuurwiel bediende het gas - de maximumsnelheid was 7o km/u. Op het hoogtepunt van efficiëntie duurde de productie van een auto 1 uur en 33 minuten Door de betaalbaarheid van de T-Ford brak een tijd van grotere mobiliteit aan, in de hele wereld investeerden regeringen in fabrieken en autowegen Halverwege de jaren twintig bestond de helft van alle auto's in de wereld uit T-Fords.
Bron: FORD MODEL T in 30 seconden, in: De twintigste eeuw in 30 seconden - De belangrijkste gebeurtenissen van de vorige eeuw, Johnathan T. Reynolds
