Het Betere Werken!
De Schakel Tussen Gedrag, Vaardigheden En Resultaat
Denise Hulst

Bij Bol.com of Managementboek

Movement without direction will create a hole in the ground.

Sophia Bedford-Pierce 

The act of taking the first step is what separates the winners from the losers.

Brian Tracy

There are managers so preoccupied with their e-mail messages that they never look up from their screens to see what's happening in the nondigital world.

Mihaly Csikszentmihalyi

Information is the new oil
Drilling new sources of innovation
Peter Hinssen

Gratis download

Wie Is Hier Nu Eigenlijk De Baas?
En Nog 7 Filosofische Vragen Voor Managers
Ben Kuiken

Bij Bol.com of Managementboek

There is no passion to be found playing small – in settling for a life that is less than the one you are capable of living.

Nelson Mandela

Het enige wat we trachten te doen in lean-productie is een proces laten produceren wat het volgende proces nodig heeft, op het moment dat het dit nodig heeft. We proberen alle processen met elkaar te verbinden – vanaf de eindafnemer tot aan de grondstoffen – in een vloeiende flow zonder omwegen, zodat er een zo kort mogelijke doorlooptijd ontstaat, met de hoogste kwaliteit en de laagste kosten.

Bron: Leren zien, Mike Rother, John Shook

De Theory of constraints (TOC) van Eliyahu Goldratt is een denkmodel dat ingezet kan worden voor het verbeteren van processen. TOC, stelt dat de prestaties van een systeem als geheel, afhangen van de 'zwakste schakel', de zogenaamde bottleneck (beperking).

De 'beperking' staat de processtap die voor het hele voortbrengingsproces de beperkende factor is. Een beperking ontstaat waar en wanneer de capaciteit niet aan de vraag kan voldoen. Je kunt beperkingen identificeren als mensen die zich ophopen (een wachtrij), materiaal dat zich ophoopt (voorraad), eenheden die verwerkt moeten worden en zich ophopen als onderhanden werk (een backlog).

De beperkende factor bepaalt de snelheid van het proces; het is de activiteit die binnen de gehele waardeketen de doorstroming bepaalt. Vaak vind je de beperkende factor te letten op hoge voorraden die voor de processtappen liggen. Laat geen capaciteit verloren gaan bij de bottleneck. Voorkom bijvoorbeeld onnodige stilstand en ontijdige aanvoer van halffabrikaten. Als de bottleneck op maximum capaciteit draait, bepaalt de snelheid van de beperkende factor ook de snelheid van de andere bewerkingen. Stem alle processen op de snelheid van de bottleneck af. Een voorbeeld hiervan is door een kleine buffer voor de beperking te plaatsen, zodat je zorgt dat er altijd voldoende werk voorhanden is.

In zijn boek ‘Het doel’ illustreert Eli Goldratt TOC aan de hand van een groep padvinders die een tocht maakt naar het Duivelsravijn. Het wordt echter snel donker en de groep loopt vertraging op door Herbie, een wat dikker jongetje die ook nog eens een te zware rugzak meesjouwt. De groepsleider zet Herbie eerst achter in de groep, maar het gat tussen Herbie en de groep wordt snel te groot. Vervolgens zet hij Herbie aan kop, wat leidt tot de nodige frustraties bij de andere padvinders. Uiteindelijk verdeelt de groepsleider de last van Herbies rugzak over de andere padvinders en komt de groep alsnog op tijd aan bij het Duivelsravijn. Eind goed, al goed.

Volgens Goldratt gaat het er in het bedrijfsleven ook zo aan toe. De kern van TOC luidt dan ook: Er is altijd één zwakke schakel die het functioneren van andere schakels belemmert. Dit is de bottleneck van de gehele organisatie. Daar moeten we altijd eerst mee aan de slag. Als je de bottleneck of de beperking hebt gevonden, is het zaak deze beperking op te heffen en zo het proces te verbeteren. Zodra je deze procesverbetering doorvoert, zal er op een andere plek in de (waarde)stroom een andere beperking ontstaan. Dan begint de hele cyclus weer van voren af aan.

TOC richt zich op het verbeteren van de gehele waardeketen door beperkende factoren (bottlenecks) op te heffen en - waar dit niet kan - het proces zo slim mogelijk af te stemmen op de bottlenecks. Door de bottlenecks in een keten zo goed mogelijk te benutten en/of op te heffen, wordt de efficiëntie van de voortbrengingsketen als geheel verbeterd.

Zie ook: Ken je beperkingen met Eli Goldratt

Bron: http://www.denkproducties.nl/assets/document/mba-miniboekje-2012lr.001.pdf

Lean is gericht op het identificeren en elimineren van verspillingen. Binnen Lean worden drie categorieën verspillingen onderscheiden:

1. Muda (verspilling): elke activiteit die beslag legt op resources, maar geen enkele waarde toevoegt ('verspilling'). Er zijn twee types Muda te onderscheiden: (a) verspillingen die niet direct te elimineren zijn, en (b) verspillingen die snel te elimineren zijn door middel van Kaizen.

2. Mura (onregelmatigheid, onbalans): wisselend belasten van mens en machine; alle ongelijkheden binnen een voortbrengingsproces (grote tempowisselingen: pieken en dalen; hollen en stilstaan).

3. Muri (overbelasting): onevenredig (lees: te zwaar) belasten van mens en machine; produceren boven man- of machinecapaciteit. Een voorbeeld is een werknemer die teveel taken moet verrichten waardoor hij harder moet werken dan gezond is.

Binnen Lean Six Sigma kent verspilling drie gedaanten: Muda, Mura en Muri. Muda is de meest bekende, staat voor alle activiteiten die geen waarde toevoegen en wordt ook wel aangeduid als de 7+1 verspillingen. Deze 7+1 verspillingen zijn: Overproductie, Transport, Voorraad, Beweging, Wachten, Overbewerking, Afkeur en Verspilling van talent.