I've always said timeboxes weren't about time, but about forcing hard decisions.

Ron Jeffries

PIOFACH is een acroniem voor alle ondersteunende functies van een organisatie (de bedrijfsvoering):

1. Personeel.

2. Informatievoorziening.

3. Organisatie.

4. Financiën.

5. Algemene zaken (facilitaire diensten).

6. Communicatie.

7. Huisvesting.

Varianten zijn PIOFA, PIOFAH, PICOFA, OPAFIT en de meest uitgebreide variant is COPAFIJTH. Bij organisaties die de acroniemen gebruiken, bestaan nog wel de nodige smaakverschillen met betrekking tot de exacte benaming van de letters in het acroniem. Zo wordt voor de I wisselend gebruikt voor 'Inkoop', 'Informatievoorziening' en/of 'ICT' gebruikt, terwijl de A ook wel wordt gebruikt voor 'Automatisering'. Over de letters P, O, F, C en H is men in het algemeen wel unaniem.

De term 'bedrijfsvoering' kan in de praktijk verwarring opleveren. Het wordt hier gebruikt als synoniem voor de 'ondersteunende functies'. De verwarring ontstaat omdat de term bedrijfsvoering gebruikt kan worden in twee betekenissen: (a) het gehele takenpakket van een organisatie, zowel primair als ondersteunend; (b) een beperkt takenpakket bestaande uit alleen de ondersteunende taken.

Ondersteunende functies zijn gericht op het ter beschikking stellen van mensen, gebouwen en middelen aan de organisatie zelf ten behoeve van het zo goed mogelijk uitvoeren van de primaire taken.

Bron: http://www.wikixl.nl/wiki/ictu/index.php/BFM:_Ondersteunende_functies

Real knowledge is to know the extent of one's ignorance.

Confucius

In het boek Informatieanalyse, de brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen geven Wiel Pollaert en Kees Ruigrok een compacte beschrijving van het Hardjono's Vierfasenmodel voor organisatieverbetering:

Het Vierfasenmodel voor organisatieverbetering kan helpen bij het bewust maken van de keuzes tot verandering. Het uitgangspunt van dit model is dat organisaties zich primair richten op vermogensvermeerdering. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen vier vermogens: materieel, commercieel, socialisatie- en denkvermogen. Deze vermogens worden gesymboliseerd door concentrische waardecirkels ... De cirkels drukken onderlinge samenhang uit. Vermogensvermeerdering bereiken we door vergroting van de totale oppervlakte waarbij we - op een evenwichtige manier - in ver schillende richtingen langs twee assen werken. Op de eerste as zetten we de interne oriëntatie tegenover de externe, op de tweede oriëntatie op beheersing tegenover die op verandering. In de kwadranten zien we dan de 'strategische uitgangspunten' ontstaan die bijdragen aan de vermogensvermedering: effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit.

Een organisatie in ontwikkeling moet de vier strategische uitgangspunten dynamisch met elkaar in evenwicht brengen door van tijd tot tijd het accent te verleggen:

• Van creativiteit naar effectiviteit
• Van effectiviteit naar efficiency
• Van efficiency naar flexibiliteit
• Van flexibiliteit naar creativitiet, etc.

Telkens één kwadrant verder dus, met de richting van de klok mee, want daarmee wordt vermogensvermeerdering gesymboliseerd. Tegen de richting van de klok in draaien kan ook, maar dat betekent inboeten op vermogens.

Steven ten Have beschrijft hetzelfde model in zijn boek Managers moeten kiezen: het vierfasenmodel voor organisatieverbetering. Ten Have beschrijft het model in termen van drie lagen:

1. 4 vermogens van een organisatie: het doel van de organisaties is vermogensvermeerdering. Het gaat om het materieel vermogen (materieel bezit van een organisatie), het commercieel vermogen (vermogen om zich succesvol te bewegen op markten), het socialisatievermogen (vermogen samenwerkingsverbanden te creëren, losse individuen tot een groep te smeden) en het denkvermogen (collectieve resultaat van persoonlijke groei en intellectuele ontwikkeling van de leden van de organisatie). Vermogen kan worden omschreven als 'macht': dat waartoe men in staat is, of als 'kracht': iets gedaan weten te krijgen. De veronderstelling is dat naarmate een organisatie tot meer in staat is, de 'waarde' van de organisatie groter is.

2. 4 managementgebieden en 4 oriëntatierichtingen: organisatie kunnen hun vier vermogens vermeerderen door zich in verschillende richtingen te oriënteren: intern en extern, op verandering en op beheersing. Als je de as interne vs. externe oriëntatie en beheersing vs. verandering kruist, ontstaan vier kwadranten. Deze vier kwadranten worden in het Vierfasenmodel 'managementgebieden' genoemd. Het zijn mogelijke aandachtsgebieden voor het management die complementair zijn ten opzichte van elkaar: marktgericht, productiviteitsverbetering, leningheid en innovativiteit.

3. 4 managementoriëntaties: elk managementgebied is verbonden met een strategisch uitgangspunt. Zo'n strategisch uitgangspunt heet in het Vierfasenmodel een 'managementoriëntatie'. In het Vierfasenmodel worden de managementoriëntaties weergegeven als vectoren die door de managementgebieden heenlopen, het zijn effectiviteit, effiency, flexibiliteit en creativiteit.

Bron: Managers moeten kiezen, Het vierfasenmodel voor organisatieverbetering; S ten Have + Informatieanalyse, de brug van bedrijfsdoelen naar ICT-oplossingen; Wiel Pollaert en Kees Ruigrok

The value of an idea lies in the using of it.

Thomas Edison

Als ik iets goed zie, geef ik een compliment. Als ik iets fouts zie, bied ik hulp aan.

Nelson Mandela

Decisiveness is a characteristic of high-performing men and women. Almost any decision is better than no decision at all.

Brian Tracy

Tijdens het seminar Van uitvoeren naar uitblinken: Functioneel Beheer 2.0 (georganiseerd door Sogeti) werd een quick scan geïntroduceerd om de volwassenheid te meten van functioneel beheer. Hierbij werden zes aspecten gescoord op basis van drie 'stellingen'. Per stelling kun je aangeven of je - als je naar je eigen organisatie kijkt - het hier mee eens of oneens bent. Elk 'Eens' levert twee punten op, zodat per aspect maximaal zes punten kunt scoren. De eindscore geeft een goede indruk waar je als organisatie staat. De stellinigen geven in ieder geval een goede indruk van wát je überhaupt moet regelen voor het inrichten en verder professionaliseren van functioneel beheer.

1. Organisatie
1.1 Functioneel beheer wordt onderkend als aparte functie in uw organisatie.
1.2 Functioneel beheer is organisatorisch gepositioneerd bij de business.
1.3 Er zijn hoofdgebruikers (key users) die het centrale aanspreekpunt zijn voor FB.

2. Medewerkers
2.1 Er is in de hele organisatie duidelijkheid over de verantwoordelijkheden van functioneel beheer.
2.2 Voor functioneel beheer zijn competenties gedefinieerd en wordt hierop beoordeeld.
2.3 De functioneel beheerder wordt gestimuleerd zijn competenties via gerichte cursussen te verbeteren.

3. Samenwerking
3.1 De functioneel beheer-procedures en -taken zijn afgestemd met eindgebruikers en IT (leveranciers).
3.2 Functioneel beheer evalueert periodiek de gebruikerstevredenheid van de informatiesystemen.
3.3 Functioneel beheer evalueert periodiek de kwaliteit van de door IT geleverde diensten.

4. Kennis
4.1 Functionele beheer heeft diepgaande kennis van de informatiesystemen waarvoor zij verantwoordelijk is.
4.2 Functioneel beheer heeft diepgaande kennis van de bedrijfsprocessen die deze systemen ondersteunen.
4.3 Functioneel beheer is op de hoogte van de kwaliteitseisen die aan deze informatiesystemen worden gesteld.

5. Processen en procedures
5.1 Functioneel beheer heeft procedures voor de afhandeling van gebruikersvragen en volgt deze ook.
5.2 Functioneel beheer heeft procedures voor het opstellen van wijzigingsvoorstellen en volgt deze ook.
5.3 Functioneel beheer wordt actief betrokken bij een project; vanaf de start tot en met de implementatie.

6. Sturing en afspraken
6.1 Functioneel beheer weet hoe het besluitvormingsproces ten aanzien van wijzigingen en projecten loopt.
6.2 Functioneel beheer kent de projectplanning en bepaalt op basis daarvan de benodigde FB-capaciteit.
6.3 Functioneel beheer bewaakt of de contractafspraken met IT leveranciers aansluiten bij de gebruikerseisen.

Bron: Sogeti

Goals are new, forward-moving objectives. They magnetize you towards them.

Mark Victor Hansen