When you stop chasing the wrong things, you give the right things a chance to catch you.

Lolly Daskal

Charles Principe

Om te illustreren hoe snel de veranderingen gaan, introduceert Ralf Knegtmans in zijn boek Agile talent het Charles Principe, vernoemd naar Charles Darwin. 'Vroeger had je het Peter Principe, het principe dat je werd gepromoveerd tot je eigen incompetentie. Dat was al ernstig. Nu heb je het Charles Principe: als je je niet aanpast, en onvoldoende leervermogen hebt, wordt je incompetent voor je eigen baan.

(...)

Leervermogen wordt in de toekomst selectiecriterium nummer 1. Het is noodzakelijk voor bedrijven om mensen binnen te halen die niet alleen nu, maar ook morgen en overmorgen voldoen. Het leervermogen wordt dus alleen maar belangrijker. ... Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het potentieel van kandidaten beter in beeld kan worden gebracht en de voorspellende waarde van toekomstig succes toeneemt als je ook de persoonskenmerken en individuele drijfveren van kandidaten in de selectie betrekt.

Bron: Managementboek Magazine, december 2016

Good intentions don’t work. Mechanisms do.

Jeff Bezos

Bovenstaande illustratie met citaat is afkomstig uit één van de presentaties van Jurgen Appelo. Op onderzoek naar de herkomst van het citaat, ontdekte ik dat ook het deel van het boek The Fifith Discipline waaruit het afkomstig is, de moeite van het citeren waard is. Bij deze:

Guiding Ideas

Seeing design as part of a living system applies equally to more subtle design tasks, like the 'design' of guiding ideas. "Organization design is widely misconstructed as moving around boxes and lines," Bill O'Brien used to say. "The first task of organizational design concerns designing the governing ideas - the purpose, vision and core values by which people will live." But while it is common for management temas to come up with vision and mission statements, understanding that people interpret and behave with such statements in many different ways leads to different strategies.

(...)

When you approach the design of guiding ideas with this in mind, several things happen. ...

[Y]ou focus on how the guiding principles are used. Bill O'Brien used to use his "BS meter" to determine whether visions and values were real or just "feel good" statements. At the end of the day, you ask yourself, 'How did our vision and values influence decisions I made today?' If they did not, then they are pretty much BS."

(...)

This last point illuminates one of the most basic misunderstandings about guiding ideas. People can obsess about getting the words right Even the question "Is this the right vision?" is the wrong question. A focus on getting the words right leads to beautiful, even inspiring, vision statements that produce little or no change. On the other hand, artful designers in the domain of guiding ideas know that, in my colleague Robert Fritz's words, "It's not what the vision is, it's what the vision does." They see visions and other guiding ideas as tools for mobilizing and focusing energy. They judge the ideas by their impact, not by how they sound. And they never forget that guiding ideas are always works in progress.


Bron: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Peter Senge

Being an introvert doesn't mean we are shy, it just means we don't get our energy from you.

Adolph Brown

Iedereen verandert
nu wij nog
Hans Vermaak

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl

Stuur op output en resultaat

De strategische autonomie van de leidinggevende bestaat er doorgaans uit dat hij mag bepalen wat er bereikt moet worden, hoeveel tijd en geld daarvoor beschikbaar wordt gesteld en aan welke eisen het resultaat moet voldoen. De professionele autonomie van de vakman is dat hij mag bepalen hoe hij die output gaat realiseren.

Nog Rijnlandser is het als ze in onderling overleg overeenkomen wat de vakman dit jaar voor het gezamenlijk resultaat gaat betekenen en hoe de leidinggevende hem erbij gaat helpen dat voor elkaar te krijgen. Optimaliseringscriteria voor die overeenkomst zijn haalbaarheid en uitdagendheid: als het niet haalbaar is of te weinig uitdagend, tekent de leidinggevende mee voor de burn-out. Zo nodig verandert de leidinggevende zijn stijl van outputsturing naar processturing, vooral om erachter te komen waarom de vakman de overeengekomen haalbare en ook uitdagende doelen niet heeft kunnen bereiken. Deze processen kunnen overigens ook heel goed in teamverband worden geregeld in plaats van in de hïerarchie. We spreken dan van zelfsturende teams.

Geef goede vakmensen ruimte en vertrouwen

Een vuistregel is dat vier van de vijf vakmensen goed zijn in het vak, intrinsiek gemotiveerd zijn en liever iets goed doen dan fout. Deze vakmensen moet u helpen door hun leermogelijkheden te bieden in bijvoorbeeld meestergezelrelaties en door hen liever minder taken goed te laten doen dan veel taken half. Geef aan wat u van hen verwacht, geef ze ruimte en vertrouwen en geniet van de resultaten die ze met elkaar bereiken. De overige 20 procent kan het niet (meer) goed of wil het niet meer. Deze groep komt waarschijnlijk vooral tijd voor geld ruilen. Dat kan, maar dan kunt u hen beter met een kort-cyclische aansturingsstijl benaderen: hun werkproces wordt met korte intervallen gepland, voorgeschreven en controleerd. De vakman ontkomt daaraan door goed en adequaat opgeleid en voorbereid te zijn.

Bron: Het Rijnland praktijkboekje, Hoe maak je een Rijnlands organisatie, Jaap Peters & Mathieu Weggeman

The power of the unaided mind is highly overrated. Without external aids, memory, thought and reasoning are all constrained.

Donald Norman

In zijn boek Werken in teams, samen denken en doen beschrijft teamcoach-goeroe Martijn Vroemen de zes succesfactoren voor teams:

Succesfactoren voor teams

Vraag aan een stel mensen wat naar hun idee een groep tot een team maakt en ze zullen zonder veel moeite een aantal kenmerken opnoemen. In het hier gepresenteerde model worden zes van de meest genoemde kernwaarden in hun onderlinge samenhang beschreven:

(...)

Het model is ten eerste te gebruiken als instrument om het teamfunctioneren te evalueren. Onder professionele begeleiding, maar zeker ook door het team zelf. Ten tweede kan het model ook een richtsnoer zijn voor teams die net zijn opgestart. Het is dan een toetssteen en een invulling van de vraag. 'In hoeverre zijn we (al) een team?'

(...)

1. Heldere doelstellingen

2. Gezamenlijke verantwoordelijkheid

3. Open communicatie

4. Wederzijds respect

5. Flexibel aanpassen

6. Initiatief tonen

(1) Heldere doelstellingen

Deze succesfactor is even triviaal als onvoldoende. Triviaal omdat zonder doel en doelgerichtheid het team geen reden van bestaan heeft. Onvoldoende omdat er méér voor nodig is om een team te worden: het team is een middel en geen doel! Maar buiten dat is het hebben van heldere doelstellingen toch van het allergrootste belang. De meeste mensen willen graag weten waar ze staan. Het hebben van een duidelijk omschreven doelstelling, het streven naar een concreet resultaat, dat is wat een team zijn identiteit geeft.

Het doel is de toetssteen waaraan elk handelen in het team wordt afgemeten. Het is een baken waarop een koers kan worden uitgezet. Een goed geformuleerd doel trekt het team als een magneet aan. Werkbare doelen zijn duidelijk, realistisch, meetbaar en zinvol. En ze worden gedeeld door de teamleden. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet. Het niet duidelijk afgestemd hebben van de wederzijdse doelen en doeldefinities is een veel gehoorde klacht van teams. Iedereen moet hetzelfde doel nastreven. Bovendien moeten teamleden zich eigenaar van het doel voelen, erachter kunnen staan. Een goed doel is dus ook 'gedragen'.

(...)

Heldere doelstellingen

• Geven het team richting en focus
• Bevorderen prestatie- en resultaatgerichtheid
• Scheppen een uitdaging
• (Legitimeren) maken van duidelijk afspraken

(2) Gezamenlijke verantwoordelijkheid

... Dè kernwaarde van werken in teams is dat verantwoordelijkheid gezamenlijk is: iedereen heeft invloed en zeggenschap, omdat iedereen op het eindresultaat wordt afgerekend, maar ook omdat het de kwaliteit van de besluitvorming verbetert. Dit betekent dat ieder lid van het team aan de anderen is verbonden. Als een teamlid faalt, heeft het hele team er last van.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid betekent dat iedereen invloed heeft in het team, zowel op het eindresultaat (wat) als op de besluitvorming en de werkwijze (hoe). Dit is de enige factor waardoor teamleden werkelijk betrokken raken en zich commiteren aan het teamdoel. Door verantwoordelijkheid te  dragen gaat het teamlid persoonlijk instaan voor de verrichtingen van het team. Door de verantwoordelijkheid gezamenlijk te maken, worden teamleden tot elkaar veroordeeld. Dit heeft ook consequenties voor de beoordeling en beloning van het team.

(...)

Gezamelijke verantwoordelijkheid

• Ruimte scheppen voor participatie
• Vergroten van ieders betrokkenheid
• Meer integreren van denken, doen en beslissen
• Teamgeest en saamhorigheid

(..)

Helaas zijn de medewerkers in veel organisaties sinds jaren gestimuleerd om verantwoordelijkheid af te leren. Men werd beloond voor een relatieve afhankelijke en passieve opstelling. Je houden aan de geldende richtlijnen leverde meer op dan over de grenzen heen kijken. En daar zit meteen een adder onder het gras bij de invoering van zelfverantwoordelijke teams. Het ineens krijgen van verantwoordelijkheid kan angst, vervreemding of anarchie oproepen. Dit kan tot de merkwaardige situatie leiden dat mensen die vragen om invloed en verantwoordelijkheid, deze afwijzen zodra ze het krijgen. Een andere valkuil is dat gedeelde verantwoordelijkheid leidt tot helemaal geen verantwoordelijkheid.

(3) Open communicatie

Communicatie is de smeerolie in het team. Zonder uitwisseling tussen teamleden is er geen mogelijkheid voor samenwerking. Daarmee is tevens onderstreept hoe noodzakelijk het is dat teamleden met een zeker gemak en een zekere regelmaat contact met elkaar hebben. Teams waarvan de leden geografisch verspreid zijn, hebben een geweldige handicap. Maar zelfs als alle teamleden in elkaars nabijheid verkeren, wil dat nog niet zeggen dat er goede communicatie is. Communicatie is een vanzelfsprekende eigenschap van mensen, maar goede communicatie is niet eenvoudig. ... In het team is goede communicatie belangrijk om zowel de onderlinge relaties te bevorderen als om de taak effectief te kunnen volbrengen.

(...)

Open communicatie

• Creëren helderheid en duidelijkheid
• Verzorgen van adequate informatievoorziening
• Effectief omgaan met conflicten
• Bevorderen van eerlijkheid en directheid

(4) Wederzijds respect

Eén van de grote voordelen van het werken in teamverband is het feit dat ieder teamlid verschillende eigenschappen, vaardigheden en deskundigheden meebrengt. Daarmee is echter ook meteen een potentiële bron van conflicten geschapen. Verschillen kunnen even productief als improductief zijn. Het team heeft de opdracht om de verschillen zoveel mogelijk te benutten. ... Om de verschillen in het team te kunnen benutten, moeten teamleden niet alleen inzicht hebben in elkaars talenten en beperkingen, maar deze ook respecteren en waarderen.

(...)

Wederzijds respect

• Productief maken van verschillen
• Creëren van een sfeer van vertrouwen
• Zorgen dat iedereen zich gewaardeerd voelt
• Een basis leggen voor consensus

(5) Flexibel aanpassen

Op een gegeven moment loopt het lekker, is de samenwerking goed en ligt iedereen op schema. En dan? Dan verandert er natuurlijk wat. Dan gebeurt er iets waardoor de huidige werkwijze niet meer past. Zowel in het team als in de omgeving ervan zullen met de regelmaat van de klok belangrijke wijzigingen plaatsvinden. (...) Op zo'n moment wordt een cruciale eigenschap van het team op de proef gesteld: flexibiliteit. Een goed team moet zich voortdurend aanpassen aan de omstandigheden. ... Want één van de belangrijkste opbrengsten van flexibiliteit is dat het team zich blijft ontwikkelen. Het steeds leren omgaan met nieuwe situaties houdt het team alert en bevordert het leren.

Flexibel aanpassen

• Streven naar verbetering en ontwikkeling
• Afstemmen tussen team en omgeving
• Inspelen op veranderende omstandigheden
• Flexibiliteit bevorderen

(6) Initiatief tonen

Het team kan perfecte doelstellingen hebben, gezamenlijk verantwoordelijk zijn, open en respectvol met elkaar omgaan en een flexibele opstelling hebben: als er geen actie wordt ondernomen, is het team niet effectief. Initiatief tonen betekent dat teamleden daden aan woorden koppelen. Dat ze actief zijn en niet passief en dat ze uit eigen beweging dingen oppakken. ... Wat het soms moeilijk maakt om initiatief te tonen is het feit dat dit meestal een zeker risico met zich meebrengt. Er moet daarom een cultuur worden gecreëerd waarin iemand die zijn nek uitsteek wordt beloond, liever dan gestraft voor de eventuele 'fout' die hij veroorzaakt.

Voor begeleiders van teams is dit één van de lastigste factoren om op in te grijpen. Iemand tot initiatief aansporen is immers paradoxaal, omdat het initiatief dan al uit handen is genomen. Het bevorderen van een cultuur waarin initiatief wordt genomen, kan daarom het beste indirect gebeuren. Door het scheppen van randvoorwaarden, het geven van ruimte, het belonen van elke poging en door zelf het goede voorbeeld te geven. Sturen op de andere vijf succesfactoren is bijgevolg de beste manier om de zesde succesfactor mogelijk te maken.

Bron: Werken in teams - Samen denken en doen, Martijn Vroemen

Regie over innovatie
Bart Bossink

Bij Bol.com | Managementboek | Amazon.nl