"Lean en Six Sigma zijn twee aparte en erg diverse methodes om in organisaties problemen op te lossen en processen te verbeteren. De fulltime verbeterspecialisten of ‘black belts’ die bij ING op verschillende niveaus actief zijn, evolueren naar een geïntegreerde aanpak, waarbij ze ?exibel uit het arsenaal van beide benaderingen putten."
Lean is een van oorsprong Japanse managementmethode die erop gericht is om in een organisatie verspilling te elimineren. Six Sigma is een van oorsprong Amerikaanse en op statistiek gebaseerde methode om organisatieprocessen drastisch en met een duidelijke deadline te verbeteren.
De basis van Six Sigma is het stappenplan DMAIC, wat staat voor ‘De?ne, Measure, Analyse, Improve, Control’. De vijf stappen bieden een gemeenschappelijke taal op die iedereen kan begrijpen, een leidraad om op alle niveaus van de organisatie – zelfs in je eigen leven – knelpunten op te lossen. Je kunt die structuur heel ingewikkeld en uitgebreid, maar ook heel simpel maken. En: het is perfect mogelijk om in de verbeterfase (improve), indien de behoefte zich voordoet, de Lean-technieken als verbeteroptie in te voegen.
De DMAIC-methode vraagt dat je een probleem eerst zorgvuldig afbakent en dat je alle hypotheses over mogelijke oorzaken tot op het bot onderzoekt voordat je met oplossingen op de proppen komt. Het op wetenschappelijke wijze doorgronden van een probleem staat dus centraal.
“Six Sigma dwingt je om je buikgevoel achterwege te laten. Feiten en cijfers staan voorop en aan het einde van een project moet je de werkelijke winst en voordelen becijferen. Dat is een belangrijke meerwaarde.”
Bij Six Sigma-opleidingen leer je vaak vele mogelijke statistische technieken toe te passen, in elke fase van DMAIC. In een dienstenomgeving is alleen niet altijd mogelijk deze tools in te zetten. Wat het vooral lastig maakt is dat binnen een dienstenomgeving er vaak geen of weinig data beschikbaar zijn; bij dienstverleners ontbreekt de natuurlijke neiging om te meten (meetcultuur). In een productie-omgeving ligt dit vaak anders. Hier zijn vaak wél cijfers beschikbaar - nog even los van de juistheid en betrouwbaarheid - maar is dus wel een meetcultuur waarin het normaal is om processen te meten.
De ING-blackbelts adviseren om de statistische en cijfermatige aanpak van Six Sigma niet te overdrijven. "Dat hoeft ook niet: we zijn geen luchtvaartmaatschappij waar het halen van het Six Sigma-niveau (slechts 3,4 fouten per miljoen mogelijkheden) letterlijk van levensbelang is. Je kunt perfect op een structurele manier problemen oplossen door de mindset van DMAIC te volgen en de vijf stappen te doorlopen, zonder daar de hard core statistiek op los te laten.” Door op slimme wijze Six Sigma en Lean te combineren, 'ontstaat eigenlijk een verkapte, maar gestructureerde vorm van Lean'.
Verbeterborden volgens Oskar Roemeling, Kees Ahaus & Jannes Slomp
Gepubliceerd in
Lean Six Sigma
feb
10
2015
In het artikel Verbeterborden bekeken - gebruik van het verbeterbord, theorie en praktijk gaan Oskar Roemeling, Kees Ahaus en Jannes Slomp in op het nut en de noodzaak van het werken met verbeterborden bij het continu verbeteren op basis van een Lean-filosofie. Roemeling, Ahaus en Slomp analyseerden het gebruik van verbeterborden binnen zorgorganisaties. Hieronder een aantal generiek bruikbare fragmenten uit het artikel:
Lean is een managementmethode gebaseerd op de filosofie van het continu verbeteren. Continue verbetering is het systematisch en voortdurend zoeken naar en implementeren van nieuwe manieren om werk uit te voeren. Het doel van deze verbeteringen is het vergroten van waarde voor de cliënt door het verwijderen van niet-waarde toevoegende activiteiten, procesvariaties en slechte werkomstandigheden. Op afdelingsniveau worden vaak verbeterborden gebruikt ter ondersteuning van het continu verbeteren. Op afdelingsniveau worden vaak verbeterborden gebruikt ter ondersteuning van het continu verbeteren.
(...)
Een organisatie die de lean filosofie omarmt, streeft naar een situatie waarin de gewenste klantwaarde zonder verspillingen wordt gerealiseerd. Dit streven gaat stap voor stap door continue verbetering, waardoor verspilling aanwezig in het werkproces wordt verwijderd. Om de gewenste situatie, ofwel future state, te bereiken worden onder meer verbeterborden gebruikt.
(...)
Het verbeterbord is een centrale plek om verbetervoorstellen te delen met collega’s. Het bord ondersteunt het visualiseren van problemen in het werk. Veel verbeterborden kennen een vergelijkbare opbouw, een A0-formaat whiteboard met daarop vaak de volgende categorieën: omschrijving van het probleem, voorstel ter verbetering, verantwoordelijken en datum voor terugkoppeling.
Roemeling, Ahaus en Slomp onderkennen 12 doelen van een verbeterbord, waarbij ze onderscheid maken tussen expliciete doelen en impliciete doelen. Expliciete doelen zijn gericht op het verbeteren van de operationele performance, het zijn doelstellingen die duidelijk worden gecommuniceerd en bij de medewerkers bekend zijn. Impliciete doelen zijn gericht op het lerend vermogen en de motivatie van medewerkers om continu te verbeteren. De impliciete doelen worden vaak niet specifiek als doel genoemd bij het in gebruik nemen van een verbeterbord.
Expliciet doelen verbeterbord
Verbeteren van de communicatie tussen medewerkers.
Delen van problemen en oplossingen in het werk.
Afstemming van verbeteringen en organisatiedoelen.
Visualiseren van het werk- en verbeterproces.
Zichtbaar maken van problemen.
Het laten reflecteren van medewerkers op het eigen werkproces.
Het bespreekbaar maken van problemen binnen de eigen invloedssfeer van de medewerkers.
Impliciete doelen verbeterbord
Het versterken van de samenwerking tussen medewerker en teamleider.
Het plaatsen van de teamleider in een coachende rol.
Het vergroten van de betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie.
Het integreren van verbeteren in het dagelijks werk van de medewerkers.
Het vergroten van het lerend vermogen van het team.
Hoe beter het gebruik van het verbeterbord bijdraagt aan zowel de expliciete als impliciete doelen ... hoe hoger de effectiviteit van het verbeterbord. Vanuit de goalsettingtheorie is namelijk bekend dat het stellen van duidelijke en expliciete doelen leidt tot een stijging in enthousiasme en doorzettingsvermogen bij de medewerkers . Tevens helpen doelen om de motivatie van de medewerker te verhogen. Kortom, wanneer het verbeterbord beter aansluit bij de gestelde doelen, zullen eerder procesverbeteringen gerealiseerd worden.
(...)
Het belang van verbeterborden voor de communicatie over problemen is in alle teams duidelijk aanwezig. Dit wordt weerspiegeld door de centrale plaats die het verbeterbord krijgt.
Het actief delen van problemen en oplossingen gebeurt in alle teams tijdens het wekelijks verbeterbordoverleg, hier worden de verbetermogelijkheden behandeld en worden problemen zichtbaar gemaakt. Ook worden tijdens het overleg nieuwe problemen gemeld en vindt terugkoppeling plaats over eerder besproken punten.
(...)
Het verbeteren onderdeel maken van het dagelijks werk vergt tijd, in feite is verbeteren een routine die men moet aanleren.
In het boek Handboek Lean management verwijst Marcel van Assen naar het artikel van Roemeling, Ahaus en Slomp en geeft hierbij de volgende samenvatting:
Veel organisaties (en vooral zorgorganisaties) werken met verbeterborden die een centrale plek hebben in ruimten waar medewerkers overleggen, pauzeren of zelfs rusten. Het verbeterbord wordt gebruikt om verbetervoorstellen te delen met collega's door de problemen in het werk te visualiseren gedurende staandoverleg-meetings en dagstarts. Binnen de zorg wordt dat veelal 'verbeterbordoverleg' genoemd. Het doel van dergelijke meetings is te bespreken wat er gedaan moet worden, welke problemen er zijn, welke problemen zijn opgelost en hoe dat is gedaan. Het gaat dus niet alleen om doelen stellen, maar ook m feedback te geven en te krijgen van wat er is verbeterd. Daarom past het gebruik van verbeterborden binnen een leverende organisatie.
Veel verbeterborden kennen een vergelijkbare opbouw, een A0-formaat whiteboard met daarop vaak de volgende categorieën: omschrijving van het probleem, voorstel ter verbetering, verantwoordelijken en datum voor terugkoppeling.
(...)
Voor een aantal organisaties is het gebruik van staand werkoverleg, dagstarts en verbeterbordoverleg een rituele dans geworden, en wordt het meer als doel dan als middel gezien. Ook Roemeling, Ahaus & Slomp geven aan dat de doelen bij het verbeterbord vaak niet expliciet gecommuniceerd worden en dus vaak niet bekend zijn bij de medewerkers. Men pleit dikwijls voor een vast tijdstip, wat past bij standaardisatie en structuur. In meer flexibele omgevingen leidt het echter al gauw tot starheid en verdwijnt het actieve gebruik zodra er (tijdelijk) minder aandacht is vanwege drukte of ziekte van de teamleider of andere sleutelfiguren.
Laatst aangepast op zaterdag, 31 januari 2015 15:48
Aandachtige actie volgens Ed Batista
Gepubliceerd in
Citaten: persoonlijke effectiviteit
feb
10
2015
When we’re able to gather and direct our attention toward a particular task or interaction, we can have a significant impact in a minimal amount of time. But when we’re unable to bring our attention to bear on the work at hand, all the time in the world is insufficient. Ed Batista
Laatst aangepast op zondag, 22 november 2015 08:03
Informatie volgens Gert Nielen
Gepubliceerd in
Informatiemanagement
feb
08
2015
Fragment uit een interview met Professor Gert Nielen over de subjectiviteit van informatie en met als doordenkertje het citaat: "Zelfs in de automatisering vind je niet veel mensen die zich bezig houden met informatieverwerking"
Excellence is an art won by training and habituation. We do not act rightly because we have virtue or excellence, but we rather have those because we have acted rightly. We are what we repeatedly do. Excellence, then, is not an act, but a habit.
