In zijn boek Process Innovation definieert Thomas H. Davenport een proces als een 'structuur voor actie', waarbij het gaat om een dynamisch beeld over hoe een organisatie waarde levert:

In definitional terms, a process is simply a structured, measured set of activities designed to produce a specifc output for a particular customer or market. It implies a strong emphasis on how work is done within an organization, in contrast to a product focus's emphasis on what.

A process is a specific ordering of work activities across time and place, with a beginning, an end, and clearly identified inputs and outputs: a structure for action. This structural element of processes is key to achieving the benefits of process innovation. Unless designers or participants can agree on the way is and should be structured, it will be very difficult to systematically improve, or effect innovation in, that work.

Process structures can be distinguished from more hierarchical and vertical structure. Wereas an organization's hierarchical structure is typically a slice-in-time view of responsibilities and reporting relationships, its process structure is a dynamic view of how the organization delivers value. Furthermore, while we cannot measure or improve hierarchical structure in any absolute sense, processes have costs, time, output quality and customer satisfaction. When we reduce cost or increase customer satisfaction, we have bettered the process itself.

Bron: Process Innovation - reengineering work through information technology, Thomas H. Davenport

it's foolish for a society to cling to it's old ideas in new times just as it's foolish for a grown man to try to squeeze into a coat that fit him in his youth.

Thomas Jefferson

If a man will begin with certainties,
He shal end in doubts.
But if he will be content to begin with doubts,
He shall end in certainties.

Francis Bacon

Iedereen kan kwaad worden – dat is gemakkelijk; maar kwaad worden op de juiste persoon, en in de juiste mate, en op het juiste moment, en om de juiste reden, en op de juiste manier – dat is niet iedereen gegeven en dat is niet gemakkelijk.

Aristoteles

Verandering is één, vooruitgang is iets anders. ‘Verandering’ is wetenschap, ‘vooruitgang’ is ethiek; verandering kent geen twijfel, maar vooruitgang komt voort uit een scala van verschillende opvattingen.

Bertrand Russell

Aan de A3 methodiek liggen een vijftal uitgangspunten ten grondslag:

1. Focus: 'In der Beschränkung zeigt sich der Meister.' Een volledig plan op één A3'tje vraagt om prioritering. Het A3 jaarplan bevat alleen die prestaties-indicatoren en acties, waarop daadwerkelijk wordt gestuurd.

2. Combineren van handvatten voor control: er zijn vier handvatten voor het krijgen van grip op strategie-implementatie en het bereiken van veranderingen: overtugingen (bijv. kernwaarden), begrenzingen (bijv. gedragsregels), diagnostiek (bijv. monitoring) en interactie (bijv. betrokkenheid en delen van visie). Deze handvatten bepalen in onderlinge samenhang de performance van een organisatie. De A3 methodiek geeft concrete invulling aan deze vier handvatten door het periodiek agenderen van de waarden, duidelijke spelregels, diagnostiek (aan de hand van successen en punten van zorg) en interactie, zowel bij de totstandkoming van het jaarplan als het monitoren ervan.

3. Synchronisatie: de A3 methodiek laat de interne planning & control beter aansluiten op de strategische speerpunten en veranderingen gedurende een jaar. Daarnaast wordt in eerste instantie slechts die managementinformatie gepresenteerd die informatie verstrekt over de voortgang van de hoogste prioriteiten. Synchronisatie krijgt ook betekenis door het creëren van één taal. De visualisatie in het plan en de communicatieve vormgeving van de plannen en spelregels ondersteunen dit uitgangspunt. Jaarplannen worden gemakkelijker vergelijkbaar.

4. De waarde van de dialoog: een participatieve leiderschapsstijl heeft een sterke positieve invloed op het commitment en de loyaliteit van medewerkers. Een meer participatieve benadering ondersteunt de aandacht voor planning & control, maar is ook nodig om veranderingen met elkaar te kunnen bezien op de consequenties. Het vormgeven van de dialoog vanuit de kracht van de organisatie of de successen creëert daarbij een stimulerend klimaat.

5. Bijdrage aan de kenmerken van succesvo veranderende organisaties én commitment: bij het invoeren van de A3 methodiek wordt heel duidelijk een aantal principes in de organisatie ingevoerd, waardoor deze beter in staat is te veranderen en zicht te ontwikkelen, te weten: richting geven, consistent doorvertalen (verticaal), aanbrengen van samenhang (horizontaal) en het intensief organiseren van feedback .

Dieleman beschrijft kort de drie pijlers van de A3 methodiek:

1. A3 jaarplan: het A3 jaarplan is een jaarplan of veranderplan op één vel A3-papier. De beperking tot één A3 vraagt om focus. De vorm is gebaseerd op een integraal managementmodel: het EFQM Excellence Model of INK-managementmodel. Deze modellen geven een ordening en samenhang weer van alle relevante aandachtsgebieden in een organisatie. Zij maken daarbij onderscheid in resultaatgebieden (EFQM: results) en organisatiegebieden (EFQM: enablers). Dit waarborgt aandacht voor alle stakeholders en bevordert het resultaatgericht denken. Deze vorm biedt de mogeijkheid om prestatie-indicatoren/doelstellingen te vermelden op de resultaatgebieden en de samenhangende acties te definiëren op de organisatiegebieden. Het A3 jaarplan geeft in één overzicht de 'rode draden' van het jaarplan weer. 

2. A3 managementgesprek: De tweede pijler van de A3 methodiek is het A3 managementgesprek. Het A3 managementgesprek is een periodiek gesprek tussen leidinggevende van twee managementniveaus. Het A3 managementgesprek is bedoeldom de voortgang van de realisatie van het A3 jaarplan en de consequenties van nieuwe ontwikkelingen te bespreken. Met het A3 managementgesprek wordt het A3 jaarplan een werkdocument. Dit dient immers periodiek als basis voor de agenda van het managementgesprek.

3. A3 digitaal: de derde pijler van de A3 methodiek is A3 digitaal. A3 digitaal is een faciliteit voor een informatievoorziening die aansluit op het A3 jaarplan en het A3 managementgesprek. A3 digitaal presenteert een aanklikbaar A3 jaarplan in het beeldscherm, waarna de voortgangsinformatie verschijnt. De relevante informatie over de realisatie van de doelstellingen en de voortgang van acties loopt daardoor volledig synchroon met het A3 jaarplan. Daarmee wordt het eenvoudig om over de informatie te beschikken die nodig is om beslissingen te nemen in het kader van de voortgang van het A3 jaarplan. Daarnaast bevordert A3 digitaal de kwaliteit van de voorbereiding van de agenda voor het A3 managementgesprek. Het informatiesysteem fungeert daarbij als een feedbacksysteem, dat informatie zodanig ordent dat de interpretatie wordt vereenvoudigd.

Dieleman geeft vijf kenmerken van succesvol veranderende organisaties:

1. Richting: duidelijkheid over de richting verwijst naar de keuzes die een organisatie maakt. Het geeft focus en een gezamenlijke visie. Het verwijst naar strategie en ingezette routes.

2. Consistentie (verticaal): consistentie is vooral een doorvertaling - via de verticale managementlagen - van de gemeenschappelijke visie en succesbepalende factoren. Deze worden omgezet in concrete doelstellingen en in opdrachten aan de verschillende managementniveaus. (...) Een handige toets is of de nagestreefde visie ook terug te vinden is in de succesbepalende factoren en de bijbehorende prestatie-indicatoren. (...) Daarnaast moet iedereen ervaren hoe de eigen bijdrage past in het grotere plaatje.

3. Samenhang (horizontaal): samenhang betreft de horizontale afstemming tussen plannen, processen, ketens, afdelingen en acties. Proces- en ketenmanagement is een daarmee verbonden managementconcept.

4. Feedback: feedback verwijst naar het lerend vermogen en communicerend vermogen van organisaties. Deze feedback raakt alle lagen en alle organisatieaspecten. Een organisatie kan zich alleen ontwikkelen als feedback een permanente plaats heeft binnen de organisatie. Via evaluaties, monitoring, rapportages, mondelinge feedback en andere gemarkeerde momenten. Centraal in de feedback staan de doelstellingen en het gedrag van de organisatie.

5. Commitment: commitment is de mate waarin managers en medewerkers zich verbonden voelen met de organisatie en de doelen van de organisatie en de mate waarin dat hun gedrag beïnvloedt. Commitment kan ontstaan uit persoonlijke identificatie (emotionele binding), berekenende betrokkenheid (door bijvoorbeeld gebrek aan alternatieven) en verbondenheid aan het team. Loyaliteit hangt sterk samen met commitment, maar waar commitment meer is ingegeven vanuit intrinsieke motivatie, is loyaliteit meer ingegeven vanuit extrinsieke motivatie.

Bron: Generatie A3 - transformationele leiders over de betekenis van de A3 methodiek, Henk Doeleman & Manon Diepenmaat

Quality control should check the process, not the product.

William Edwards Deming

It’s a waste of time to try to make a dysfunctional design work by improving its parts.

Daniel Quinn

Process: it's what we used to call work before consultants got involved.

Anoniem

Leiding geven zonder bevelen
de outputmanager, een praktijkboek over leidinggeven vanuit visie
Filip Vandendriessche, Jef Clement

Bij Bol.com | Managementboek