Opgavegericht teamleren
Samen werken aan een groter goed
Bob Houtkamp, Manon Ruijters & Cees Anton de Vries

Bij Bol.com | Managementboek

Velen van ons zouden bijvoorbeeld zeggen dat verbetering - of lean - gelijk staat aan 'het elimineren van verspilling'. Hoewel deze populaire uitspraak in principe klopt, is hij als losstaand idee te eenvoudig gesteld. De negatieve uitkomst van 'verbetering staat gelijk aan het elimineren van verspilling' als manier van denken is tweeledig: we kunnen niet onderscheiden wat precies belangrijk is om te verbeteren, en we hebben de neiging om de efficiëntie op één gebied te maximaliseren ten koste van een ander gebied, en dus de verspilling te verschuiven - en niet het geheel te optimaliseren en te synchroniseren.

(...)

Wat hier mist is een besef van richting (...), een lange termijnvisie met een streefdoel ... [als] brede beschrijving van een toestand die we graag bereikt willen hebben in de toekomst.

[Mike Rother hanteert als definitie] voor continue verbetering en aanpassing: komen tot een gewenste toestand door in het onbekende terrein er naartoe de omstandigheden aan te voelen en adequaat op te reageren.

(...)

Een langetermijnvisie of richting helpt om onze manier van denken en handelen doelgerichter te maken, omdat anders voorstellen los van elkaar beoordeeld worden in plaats van als onderdeel van een groter streven.

(...)

Toyota's visie voor productieactiviteiten

Toyota heeft tientallen jaren een langetermijnvisie gevolgd met de volgende elementen:

• Nul fouten
• Honderd procent waardetoevoeging
• Enkelstuks flow, in volgorde, op order
• Veiligheid voor mensen

Toyota ziet deze specifieke ideale staat - als die over de hele waardestroom bereikt kan worden - als dé manier van produceren met de hoogste kwaliteit, tegen de laagste kosten en de kortste doorlooptijd. In de laatste jaren is Toyota begonnen deze visie de 'true north' voor productie te noemen. U kunt deze productievisie zien als een 'gesynchroniseerde enkelstuks ... flow van A tot Z tegen de laagst mogelijke kosten' of als 'een continue flow'.

(...)

Het productiesysteem van Toyota is gericht op het verminderen van kosten en verbeteren van kwaliteit door steeds dichter bij een complete, gesynchroniseerde, verspillingsvrije enkelstuks flow te komen. (...) Een visie gloort ver weg aan de horizon en de weg ernaartoe is lang, onduidelijk en onvoorspelbaar. Hoe vinden we en blijven we op die weg.

Doeltoestanden

Toyota werkt toe naar een visie middels iets wat ik 'doeltoestanden' noem. In alle lagen van de organisatie leert Toyota-persponeel om opeenvolgende doeltoestanden te definiëren en te werken naar wat er op dat moment nagestreefd wordt. Deze toestand is in principe elke keer een stap in de richting van de visie en een uitdaging die net voorbij het huidige kunnen streeft. Je kunt een doeltoestand zien als een gewenste staat op een veel kortere termijn, die preciezer gedefinieerd is dan de verre toekomstvisie. ...

Als er eenmaal eenmaal een doeltoestand gedefinieerd is, is die niet optioneel of makkelijk aan te passen. Hij blijft overeind. Hoe die doeltoestand bereikt wordt is wel optioneel en daarbij kan gebruik worden gemaakt van waar mensen goed in zijn: de mentaliteit van je handen uit de mouwen steken, de vindingrijkhijd en creativiteit om nieuwe prestatieniveaus te kunnen bereiken.

Bron: Toyota Kata, Mike Rother

Volgens Jeffrey Liker en Michael Hoseus zijn er twee manieren om naar een probleem te kijken: een 'westerse' blik en de manier van Toyota:

Bron: Toyota Culture, Jeffrey Liker & Michael Hoseus; via: Praktisch Lean Management, Bas Lohman & Jeroen van Os

Gedoemanagement
gedoe is pas gedoe als jij er gedoe van maakt
Frank Schurink

Bij Bol.com | Managementboek

Praktijkboek Teamcoaching
Oefeningen, modellen en checklists
Martijn Vroemen

Bij Bol.com | Managementboek

Bron: Why breakthrough innovation is overrated (and what you should do instead)

Lead with Respect
A Novel of Lean Practice
Freddy Ballé, Michael Ballé

Bij Bol.com | Managementboek

Visueel Samenwerken
Een krachtige toolkit om meetings, projecten & processen te verbeteren
Ole Qvist-Sorensen

Bij Bol.com | Managementboek

In het artikel Lean, not mean in het Herst-nummer van Slow Management gaat Marike van Zanten in op de vraag of Lean 'Angelsaksisch' of 'Rijnlands' is. In de digitale versie van het artikel ontbreekt het onderstaande kader waarin wordt ingegaan op het ontstaan en de essentie van Lean:

The Toyota Way: building cars, building people

Voor de ontstaangeschiedenis van Lean Management moeten we even terug naar het begin van de vorige eeuw, toen Henry Ford het scientific management van Frederick Taylor gebruikte voor de productie van zijn T-Ford. Het gestroomlijnde productieproces leidde tot een snelle doorlooptijd maar ging ten koste van de variatie. Beroemd is de uitspraak van Ford dat hij alle kleuren kon leveren 'als het maar zwart is.'

Na de Tweede Wereldoorlog bedenkt productiechef Taiichi Ohno van Toyota een systeem om toch te voldoen aan de toenemende behoefte aan variatie, zónder de doorlooptijd te vertragen. Het Toyota Production System streeft naar het leveren van de beste kwaliteit tegen de laagste kosten binnen de sneltste doorlooptijd door het steeds verder terugbrengen van de verspilling van middelen, menskracht, tijd en geld. Eén van de pijlers van het systeem is de door Toyota-grondlegger Kiichiro Toyoda ontwikkelde just in time-levering, dat overtollige voorraden voorkomt. Ook kaizen vormt een belangrijk onderdeel: voortdurende (proces)verbetering met respect voor mensen en met behulp van intensieve betrokkenheid van de gemba, de werkvloer.

Het systeem van Toyota kreeg in 1990 wereldwijde bekendheid door het boek The Machine That Changed The World, het resultaat van vijf jaar onderzoek door het Massachusetts Institue of Technology. De auteurs Jim Womack, Daniel Jones en Daniel Roos introduceerden de term lean production om de Toyota Way te onderscheiden van de massaproductie van autofabrikanten als General Motors. Womack en Jones formuleerden ook vijf lean-principes:

1. Beschrijf de door de klant gewenste waarde.

2. Identificeer de waardestromen.

3. Elimineer verspilling (zoals overproductie, voorraden fouten, verstoringen en wachttijden): zorg voor een vlotte doorstroom.

4. Zorg voor vraaggestuurde productie.

5. Streef naar perfectie (True North).

Continu het aantal stappen, de benodigde tijd en de hoeveelheid informatie omlaag brengen, dat is de kunst. Het gaat bij het Toyota Productie Systeem echter niet alleen om het voldoen aan de klantvraag, maar evenzeer om het ontwikkelen van de medewerker. Toyota's slogan luidt niet voor niets: Before we build cars, we build people.

Bron: Lean, not mean, Marike van Zanten in Slow Management, nummer 18 (Taylor Voorbij), herfst 2011