Multi-tasking is the ability to screw everything up simultaneously.

Jeremy Clarkson

Binnen de Provinciale EnTerprise Referentie Architectuur (PETRA) wordt ingegaan om de samenhang tussen producten en processen.

Om producten en diensten te kunnen leveren, worden processen doorlopen. Een proces wordt gedefinieerd als een geordende reeks van handelingen en oordelen door een mens of machine gericht op een bekend resultaat. Hierbij wordt het resultaat (de output) gezien als het product dat voortgebracht wordt ten bate van een afnemer.

Volgens PETRA laat een juist ontworpen procesarchitectuur zien hoe een samenhangend geheel van processen toegevoegde waarde levert aan de meest logische afnemer via het meest optimale kanaal. Met andere woorden er is dus een nadrukkelijk verband tussen de product- en procesarchitectuur. Sterker nog, modellen en principes binnen de procesarchitectuur worden altijd van het perspectief van de klant vormgegeven, van buiten naar binnen. De volgende weergave geeft aan hoe de samenhang tussen producten en processen wordt gewaarborgd op een lager detailniveau.

Productdecompositie

Productcombinatie
Product dat door verschillende ketenpartners van toegevoegde waarde wordt verzien en in één pakket de gezamenlijke afnemer bereikt.

Productgroep
Verzameling van producten die een overeenkomstige afnemersgroep kent en gelijke productkenmerken vertoont.

Product
Een product is het resultaat van een afgeronde inspanning waarmee de provincie in de behoefte van haar afnemer voorziet en wordt voortgebracht middels een bedrijfsproces.

Deelproduct
Een onderdeel van een product dat wordt vervaardigd door een afgebakend organisatieonderdeel middels een werkproces en gezamenlijk met andere deelproducten een product vormt die wordt afgenomen door een afnemer.

Procesdecompositie

Ketenproces
Geordende reeks producten die door verschillende organisaties aan elkaar worden geleverd met als doel om via één organisatie een (combinatie van) dienst(en) te leveren aan een burger, bedrijf of maatschappelijke instelling.

Hoofdproces
Verzameling bedrijfsprocessen die producten voortbrengt die vergelijkbare kenmerken kennen en door een zelfde afnemersgroep wordt afgenomen. De hoofdprocessen behouden op lange termijn hun geldigheid. Hoofdprocessen kunnen worden gekoppeld aan bedrijfsfuncties.

Bedrijfsproces
Geordende reeks werkprocessen die binnen één organisatie wordt uitgevoerd met als doel om een product te leveren aan een burger, bedrijf of maatschappelijke instelling.

Werkproces
Geordende reeks van processtappen die binnen één organisatorische eenheid (bureau) binnen een organisatie wordt uitgevoerd met als doel een specifieke bijdrage (prestatie) te leveren aan een dienst die uiteindelijke zal worden geleverd aan een burger, een bedrijf of een maatschappelijke instelling.

Processtap
Geordende reeks handelingen die ononderbroken wordt uitgevoerd door één mens of machine in eenheid van tijd, plaats en handelen.

Handeling
Kleinst mogelijke eenheid van werk die zinvol en onderscheiden kan worden uitgevoerd door één persoon of machine op één plek en op één moment.

Bron: Processen en procesmanagement, (Petra-wiki op Wikixl)

Een gangbare methode om de verdeling van verantwoordelijkheden in het kader van risicobeheersing weer te geven is de indeling in ‘lines of defense’

Bron:Integraal risicomanagement, Handreiking integraal risicomanagement voor pensioenfondsen, 2012

To manage one must lead. To lead, one must understand the work that he and his people are responsible for.

W. Edwards Deming

Systems thinking is a discipline for seeing wholes. It is a framework for seeing interrelationships rather than things, for seeing ‘patterns of change’ rather than static ‘snapshots.’

Peter Senge

Volgens Jos Tolsma en Dirk de Wit zullen initiatieven op het gebied van Business process management (BPM) alleen renderen als ze zijn afgestemd op de doelen van een organisatie. Het BPM-model van Tolsma en De Wit 'gaat uit van de organisatiedoelen en koppelt de daarvoor vereiste randvoorwaarden aan de onderscheiden niveaus van processturing'

'Het model biedt een referentiekader om te bepalen aan welke randvoorwaarden de organisatie al voldoet en aan welke randvoorwaarden ze aanvullend moet voldoen om gewenste bedrijfsdoelen optimaal te ondersteunen. Randvoorwaarden moeten onderlinge samenhang vertonen en gekoppeld zijn aan een bepaald niveau van sturing.'

Tolsma en De Wit onderscheiden binnen het model drie niveaus van sturing:

Niveau 1. Sturing op taken
De organisatie is te typeren als functioneel georganiseerd en wordt primair gestuurd op jaarplannen, budgetten en aantallen fte’s. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn expliciet beschreven. De kenmerkende doelstelling is samen te vatten als ‘het willen beheersen van de uitvoering van alle functies en taken binnen de organisatie’. De organisatie moet voldoen aan de eisen van de toezichthouders en wil de risico’s beperken.

Als randvoorwaarden gelden dat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn uitgewerkt in functiebeschrijvingen, AO-beschrijvingen en procedures. Er zijn werkinstructies opgesteld voor de medewerkers, waarin staat beschreven hoe de betreffende taken moeten worden uitgevoerd.

Niveau 2. Sturing op werkprocessen
De organisatie is functioneel ingericht, maar binnen de organisatie groeit het bewustzijn dat door sturing op processen de gewenste resultaten van de afdeling beter voorspelbaar en realiseerbaar worden.
Diverse afdelingen ondernemen initiatieven voor het (her)ontwerpen van de processen en schaffen eigen hulpmiddelen daarvoor aan.

Een kenmerkende doelstelling voor dit soort organisaties is ‘het willen beheersen van de afdelingsprocessen’. De operationele managers realiseren de resultaten van hun afdeling door een optimale uitvoering van de processen binnen de
afdeling. Deze omschakeling van functies naar processen vindt meestal plaats als er bijvoorbeeld een kwaliteitssysteem wordt ingevoerd of als er moet worden voldaan aan verantwoordingseisen. Randvoorwaarde voor het beheersbaar maken van afdelingsprocessen is dat de processen moeten worden bepaald en beschreven. Per proces moeten de resultaten (performance-indicatoren) vaststaan, evenals wie verantwoordelijk is voor de operationele uitvoering. Voor medewerkers is het van belang in te gaan zien dat de taken die zij uitvoeren een bijdrage leveren aan het procesresultaat. Om verbeteringen in de uitvoering te bepalen zijn periodieke evaluaties en audits gewenst.
Deze evaluaties kunnen leiden tot het herontwerpen van de processen en het herinrichten van de afdeling.

Zodra op bredere schaal de voordelen van procesgericht sturen van de afdelingen blijken, ontstaat de behoefte om te sturen op de samenhang tussen de processen die samen de eindproducten voortbrengen.

Niveau 3. Sturing op samenhang
De organisatie is op dit niveau te kenmerken als een procesgerichte organisatie. Sturing op processen is leidend ten opzichte van de functionele sturing. Er is sprake van een kanteling van de organisatie. De algemene doelstelling behorend bij niveau 3 is te omschrijven als ‘het willen verbeteren van de bedrijfsprocessen’ (grotere effectiviteit of efficiency dan wel meer klantbinding). Afhankelijk van de strategische keuzen van de organisatie en het type bedrijfsproces, kan hierbij de nadruk liggen op de samenhang tussen de interne bedrijfsprocessen, de samenhang met de processen van de leveranciers, of de processen van de klant of afnemer.  Met sturing op de samenhang tussen interne werkprocessen is de doelstelling ‘het verhogen van de effectiviteit en efficiency op het niveau van bedrijfsprocessen’ te realiseren. Doelen als het doorvoeren van procesherontwerpen (BPR), het invoeren van shared services centers of WFM- en ERP-systemen, het voldoen aan de eisen van ISO, SOX’s of Basel II, het outsourcen van taken of de éénloketgedachte worden op dit besturingsniveau ondersteund.

Per bedrijfsproces is één proceseigenaar (verantwoordelijk voor de inrichting van het proces) aangesteld. De procesmanagers (operationeel verantwoordelijk voor het betreffende proces) sturen de betrokken medewerkers operationeel, of eventueel hiërarchisch aan. Randvoorwaarden zijn dat per proces van bedrijfsdoelen afgeleide prestatie-indicatoren zijn vastgesteld, dat risicoanalyses op bedrijfsprocesniveau zijn uitgevoerd, dat risicomaatregelen zijn getroffen en dat er periodiek procesaudits en prestatieanalyses worden uitgevoerd. De processen zijn ontworpen op basis van een organisatiebrede procesarchitectuur, waarin de samenhang tussen de te onderscheiden werkprocessen staat beschreven, evenals de richtlijnen en standaarden die alle procesontwerpers moeten hanteren.

Niveau 4. Sturing op integrale keten
Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een samenwerkingsverband, waarbij één van de partijen de regie over de samenwerking voert. Het betreft organisaties die vanuit de maatschappelijke rol als ketenpartner moeten functioneren, evenals organisaties die vanwege de specifieke competenties die zij bezitten, strategisch gekozen hebben voor dit model om de concurrentie gezamenlijk aan te kunnen.

In deze situatie is de organisatie niet de eindleverancier voor de klant, maar één van de partijen die samen met andere ketenpartijen het eindresultaat produceren. De doelstelling van het sturen op de integrale keten is ‘het verbeteren van de ketenprestaties over alle betrokken partijen heen’. Om als ketenpartij goed te kunnen functioneren moeten alle voorwaarden van de voorgaande niveaus zijn ingevuld. Tevens dient er een ketenregisseur te zijn benoemd die zorg draagt voor de juiste afbakening tussen de partijen en te leveren bijdragen door de deelnemende partijen. Het gebruik van standaard communicatieprotocollen, gegevensbanken en informatiesystemen zijn belangrijke voorwaar- den voor succes (keteninformatisering, authentieke bronbestanden).

Zie ook:

• BPM volgens Tolsma en De Wit (2)
• Processen volgens Tolsma & De wit

Bron: Sturen met het BPM-model: hoe u procesmanagement effectief kunt toepassen Jos Tolsma, Dirk de Wit, 2006

Naeem Arif en Arie Molenkamp beschrijven het Three Lines of Defence-model als volgt:

Het Three Lines of Defencemodel maakt expliciet dat het management primair verantwoordelijk is voor de realisatie van de strategie, voor de daarvan afgeleide doelstellingen en voor de beoogde waardecreatie. Dat is naar onze overtuiging de belangrijkste notie van het model. Het lijnmanagement op de diverse organisatieniveaus is aanspreekbaar op de goede sturing en beheersing van de organisatie, op het managen van de risico’s die met de bedrijfsvoering samenhangen en op de volledigheid en betrouwbaarheid van de verantwoordingsinformatie. De tussen het decentrale management en de hoogste leiding te maken afspraken zijn doorgaans in managementcontracten opgenomen.

De tweede lijn is verantwoordelijk voor de structuur en inrichting van de organisatie. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om de inbedding van concerncomités, om de positionering van decentrale controllers en om het ontwikkelen van voorschriften over toe te passen wet- en regelgeving. De tweede lijn ondersteunt het verantwoordelijke management bij het identificeren en bewaken van risico’s. De tweede lijn ontwikkelt systemen voor procesbeheersing, planning & control, informatieverwerking, communicatie en rapportage. Dit ter ondersteuning van de decentrale lijnmanager bij het bijsturen van de procesvoering, het uitvoeren van evaluaties en het afleggen van verantwoording.

De derde lijn in het model staat voor de internal auditfunctie (IAF). Deze voorziet de hoogste leiding van aanvullende zekerheid over de kwaliteit van sturing en beheersing. IAF is dus niet in directe zin verantwoordelijk voor de kwaliteit van het in control
zijn van de organisatie, IAF kan wel worden aangesproken op de mate waarin ze in staat is om de inconsistenties in de opzet en het bestaan van de control frameworks te analyseren en zichtbaar te maken.

Bron: Controller en internal auditor: samen voor organisatiecontinuïteit, Naeem Arif, Arie Molenkamp, in AUDIT, nummer 4, december 2011

Because a system is a whole that cannot be divided into independent parts, its performance is never equal to the sum of the actions of its parts taken separately; it is a function of their interactions.

Russell Ackoff

Een opsomming wordt visueel veel aantrekkelijker door gebruik te maken van bovenstaande bingonummers.

Volgens PWC is het uitgangspunt bij het 'Three Lines of Defense' (3LoD) model dat het lijnmanagement (de business) verantwoordelijk is voor haar eigen processen.
Daarnaast moet er een functie zijn die de 1e lijn ondersteunt, adviseert, coördineert en bewaakt of het management zijn verantwoordelijkheden ook daadwerkelijk neemt. Dit is de tweede lijn. De tweede lijn is ook verantwoordelijk voor bepaalde beleidsvoorbereidende taken en het organiseren van integrale risk assessments.

Binnen een organisatie is het wenselijk dat er een functie bestaat die controleert of het samenspel tussen de eerste en tweede lijn soepel functioneert en daarover een objectief, onafhankelijk oordeel velt met mogelijkheden tot verbetering. Deze functie is de derde lijn, een afdeling - vaak Internal Audit - die volledig los van alle andere organisatieonderdelen opereert.

Bron: 'Three Lines of Defense' model, PWC