Scrum in actie
maak van elk project een succes
Mariëlle Roozemond, Petra de Boer, Maarten Bruns, Nienke van de Hoef, Gidion Peter & Willy Wijnands

Bij Bol.com | Managementboek

Bewaren

Better Thinking, Better Results
Case Study and Analysis of an Enterprise-wide Lean Transformation
Bob Emiliani, Lawrence Grasso, David Stec

Bij Bol.com

Alhoewel processen centraal staan in hun bedrijfsvoering, zijn de meeste managers zich daarvan niet bewust, denken er nooit over na, meten ze nooit en gaan niet na of ze verbeterd kunnen worden.

Michael Hammer

In het eBook Integraal Performance Management - een bewezen aanpak voor prestatiemanagement introduceert iPM Partners een model voor integraal Performance Management (iPM), waarbinnen drie soorten processen worden onderscheiden:

Integraal  Performance  Management  is  een  Performance  Management  aanpak  die  (1) strategie & stuurinformatie, (2) leiderschap, samenwerking & cultuur, (3) informatielogistiek en business intelligence en (4) het continu verbeteren van processen verbindt, waardoor organisaties beter in staat zijn hun doelstellingen te realiseren.

(...)

Op het hoogste niveau van processen onderkennen we [drie soorten processen:]

1. Klantprocessen ('klantketens'): processen die starten en eindigen bij de klant. De start is een eerste trigger  (bijvoorbeeld bestelling) of latente behoefte. De klantketen eindigt met een concreet product of dienst.

2. Management of sturende processen: processen die de organisatie besturen en beleidskaders vaststellen en onderhouden zoals de processen in de P&C cyclus.

3. Ondersteunende processen: processen binnen de organisatie die producten en diensten leveren aan interne klanten.

Klantprocessen starten bij de behoefte van de klant en eindigen zodra de behoefte van de klant is ingevuld, iedere organisatie heeft ze maar het vreemde is dat ze niet zichtbaar zijn voor de mensen die er werken.

Welke producten of diensten leveren we op het eind van de dag aan onze klanten? Welke processen brengen deze producten en diensten voort? Zijn deze processen voor de verschillende product-marktcombinatie verschillend of niet? Wat start deze processen? Op basis van deze vragen ontstaat, wat wij noemen, het hoogste abstractieniveau van het procesmodel. Het bevat alle klantprocessen, aangevuld met management- en ondersteunende processen. Aan het begin en eind van een klant-klantproces staat de klant.

De klant initieert het proces en het resultaat is een concreet product of dienst (waar de klant voor wil betalen).

[Op het niveau van klantprocessen zijn Kritische Prestatie Indicatoren (KPI's) nodig] die het klantproces bewaken en bijdragen aan de indicatoren op de bovenliggende strategische doelen. Een KPI is een variabele om een prestatie van de organisatie te meten. Is kwantitatief en dient SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdsgebonden) geformuleerd te worden.

[Door de klantketen centraal te stellen] denk je in oorzaak en gevolg relaties over de organisatieonderdelen heen. De klantprocessen zijn leidend in het vertalen van KPI's naar de werkvloer. Het start vanuit de strategie. Middels een strategiekaart (A4 met doelstellingen en KPI's waarmee strategie eenvoudig communiceerbaar is voor medewerkers) en met een beperkt aantal doelen (vijf tot zeven voor de gehele organisatie), worden KPI's gekoppeld aan de klantprocessen. Hiermee wordt bewaakt dat klantwaarde wordt gegenereerd, op een efficiënte wijze. Door KPI's op deze klantprocessen te kopplen wordt het hokjes- en silo-denken doorbroken en wordt 'afschuif'-gedrag (non-performance is altijd de schuld van de andere afdeling) vermeden. Deze klantprocessen zijn de basis vor het maken van KPI-bomen waarbij het voor iedere medewerker en team duidelijk wordt hoe zij, binnen dit klantproces, waarde toevoegen voor de klant en hoe het klantproces bijdraagt aan de strategie.  Door de KPI-structuur aan klantprocessen te koppelen ontstaat doelcongruentie binnen uw organisatie. Alle medewerkers werkzaam binnen dezelfde klantketen gaan voor hetzelfde resultaat.  

Bron: Integraal Performance Management - een bewezen aanpak voor prestatiemanagement

Volgens André de Waal

beschrijft in zijn Lexicon Prestatiemanagement het begrip kritische succesfactor:

Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door rapportage van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.

(...)

Deelprocessen van prestatiemanagement zijn:

• Strategie-ontwikkeling: het formuleren van duidelijke strategische doelstellingen en actieplannen, die leiden tot een meetbare prestatieverbetering.
• Budgettering/normstelling: creëren van een duidelijk operationeel actieplan om de waardestuwers te verbeteren, middelen toe te wijzen en financiële doelen te stellen voor het komende jaar.
• Prestatiemeting: het meten, verwerken en distribueren van data en informatie op een zodanige manier dat de overige deelprocessen efficiënt kunnen verlopen.
• Prestatiebeoordeling: periodiek beoordelen van de daadwerkelijk geleverde prestaties ten opzichte van gestelde normen en prognoses, zodat tijdige en preventieve en correctieve actie kan worden ondernomen om de organisatie weer op het goede spoor te krijgen.
• Prestatiebeloning: het koppelen van strategische en operationele acties voor de verbetering van waardestuwers aan beloningsstructuren.

Bron: Lexicon Prestatiemanagement, André de Waal

Real Lean
Critical Issues and Opportunities in Lean Management (Volume Two)
Bob Emiliani

Bij Bol.com

All are lunatics, but he who can analyze his delusion is called a philosopher.  

Ambrose Bierce

Philosophy begins in wonder.  And, at the end, when philosophic thought has done its best, the wonder remains.

Alfred North Whitehead

De prestatiemetingspiramide is een ontwikkelingsmethode, geïntroduceerd door De Waal en Bulthuis, voor kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. In de prestatiepiramide zijn vier lagen te onderscheiden, die volgtijdelijk van boven naar beneden moeten worden doorlopen:

1. Missie: allereerst moet een organisatie haar missie formuleren door het beantwoorden van de vraag: 'Wat willen we als organisatie bereiken?'

2. Strategie: vervolgens formuleert een organisatie haar strategie, door het beantwoorden van de vragen: 'Hoe gaan we als organisatie onze missie vervullen? Hoe gaan we bereiken wat we willen?

3. Strategische doelstellingen en strategische kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren: om de strategie zo concreet en tastbaar mogelijk te maken worden strategische doelstellingen geformuleerd. Vaak is de strategie in vage bewoordingen omschreven. Door het formuleren van één of meer strategische doelstellingen wordt duidelijk welke activiteiten ontplooid moeten worden voor het realiseren van de strategie. Of de strategische doelstellingen worden gerealiseerd wordt gevolgd met strategische kritische succesfactoren en gemeten met strategische prestatie-indicatoren.

4. Functionele doelstellingen en functionele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren: een organisatiefunctie, -proces of -afdeling kan het bereiken van de missie en strategie van de organisatie ondersteunen door de geformuleerde strategische doelstellingen naar het eigen functionele gebied (of proces) te vertalen in functionele doelstellingen, om deze vervolgens zo goed mogelijk te realiseren. De mate van realisatie wordt gevolgd met funcionele kritische succesfactoren en gemeten met functionele prestatie-indicatoren.

5. Cruciale bedrijfsactiviteiten en operationele kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren: naast de missie en de strategie heeft een organisatie ook te maken met belangrijke operationele bedrijfsactiviteiten, die ook wel 'cruciale bedrijfsactiviteiten worden genoemd.

6. Omgevingsfactoren en -indicatoren: parameters die iets zeggen over de omgeving waarin de organisatie opereert, in het bijzonder over het verloop van voor de organisatie relevante ontwikkelingen. Het zijn belangrijke parameters die door de organisatie slechts voor een deel en vaak zelfs helemaal niet beheersbaar zijn maar die wel invloed op de resultaten van de organisatie hebben.

Zie ook:

• Prestatiepiramide van Lynch & Cross volgens André de Waal
• Prestatiemetingspiramide van André de Waal en Henk Bulthuis